Комплексное планирование

Обычно выделяются три основных метода рациональной оптимизации трансакционных издержек фирмы. Во-первых, анализ трансакций с точки зрения проверки их необходимости и возмож­ности альтернативных методов осуществления. Во-вторых, стабили­зация работы фирмы и исключение «излишних» нововведений. В-третьих, автоматизация и интеграция программных ресурсов фир­мы. К сказанному необходимо добавить, что подход к анализ трансакций должен быть взвешенным и комплексным. В частности необходимо учитывать возможные негативные последствия некото­рых попыток минимизации затрат.

Об отрицательных побочных эффектах бесконечной «новатор­ской» деятельности менеджмента уже говорилось выше. Отмети v также, что ростом трансакционных затрат может обернуться и не­продуманная автоматизация предприятия. Как сказал сотрудник одной компании, в которой был подобный негативный опыт: «Все чего мы добились в результате внедрения нашей глобальной компью­терной системы,— это увольнение нескольких низкооплачиваемых сотрудников, которые получали 10 дол. в неделю. Зато теперь для поддержания всей этой структуры нам пришлось нанять ровно столько же программистов, которые обходятся фирме в 30—50 дол. в неделю. Более того, этих специалистов крайне трудно было най­ти, так как их не хватает, и весьма сложно оценить их квалифи­кацию».

Другой пример ошибки — автоматизация ненужных трансак­ций. Известны случаи, когда для сокращения затрат труда в компа­нии заказывали дорогостоящее программное обеспечение и соот­ветствующую компьютерную технику. Впоследствии выяснялось, что в процессе разработки программы (уже на этапе постановки зада­чи) многие процедуры впервые были подвергнуты анализу и значи­тельно упростились. Когда программа была готова, стало ясно, что она уже не даст столь впечатляющего эффекта, как предполагалось. Трансакции упростились настолько, что произведенные вложения в автоматизацию оказались нерентабельными.

Общий вывод состоит в следующем: менеджер, который хочет оптимизировать трансакционные расходы своей компании, должен подходить к ним так же, как и к производственным издержкам. Не­обходимо принимать взвешенные решения о том, где и как автома­тизировать внутрифирменные трансакции, как оптимальным обра­зом интегрировать различные блоки информационной системы компании, а где имеет смысл стабилизировать работу подразделе­ния для достижения оптимального уровня издержек в долгосроч­ном плане. И наконец, необходимо научиться подходить к пробле­ме издержек компании не с бухгалтерской, а с экономической точки зрения. То есть в системе управленческого учета компании необхо­дима функциональная классификация затрат, в которой за каждой группой издержек будет виден их подлинный источник. Ниже при­водится конкретный пример успешной оптимизации трансакцион­ных затрат на промышленном предприятии.

Практический пример оптимизации.

В качестве примера трансакиионного планирования нам послужит сборочное производство высокотехнологичного изделия А. Предположим, что данный продукт состоит более чем из 700 комп­лектующих, которые необходимо еженедельно заказывать у постав­щиков, приходовать на склад, а затем своевременно извлекать и доставлять в сборочный цех. Число ежемесячно совершаемых по данной схеме трансакций можно подсчитать следующим образом (табл. 1).

Таблица 1. Расчет числа трансакций до внедрения новой методики

Заказ комплектующих	=	700 деталей х 4 недели	=	2 800 трансакций в месяц
Получение комплектующих	=	700 деталей х 4 недели	=	2 800 трансакций в месяц
Складские трансакции	=	700 деталей х 4 недели х 2 (прием и отпуск)	=	5 600 трансакций в месяц
Распоряжение на отпуск комплектующих	=	700 деталей х 4 недели	=	2 800 трансакций
ВСЕГО ТРАНСАКЦИЙ			=	14 ООО в месяц

После внимательного исследования сборочной технологии руководство предприятия приняло следующие решения:

1) изменив конструкцию изделия и спецификацию поставляе­мых комплектующих, можно уменьшить число деталей с 700 до 200;

2) можно отказаться от практики еженедельных закупок ком­плектующих и перейти к системе нулевых производственных запа­сов. Аля этого необходимо договориться о месячном объеме и гра­фике поставок, при котором потребность в очередной «порции» деталей удовлетворяется по первому требованию предприятия. В ка­честве очередной «заявки» поставщику отсылаются пустые контей­неры стандартной формы;

3) сложная процедура приема и учета полученных материалов может быть упразднена. Аля этого в учетное подразделение пред­приятия отправляется отрывной ярлык с упаковки полученного то­вара, после чего проводится калькуляция и ежемесячно осуществ­ляется оплата фактически закупленных полуфабрикатов;

4) отправка комплектующих непосредственно в сборочный цех дает возможность сэкономить на складских операциях: приемка-передача, погрузка-разгрузка, составление накладных, требований и т.д.;

5) сборка готовых изделий «с колес» незамедлительно выявля­ет все проблемы с качеством комплектующих. Это исключает лиш­ние операции по ведению соответствующих регистров и позволяет сосредоточиться на устранении последствий выявленного брака.

6) В результате внедрения новых процедур количество трансак­ций снизилось почти вдвое (табл. 2), что позволило значительно сократить накладные расходы-предприятия.

Таблица 2. Расчет числа трансакций после внедрения новой методики.

Заказ комплектующих	=	200 деталей х 1 месяц	=	200 трансакций в месяц
Получение комплектующих	=	200 х 20 дней х 2 (прием и отпуск)	=	8 000 трансакций в месяц
Складские трансакции	=		=
Распоряжение на отпуск комплектующих	=		=
ВСЕГО ТРАНСАКЦИЙ			=	8 200 в месяц

-

Дата добавления: 2014-01-05