Оценочная шкала

Оценочная форма

(пример)

Показатели	Стандарты исполнения	Фактические результаты
«хорошие»	«выдающиеся»
Рост объема продаж, %
Доход, % к издержкам
Сделки с задержкой платежей, %
Новая клиентура, число клиентов

Таблица 6.4

(пример)

Неприемлемы	Ниже ожиданий (требований)	Достигнуты ожидания (требования)	Превышены ожидания (требования)
ПРИМЕЧАНИЕ. Превышены ожидания. Результаты систематически превышают нормативы (цели), установленные для данной должности. Достигнуты ожидания. Результаты систематически достигают большинства нормативов (целей), установленных для данной должности. В одних случаях результаты превышают требования, в других – находятся ниже этих требований; общий уровень достаточен для достижения требований (целей), установленных для должности. Ниже ожиданий. Результаты деятельности часто не соответствуют одному или нескольким требованиям (целям), установленным для должности. При условии выполнения соответствующих требований «Плана развития» результаты труда работника должны стать более успешными, иначе деятельность будет рассматриваться как неприемлемая. Неприемлемы. Результаты не соответствуют требованиям (целям), установленным для должности. Если деятельность работника не будет в ближайшее время улучшена, ему будет предложено увольнение или проведена переаттестация на должность более низкого уровня

Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей (т. е. важнейших для той или иной должности умений, навыков, знаний, других профессиональных характеристик самого работника) с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления этих профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.

От специалистов кадровой службы совместно с руководителями компании при запуске системы МВО требуется первоначально тщательно проработать систему критериев оценки (факторов) и в последующем по мере необходимости проводить ревизию и корректировки.

Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.

Критерии разрабатываются применительно к каждой из нескольких десятков категорий персонала компании, проходящих ежегодную оценку. При этом, например, система критериев для руководителей низового звена (непосредственных распорядителей работ, начальников отделов в отделениях и т. д.) будет отличаться от критериев, по которым оценивается деятельность руководителей среднего звена (руководителей отделов в центральном офисе, других руководителей), а эта система, в свою очередь, – от системы факторов, предложенной для высших руководителей.

Система факторов состоит из трех основных групп:

• технические знания и навыки;

• навыки решения проблем;

• управленческие навыки (или навыки межличностного общения, если должность не предполагает управленческой ответственности).

Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу-хау» В сфере непосредственной ответственности.

Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.

Разработку системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы.

Перечень факторов и их расшифровка-интерпретация привязаны к содержанию должностных обязанностей. Разработчики форм должны приложить усилия к тому, чтобы характер информации, требуемой оценочной формой, имел в максимальной степени объективный характер и аналитическую ценность.

В оценочной форме против каждого фактора имеется графа «Комментарий», В которой заполняющий форму руководитель должен указать на конкретные примеры действий подчиненного в той или иной ситуации, на личные наблюдения профессионального поведения оцениваемого сотрудника, на полученные им результаты, подкрепляющие его оценку. Эта графа используется как элемент объективизации оценки.

Навыки решения проблем могут быть охарактеризованы через фактор «Склонность к инновации», который раскрывается как принятие новаторского подхода к проблемам. Например, фактор «Управление в кризисных ситуациях» также характеризует навыки решения проблем (помимо характеристики «чисто» управленческих навыков).

Управленческие навыки (или навыки межличностного общения) могут быть раскрыты как «навыки коммуникации» (эффективное, точное и всестороннее общение), «координация усилий» (ведение переговоров и кооперация с другими руководителями и специалистами в интересах оптимального использования организационных ресурсов), «представительство» (представительство организации перед клиентами и общественностью). Так же как «внимательное отношение к подчиненным» для характеристики руководителей (проявление уважения по отношению к другим и поддержание хороших отношений в трудовом коллективе, содействие безопасности сотрудников), они являются составной частью знаний и навыков эффективного менеджера.

Следует обратить внимание на то, каким образом задаются критерии и показатели оценки. Каждый фактор должен быть определен подробно, с тем чтобы свести к минимуму неправильное толкование.

Путем четкого описания элементарных навыков или указания на элементы профессионального знания, необходимых для исполнения должности и составляющих суть квалификации работника, задаются все критерии оценки.

Предусмотрено, что для каждой группы должностей формулируется, как правило, общая система критериев («факторов»). Однако в силу многообразия конкретного набора должностных обязанностей, специфики подразделений и других обстоятельств соотношение реальных умений, навыков и иных характеристик, важных для исполнения той или иной должности, проходящей под общей «шапкой», различно. Поэтому формы оценки предусматривают: а) возможность введения руководителем, проводящим оценку (на свое усмотрение), еще одного дополнительного фактора, не учтенного стандартным перечнем и важного для должности; б) возможность отразить относительную важность рассматриваемых факторов. Это можно сделать непосредственно в таблице «Оценка значений результативности по факторам» (табл. 6.5), в этом случае таблица принимает такую форму: «Таблица оценки значений важности факторов и результативности работника по этим факторам»). Возможен вариант отмены особой важности какого-либо фактора в комментариях.

Таблица 6.5

Оценка значений результативности по факторам (сопоставление уровня компетенции с требованиями к должности)

Факторы с результатами труда	Оценки
НП	НТ	УТ	ПТ
…
Обозначения: НП – неприемлемы; НТ – ниже требований; УТ –удовлетворяют требованиям; ПТ – превышают требования.

Оценка по факторам осуществляется соответственно тем же выделенным рейтингам. Проводящий оценку руководитель составляет достаточно подробный комментарий по каждому фактору: он должен привести примеры, подтверждающие выставленную оценку, дать описание действия работника в конкретных ситуациях, свидетельствующих об определенном уровне владения навыками. Только после такого анализа руководитель заполняет таблицу «Оценка значений результативности по факторам».

Поскольку оценки деятельности работников по качествам (факторам результативности), влияющим на достижение целей, при недостаточно профессиональной разработке показателей и процедур подвержены субъективизму, следует проявлять особую тщательность при их разработке.

Пример набора факторов влияния (критериев оценки) для руководителей среднего звена.

Группа навыков организации работы и администрирования:

1. Планирование деятельности и распределение ресурсов, которые можно свести к постановке целей, планированию и распределению ресурсов для их достижения.

2. Управление в кризисных ситуациях (раскрытие и удачные действия в кризисных ситуациях).

З. Администрирование (точное ведение деловых бумаг и документальное оформление действий).

4. Кураторство (развитие подчиненных через «обратную связь» об их деятельности и через наставничество в выполнении работы).

5. Делегирование (мониторинг работы подчиненных).

6. Мотивация (мотивация подчиненных силой примера и вызова).

7. Обучение (подбор и обучение работников и обеспечение их информацией).

Группа личностных характеристик:

1. Настойчивость и последовательность (специальные усилия по достижению целей, преодоление препятствий на пути их реализации).

2. Преданность организации (принятие и конструктивная критика целей организации и ее политики).

Пример детализации фактора «эффективная коммуникация» для руководителей среднего звена.

Фактор может быть представлен в виде совокупности следующих качеств, умений и навыков:

• способность ясно и убедительно излагать свои предложения и точку зрения;

• регулярное профессиональное общение с другими работниками компании, облегчающее решение профессиональных задач, для достижения общих целей фирмы;

• снабжение руководителей полной, надежной и своевременной информацией, необходимой для принятия решений.

Смыслом введения системы оценки персонала и назначения оценок является не выявление сотрудников с низкой эффективностью, а создание наилучших условий для работы по повышению эффективности деятельности «человеческих ресурсов» компании в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Результаты оценки по факторам дают основу для анализа причин плохой работы (так же, как и возможности ее улучшения и достижения оцениваемым работником лучших результатов). Еще важнее то, что полученные сведения могут быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации: как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личностные и деловые качества, какие меры поощрения или санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику. В ходе обсуждения «Плана развития» должны быть спланированы мероприятия по преодолению выявившихся недостатков и слабостей в работе подчиненного, мешающих достижению более высоких результатов. При этом одной из главных предпосылок успеха является осознание самим работником своих недостатков и возможности улучшить свои карьерные позиции, повысить профессиональный уровень и развить личностные навыки. Отбирается небольшое число навыков (умений, знаний), требующих серьезного внимания оцениваемого работника и постоянного тренинга (пополнения.) Таких позиций должно быть выделено не более трех. (Развитие в равной мере всех управленческих навыков, профессиональных и личностных качеств – дело нереальное. Сосредоточиться можно только на исправлении одного или небольшого числа недостатков). При отборе навыков (умений, знаний) подчиненного, которые должны войти в «План развития», руководителю следует обратить внимание подчиненного и свое внимание на тренинг тех слаборазвитых у работника навыков (или пополнение недостающих знаний), которые представляют, с точки зрения опыта руководителя, наибольшее значение для успешного исполнения должности.

Сотрудник компании должен быть ознакомлен с оценками за несколько дней до проведения собеседования.

Выбор оценочной категории представляет лишь частный и формальный этап оценки работника. Выставлением балльных оценок завершается скрупулезный анализ деятельности сотрудников и одновременно решается вопрос об изменении уровня оплаты или о премировании работника (повышении по службе), а также специальное обсуждение-собеседование между руководителем и подчиненным.

Основной смысл оценок по факторам состоит в том, чтобы отыскать рычаги, с помощью которых можно добиться более высокого уровня трудовой отдачи и использования потенциала работника, помочь сотрудникам компании развить свой профессиональный и личностный потенциал. Оценки по факторам позволяют повысить уровень руководства работником в системе управления, поставить под контроль непосредственного руководителя и фирмы в целом не только результативность каждого работника, но и тщательно контролировать и управлять процессом развития его способности к труду, добиваться повышения отдачи «человеческих ресурсов».

На этом этапе оценивающий менеджер должен составить аттестационный лист, в котором будут зафиксированы все оценки менеджера и определена итоговая оценка деятельности оцениваемого сотрудника. Ниже приведены система документов по аттестации и форма аттестационного листа с описанием входящих в него разделов.

Дата добавления: 2014-01-05