Необходимость применения методологии управления проектами

Реализация выбранного варианта

Выбор лучшего варианта

Оценка возможных результатов каждого варианта

Формирование набора различных вариантов

Определение необходимости решения

Нужно ли разрабатывать новый план? Подходящее ли для этого время? Есть ли что-либо, для достижения чего мы должны изменить план оставшихся работ? Известно ли что-либо о будущих проблемах, которые требуют изменения плана?

Не следует сидеть и ждать, когда наступит кризис при выполнении проекта, а необходимо постоянно думать и принимать решения по улучшению плана и предотвращению возможного кризиса.

Не нужно ждать того, когда отчеты покажут перерасход средств или отставание в работе. Оба эти традиционные основания для принятия решений исходят из предположения, что первоначальные план работ и смета правильные. Часто одно или оба эти предположения ошибочны.

Возможны различные варианты выполнения проекта. Необходимо представить возможные варианты, и не только очевидные с точки зрения опыта участников проекта. Если другие специалисты знают проблему лучше, целесообразно привлечь их к этой работе. На этом этапе никакой из вариантов нельзя отвергать.

Каждый вариант имеет свою производительность работ, стоимость и продолжительность выполнения проекта. Необходимо оценить их и так же, как ра­нее, для этого можно привлечь специалистов, предварительно убедившись, что они объективны в своих суждениях и оценках.

Прежде всего, необходимо отвергнуть варианты, результаты которых противоре­чат целям проекта, а затем из оставшихся выбрать тот, который лучше всего соответствует целям проекта. Если основной целью является совре­менное или досрочное окончание, то целесообразно выбрать вариант с наилучшим временем выполнения. Если главное - экономия денег и соблюдение сметы расхо­дов, то нужно выбрать вариант с минимальными расходами. Аналогично следует посту­пить в случае, если главное - это максимальная производительность работ.

Необходимо изменить план в соответствии с принятым решением и сообщить об этом, а также об изменениях в производительности, стоимости и времени всем исполнителям. Если изменения серьезные, целесообразно объяснить, почему они были сделаны. Однако и при соблюдении указанной технологии принятия реше­ний не все бывает гладко. Иногда ни один из вариантов, рассматриваемых на четвертом этапе, не удовлетворяет целям проекта. В этом случае следует возвратиться ко второму этапу и разработать новые варианты.

Иногда два лучших варианта на четвертом этапе трудно различить и выбрать из них один. В этом случае нужно возвратиться к третьему этапу и попытаться найти дополнительную информацию для уточнения оценки характеристик этих вариантов. Если и это не дает результатов, можно использовать случайный выбор.

В ряде случаев ни одна из трех целей проекта не является главной и выбор наилучшего варианта затруднен. Это случается не так уж часто, так как обычно сравнительная значимость целей очевидна. Например, если требуется изменить решение в связи с задержкой работ, то главная цель — время, если в связи с перерасходом средство — стоимость.

При управлении процессом принятия решений руководитель проекта должен обеспечить резервы, достаточные для разрешения непредвиденных проблем. Он должен контролировать, сколько денег и времени выделяется на решение текущих проблем. Руководитель проекта должен уметь определять необходимый объем резервов на каждой стадии проекта. Хотя он обычно и не является техническим экспертом, руководитель проекта должен обладать способностью совершенно точно оценивать данные, которые дают ему технические эксперты, и, следовательно, предусмотреть случайности, от которых он должен защититься при помощи резервов.

Если руководитель проекта использует эту технику принятия решений эффективно и побуждает использовать ее других исполнителей, принимающих бо­лее детальные решения, то это в значительной степени снижает риск невыполнения проекта и недостижения его целей. Кроме того, можно использовать три стратегии поведения руководителя.

1) Тщательно продумывать будущие ситуации. Руководитель проекта часто является единственным лицом проекта, кто думает о будущем. И он должен делать это так, чтобы не возникали вы­шеописанные проблемы.

2) Создавать резервы больше, чем рекомендуют. Руководитель проекта должен обеспечить, что оценки продолжительности и стоимости работ в конце проекта явля­ются более надежными, чем в начале. Необходимо точнее оценивать си­туацию, когда остается не очень много работ и вариантов их осуществления.

3) Быть гибким. Руководитель проекта должен быть готовым к заимствованию ресурсов, финансовых средств и времени от одних работ и передаче другим с тем, чтобы смягчить предвидимые затруднения в реализации плана.

Различные организации (промышленные, общественные, правительственные), столкнувшись с возрастающими проблемами и сложными задачами в своей работе, первоначально пытались решать эту проблему с точки зрения традиционных иерархических управленческих структур, воспринятых от военных организаций. Эти структуры просты и удобны для высшего руководства. В них каждый сотрудник подчиняется только одному начальнику. Вся организация делится на подразделения, специализирующиеся на отдельных функциях или видах работ. Это представляется вполне естественным, ведет к упрощению организационной структуры, лучшему общению и использованию работников одной специальности. Такие линейные (функциональные) подразделения часто обеспечивают высокую производительность и эффективность работ, но вместе с тем им свойственны определенные принципиальные недостатки.

1. Неспособность специализированных (функциональных) подразделений организовать эффективную совместную работу и координацию с другими функциональными подразделениями, заказчиком, правительственными органами и т. д. Это часто оказывается критическим для успеха проекта или организации.

2. Соперничество или вражда между линейными подразделениями может привести к потере или задержке критически важной информации.

3. Ответственность за взаимоотношения и координацию может быть размытой или неопределенной из-за параллелизма или неправильного распределения обязанностей.

4. Когда ответственность за работу, которая выполняется несколькими линейными подразделениями, распределяется между ними, то это замедляет и усложняет процесс принятия решений и оказывает отрицательное влияние на весь проект. При этом увеличивается вероятность неадекватного или запоздалого реагирования на изменения условий проекта, что также отрицательно сказывается на проекте.

5. С ростом размеров организации и организационной сложности высшему руководству становится все сложнее уделять внимание повседневным проблемам отдельных проектов.

Любая из перечисленных причин может привести к неудаче проекта и неприятностям для руководства организации. При попытке выяснить причины неудач высшее руководство сталкивается с тем, что функциональные менеджеры указывают друг на друга, и невозможно получить объективную и достаточную информацию о причинах неудач.

Столкнувшись с описанной ситуацией, высшее руководство обычно приходит к выводу, что нужны изменения и, в частности, необходим контроль и один источник информации о реализации проекта. При попытке реализовать эту идею возможны различные подходы и управление проектами является одним из них.

Управление проектами нужно не всегда и прежде чем его выбрать, необходимо ответить на целый ряд вопросов, касающихся проекта или деятельности организации:

1. Является ли проект очень большим?

2. Является ли проект технически очень сложным?

3. Представляет ли собой проект настоящую систему, состоящую из отдельных частей или подсистем, которые должны быть объединены в единое функционально связанное целое?

4. Является ли проект частью другой системы и необходима ли тесная интеграция с ней, если эта большая система имеет проектную организацию?

5. Ощущает ли высшее руководство большую потребность в едином источнике информации и ответственности за проект в целом?

6. Необходим ли строгий сметный и финансовый контроль?

7. Предвидятся ли большие ограничения в смете и календарных графиках?

8. Необходимо ли быстрое реагирование на изменение условий проекта?

9. Связан ли проект с привлечением большого числа функциональных подразделений и видов работ?

10. Может ли проект серьезно задеть сложившуюся организационную структуру?

11. Необходимо ли привлечение более двух подразделений для взаимодействия с заказчиками или потребителями?

12. Есть ли другие сложные проекты, которые будут осуществляться и конкурировать с рассматриваемым проектом?

13. Возможен ли конфликт между линейными менеджерами, привлеченными к проекту?

14. Есть ли организация, отвечающая за своевременное окончание проекта?

15. Существует ли возможность, что какие-либо изменения могут нанести серьезный ущерб проекту до его завершения?

16. Есть ли необходимость в больших внешних закупках и поставках материалов, оборудования, услуг?

17. Нужно ли привлекать субконтракторов для выполнения большой части проекта?

18. Нужна ли экспертиза или утверждение проекта государственными ор-ганами? Может ли экспертиза или утверждение вызвать проблемы и противоречия?

Если на многие из этих вопросов или на несколько из них, но очень важных, критических для проекта, ответы положительные, то следует применить методологию управления проектами.

Однако прежде чем принять такое решение, следует подумать, так как последствия будут весьма серьезными. Так, для высшего руководства это означает поделиться своей властью и правами, функциональные менеджеры и их сотрудники будут частично или полностью подчинены проектному менеджеру (матричная организация работ).

Если будет введена матричная организационная структура, то это вызовет сопротивление консервативных менеджеров. Поэтому следует подумать и об альтернативах Управлению проектами, если высшее руководство не хочет идти на большие изменения в управлении или считает проект не очень сложным.

Альтернативами управлению проектами являются:

1. Назначить головное подразделение и функциональную группу с ответственностью за координацию и, при необходимости, руководство другими подразделениями. Это может оказаться эффективным для малых проектов или малых организаций, однако для больших сложных проектов, как правило, не эффективно.

2. Прямой контроль проекта высшим руководством. Это эффективно, но при условии, что у высших руководителей имеется достаточно времени для повседневного руководства проектом. В противном случае положительного эффекта не будет.

3. Четкое определение прав и обязанностей всех вовлеченных в проект подразделений. Однако даже самые подробные инструкции могут быть неправильно поняты, особенно в сложных проектах. Эта альтернатива эффективна при наличии у всех участников большого желания сотрудничать друг с другом, что на практике встречается не часто.

4. Назначить координатора проекта, который будет выполнять одну из основных функций проектного менеджера, - информировать высшее руководство о ходе проекта. Однако такой координатор не может нести ответственности за проект, так как не имеет права принятия решений и руководства проектом.

Если рассмотренные выше альтернативы отвергаются, то высшее руководство должно четко представить, в чем же состоит Управление проектами, что оно дает и будет ли польза от него больше, чем связанные с его использованием потери.

Дата добавления: 2014-01-05