Ситуационные подходы к руководству

Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей руководства была предложена Ф. Фидлером, который показывает, что эффективность руководителя определяется взаимодействием стиля ориентации на работника и трех дополнительных переменных: подчиненных, рабочей задачи и организации. Взаимоотношения лидер – члены организации определяются положением менеджера в рабочей группе. Структура задачи отражает необходимую для ее решения степень детализации. Власть, которой обладает руководитель в данной должности, определяет управленческие права, соответствующие положению лидера в иерархии организации. В соответствии с моделью Фидлера в аморфных ситуациях задача руководителя – в устранении двусмысленности, поэтому наиболее адекватным становится структурированный подход. Когда группа имеет дело с рутинными задачами, а отношения лидер – группа хорошие, члены группы могут положительно воспринимать ориентированного на задачи менеджера. Широкая «срединная дорога» предъявляет повышенные требования к уровню отношений руководитель – группа, что обуславливает высокую эффективность ориентированного на работников лидера.

Следующая модель – модель ситуационного руководства (или жизненного цикла) П. Герси и К. Бланчарда, которые предположили, что самым важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера, то есть необходимое для решения задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. Критерии оценки уровня развития - компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность. Герси и Бланчард выделяют следующие стили руководства: приказной (директивный, слабая поддержка), тренировочный (директивный, поддерживающий), поддерживающий («мягкое» руководство), делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка). Данные стили должны изменяться в зависимости от ситуации, считают исследователи.

В основе модели «путь – цель», предложенной М. Эвансом и развитой Р. Хаусом, лежит мотивационная модель ожиданий. Ее приверженцы считают, что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пути к поставленным целям. В данной модели выделяются такие стили лидерства: директивное руководство; руководство, основанное на поддержке; руководство, ориентированное на достижение целей; участие в управлении. Ученые доказали, что применение данной модели позволяет повысить степень удовлетворенности сотрудников руководителем.

Модель принятия решений В. Врума предполагает, что оценка менеджером ситуации производится в соответствии с атрибутами проблемы (например, насколько структурирована проблема, как воспримут решение подчиненные и т. п.), особое значение придается квалификации сотрудников и их отношению к решениям руководителя. Авторы модели выделяют следующие подходы, которые может применить менеджер: авторитарный 1 (руководитель самостоятельно принимает решения), авторитарный II (менеджер получает у работников информацию и принимает решение), консультативный 1 (лидер проводит собеседования с работниками и выясняет их отношение к проблеме), консультативный II (собрание группы и лидера, где предлагаются варианты решения проблемы), консультативный III (лидер проводит совещание, где группа обсуждает проблему и принимает решение).

Итак, в каждой из рассмотренных моделей внимание уделяется одному из аспектов руководства, хотя между ними существуют и определенные сходства.

Оригинальную концепцию руководства предложил С. Керр. Использование многих моделей может привести к формированию нездоровой зависимости сотрудников от лидера, кроме того, последний может и не обладать навыками эффективного лидерства. Также существует вероятность действия нейтрализаторов (физические расстояния, жесткие системы вознаграждения, практика замены руководителя), ослабляющих попытки лидера оказать воздействие на сотрудников. Если добиться быстрого изменения ситуации невозможно, можно обратиться к субститутам руководства (факторы, обуславливающие ограничение значения действий конкретного менеджера). И наоборот, можно обратиться к усилителям руководства (факторы, способствующие увеличению влияния лидера на работников).

Ч. Манц и Г. Симс предложили концепцию саморуководства, которое требует от сотрудников поведенческих навыков самостоятельной постановки задачи, контроля, внутреннего вознаграждения. Условие саморуководства – ментальная деятельность, т.е. создание мысленных стереотипов. В основе сверхруководства лежат элементы теории Y.

В отношении лидера часто применяется метафора «тренер», когда руководитель готовит и направляет группу, но не участвует в игре. Его роль - правильный подбор игроков, обучение и развитие подчиненных. Лидеры-тренеры воспринимают свой стиль управления как поддерживающий.

Важнейшую роль в переходный для организации период играют лидеры-провидцы, способные создать идеальный образ компании в будущем.

Дата добавления: 2014-01-05