Нормы непредвиденных расходов

(рекомендации по резервированию средств)

Таблица 2.

Название	Изменение непредвиденных Расходов, %
1. Затраты/продолжительность работ российских исполнителей	+20
2. Затраты/продолжительность работ иностранных исполнителей	+10
3. Увеличение прямых производственных затрат	+20
4. Снижение производства	-20
5. Увеличение процента за кредит	+20

Материальные резервы означают создание специального страхового запаса, например, формирование запаса сырья и материалов для обеспечения бесперебойного производства в течение определенного времени без дополнительных поставок.

Ø Под локализацией рисков понимают выделение определенных видов деятельности, которые могут привести к локализации риска. В качестве примера можно привести создание отдельной фирмы (предприятия) для реализации нового рискованного инвестиционного проекта.

Необходимо отметить, что осуществление мероприятий по управлению рисками требует проведения не только глубокого качественного, но и определенных элементов количественного анализа рисков.

Макро-уровень регулирования рисков: опыт координации взаимодействия государственных структур

Центральное правительство обычно содействует другим ведомствам в управлении рисками, помимо исключительных случаев, когда ему приходится непосредственно заниматься координацией такой деятельности, в которую входят:

- создание стратегического контекста для принятия решений;

- подтверждение – регулярная проверка выводов и суждений относительно основных рисков и процедур;

- кризисный менеджмент – непосредственная координация в случаях, когда риск превышает определенный уровень;

- координация обмена информацией и знаниями при определенных обстоятельствах, например осуществление стратегического подхода к оповещению о риске, привлекающему всеобщее внимание;

- проведение анализа крупномасштабных угроз и возможностей;

- выявление межведомственных рисков, управление которыми может оказаться неадекватным, и обеспечение четкого понимания каждым ведомством своей ответственности в принятии адекватных мер;

- управление взаимодействием между различными взаимозависимыми операционными подразделениями министерств, когда необходимо повысить способность других ведомств прогнозировать риск или их устойчивость к риску;

- распространение знаний и опыта в сфере управления рисками.

Этот стратегический корпоративный подход соответствует выводам исследования, проведенного Еврокомиссией ЕС в 2004 г., согласно которым в частном секторе центральный орган управления в основном исполняет функции координации и поддержки. Выяснилось, что принцип корпоративного управления «координировать на центральном уровне, но выполнять на местном уровне» оказался самым распространенным в управлении групповыми рисками. Рекомендуется, чтобы центральный отдел по управлению рисками помогал директорам филиалов и дочерних компаний определить цели и методологию составления карты рисков, выступая в качестве консультанта. При этом ответственность за управление рисками возложена на местные подразделения.

Специально проведенное Еврокомиссией в 2004 г. исследование эффективности работы свидетельствует о необходимости внедрения следующих изменений:

- обеспечение систематической проверки и подтверждения эффективности управления основными видами риска;

- обеспечение наличия точной и актуальной информации;

- развитие широкого спектра источников информации; этому часто препятствует структура государственного управления, когда вопросы рассматриваются лишь в пределах информационных каналов каждого отдельного ведомства;

- выявление или координация управления рисками или областями риска на межведомственном уровне;

- оценка всего «портфеля рисков» (в риск-менеджменте называется «карта рисков») для принятия решения о возможности взять на себя дополнительные и допустимые риски;

- четкое определение того, кто и за что отвечает в центральном правительстве в плане регулирования рисков.

В результате исследования выявлены две большие группы рисков, АО которым, как считают различные министерства стран ЕС, может быть полезна поддержка центра:

- риски, имеющие реальный потенциал перейти (или уже перешедшие) в кризисы, когда есть вероятность быстрого роста тревоги и озабоченности в обществе;

- риски в текущей деятельности, включая серьезные риски в связи с решением поставленных государством задач, и риски, с которыми отдельное министерство не в состоянии справиться самостоятельно; такие риски требуют вложения дополнительных ресурсов или по сути являются межведомственными.

Зарубежная практика дает обширный материал для анализа возможностей организации риск-менеджмента на институциональной основе.

Так, в странах Европы за отчетность по управлению рисками в установленном порядке отвечают различные государственные ведомства в рамках своей отчетности по выполнению государственных программ. Центральное правительство (например, администрация кабинета премьер-министра, департамент Казначейства при министерстве финансов) оказывает всем ведомствам содействие в исполнении этих функций.

Некоторыми видами рисков иногда управляют сторонние агентства или организации, действуя по договору с данным ведомством, например агентство берет на себя риск по осуществлению программы (проекта).

Ключевые организационные задачи ведомств в этой области состоят в том, чтобы обеспечить:

- совпадение сферы ответственности за управление рисками со сферой отчетности по программам (проектам) и соответствующими полномочиями исполнителей, имеющих высокую квалификацию и опыт;

- организацию отчетности – информирование коллегии/правления о результатах самостоятельной оценки риска, например в компании Unilever выявленные области риска сводятся в общий корпоративный профиль рисков;

- тесный контакт специалистов по управлению рисками с руководителями, принимающими политические и информационные решения, с целью оказания им эффективной поддержки.

Анализ государственных расходов. Результатом анализа расходов являются согласованные задачи и целевые показатели, контракты на оказание услуг, а с 2004 г. – планы реализации программ и оказания услуг для всех ведомств, а также планы расходов для всех органов государственной власти, охватывающие трехлетний период.

Но риск-менеджмент по-прежнему недостаточно разработан и почти не упоминается в рекомендациях и руководствах, в частности не определены содержание и структура подаваемых сведений о рисках.

Риски управления государственными проектами и программами. Компонент управления рисками наиболее разработан в сфере проектов (программ). Проекты с наиболее эффективным управлением предусматривают активное выявление, анализ рисков и управление ими. Например, в результате проверки Администрация премьер-министра Великобритании (РМО) высоко оценила программу «электронных ярлыков» министерства внутренних дел, в которой использовались процедуры управления рисками, такие, как оценка ключевых рисков, четкое информирование, альтернативные планы на случай непредвиденной ситуации. Опубликованы справочные пособия руководства (например, руководства «Управление успешными программами», «Управление успешными проектами» и «Управление рисками: рекомендации для практических работников») по управлению рисками государственных проектов. Несмотря на это, и РМО, и комитет по распределению государственных средств (РАС) отмечают слабость управления рисками во многих проектах (например, в целом в проектах по ИТ-системам).

В ходе внутренних экспертных проверок (peer review) в 63 % случаев выявлена слабость управления рисками (согласно данным проверки, это вторая по важности проблемная область после нехватки квалифицированных кадров), причем прошлый опыт мало чему научил. Основные проблемы остались теми же:

- отсутствие активного анализа рисков, особенно прогнозирования внешних факторов, способных серьезно нарушить ход выполнения проекта (программы);

- отсутствие планирования на случай непредвиденных обстоятельств, когда проекту нужен резервный план, включая возможность параллельного функционирования старой и новой систем, чтобы при необходимости можно было вернуться к старой системе.

Риски государственных инвестиций. Принятие решений должно опираться на оценку инвестиций с упором на получаемую пользу, затраты и риски. Причем требуются четкое указание на риски, их оценка и разработка планов смягчения негативных последствий для основных рисков на всех этапах: концепция – оценка – осуществление. Такой подход необходим для всех основных документов (анализ расходов, бизнес-планирование, разработка и осуществление политики, оценка программ) на всех уровнях и рекомендуется ведомствам для разработки готовых форм и шаблонов.

Материалы постпроектных оценок полезно использовать для формального анализа результатов в связи с различными рисками на операционном уровне. При этом рекомендуется оценку риска включать в анализ затрат и выгод как важный элемент сравнительной оценки различных вариантов действий. Принимаемые решения должны учитывать случаи несоответствия субъективно воспринимаемых и объективно существующих рисков (например, сравнительный риск передвижения по железным и автомобильным дорогам). Используемые методы должны давать возможность опираться не только на цифры и факты, но и на субъективную оценку риска. Для краткосрочной перспективы в решениях следует сделать поправку на субъективное восприятие риска населением, но для среднесрочной и долгосрочной перспектив нужно предпринять усилия по сближению восприятия и объективных фактов.

Операционный риск-менеджмент. В ходе внутреннего исследования, проведенного в Великобритании, выяснилось, что эффективному управлению рисками в рамках операционного менеджмента препятствуют следующие факторы: 1) не выполняется инструкция по бухгалтерскому учету в области управления рисками и рискового финансирования; 2) не указываются должным образом риски и вероятные связанные с ними издержки; 3) не существует доступного механизма создания «рискового пула» в государственных структурах, позволяющего диверсифицировать риски; 4) у организаций отсутствуют стимулы для сбора данных о потерях, имеющиеся данные неадекватны по качеству и неполны; в-пятых, у операционных менеджеров в госструктурах нет финансовых стимулов для улучшения управления рисками.

Операционные подразделения в органах государственного управления, как правило, не покрывают из своих средств издержки страхуемых рисков, таких, как имущественный риск или риск гражданской ответственности. Эти издержки берет на себя государство как корпорация; оно не пользуется услугами коммерческого страхования, поскольку правительство в целом кредитоспособно и может покрыть возможные и текущие издержки. В силу этого отсутствует стимул управлять этими воздействиями на уровне операционного подразделения. Крупные коммерческие организации, как правило, создают собственные страховые компании, чтобы обеспечить наличие стимулов к добросовестному управлению рисками, но при этом избежать уплаты рыночных премий.

Кризисы. Администрация премьер-министра Великобритании играет главную роль в прогнозировании кризисов и оказании поддержки в их преодолении. Правительство страны имеет дело с внутренними гражданскими кризисами, регулярно проводит анализ вызовов – «тенденций или обстоятельств, потенциально способных вызвать серьезные нарушения в управлении страной как на национальном уровне, так и на региональном», главным образом на ближайшие 12 месяцев, но в отдельных случаях и на более отдаленную перспективу. Примерами такого рода вызовов могут быть проблемы, ведущие к нарушению транспортной инфраструктуры, забастовки, эпидемии, социальная нестабильность и агрессивные акции протеста. Информация об этих событиях поступает из различных источников, включая ведомства, и используется для выявления и оценки рисков. Государственный комитет по «сканированию горизонта» анализирует эти оценки и передает окончательную оценку соответствующему ведомству, чтобы оно приняло меры по смягчению негативного эффекта или составило план на случай развития непредвиденных обстоятельств. Если кризис все же наступает, координационный центр РМО при необходимости обеспечивает дополнительную поддержку.

Это порядок введен сравнительно недавно, и его нужно дополнить функцией анализа долгосрочных угроз и возможностей. Данная задача возложена на стратегический отдел, занимающийся вопросами «стратегического будущего».

Риски реализации государственных проектов (программ). Центр должен гарантировать, что риски, способные помешать осуществлению государственной программы, находятся под контролем, и при необходимости оказать поддержку в организации управления такими рисками. К программным рискам относятся «риск возможностей» - проблемы, возникающие в связи с попытками улучшить работу – повысит спрос на дефицитные ресурсы, создать новые службы и организовать их работу, включая уровень принятия обществом и реакцию СМИ. Если такими рисками не управлять, то их долгосрочное воздействие будет не менее значительным, чем непосредственных и привлекающих всеобщее внимание угроз.

Риски в связи с отчетностью. В современной британской модели существует несколько параллельных каналов отчетности о рисках:

- отчеты РМО премьер-министру о деструктивных вызовах;

- отчеты РМО премьер-министру о рисках для основных программ;

- отчеты комитета государственных услуг и государственных расходов о существующих проблемах с выполнением контрактов по оказанию государственных услуг;

- данные объединенного комитета по разведке;

- публикации СМИ, посвященные угрозам репутации правительства; их рассылает отдел мониторинга СМИ во все государственные ведомства.

Поддержка правительством развития системы оценки и регулирования риска. В настоящее время функционирует ряд отделов и комитетов, которые занимаются вопросами управления рисками, в том числе: координационная группа по управлению рисками, несколько подразделений администрации премьер-министра, несколько отделов казначейства при министерстве финансов, занимающихся анализом расходов, оценкой инвестиций, аудитом. Однако отсутствие единого подхода к управлению рисками в правительстве создает атмосферу неопределенности в министерствах и ведомствах.

После работы Еврокомиссии 2004 г. были внесены изменения, способствующие адекватному распределению рисков между государственными и частными секторами (при этом преследуется цель не максимального переноса рисков, а оптимального).

Согласно рекомендациям, эффективное вложение средств достигается, если передаваемые риски поддаются контролю партнерской организации. Установлены следующие источники риска: проектирование и строительство, ввод в эксплуатацию и эксплуатация, спрос, остаточная стоимость, технология (устаревание), регулирование, проектное финансирование, неисполнение обязанностей подрядчиком, рефинансирование.

Становится все более очевидным, что организации не могут передавать партнерам риск неудачи, а также любых последствий неудачи для своей основной деятельности. Это подчеркивает важность четких договоренностей относительно управления риском.

Партнерство с частными, государственными или общественными организациями порождает проблемы в области управления.

1. Комитет по распределению государственных средств (РАС) подчеркивает необходимость лучшего понимания систем управления рисками партнерских отношений в плане как подтверждения качества, так и единого подхода. Кроме того, когда оказанием государственных услуг занимаются несколько организаций, между которыми существуют сложные взаимосвязи, рекомендуется рассмотреть возможность использования стандарта управления рисками как основы для аккредитации существующих у партнеров систем управления рисками, уделяя особое внимание четкому форулированию ответственности каждой стороны, согласованию порядка действий в случае эскалации рисков и поддержанию возможности контролировать качество работы (включая предоставление информации), а в случае трудностей – незамедлительно принимать меры.

2. Проверка Комитетом по распределению государственных средств (РАС) проектов департамента казначейства при министерстве финансов Великобритании (PFI) показала, что государственные органы недостаточно контролируют исполнение контрактов после их согласования.

3. Железнодорожные аварии начала 2000-х гг.свидетельствуют о необходимости четко установленной ответственности за управление рисками, особенно в условиях повышенной опасности (высокоскоростные трассы, перевозка сложных, опасных и негабаритных грузов, угрозы террористических атак и др.). По результатам проверки сделан вывод о том, что нужно обеспечить связь между риском и вознаграждением и не создавать мнение, что государство всегда будет выручать своих подрядчиков из беды, как это произошло в нескольких случаях (например, в Великобритании с музеем «Королевский арсенал», во Фпванции с высокоскоростной железнодорожной линией к туннели под Ла-Маншем).

4. Российская практика в этом отношении оставляет значительное пространство для совершенствования деятельности в сфере управления рисками. Можно с уверенностью предсказать (поскольку иного варианта просто нет), что предстоит серьезная работа по внедрению системы административной поддержки управления рисками на уровне государственного регулирования и сокращения текущей и будущей неопределенности среды бизнеса на уровне организаций. На уровне Правительства РФ существует осознание нарастания неопределенности и риска. Об этом говорил в своем выступлении на заключительном заседании Государственной Думы 5-го созыва тогда еще премьер-министр В.В. Путин в ноябре 2011 г.

Интегральный риск хозяйственного субъекта: микро-уровень регулирования

Дата добавления: 2014-01-05