Достоинства и недостатки матрицы Мак-Кинси

Оценка комплексного показателя потенциала предприятия

Оценка будущей эффективности действующей стратегии

Факторы успеха	Оценка стратегии предприятия, баллы	Относительный уровень стратегии предприятия по сравнению с оптимальной стратегией
действующая	оптимальная (За)
Политика роста
Рыночная дифференциация
Продуктовая дифференциация
Итого (среднее арифметическое) Sf/So

Комплексный показатель потенциала предприятия (С) рассчитывают аналогичным образом (табл. 40).

Таблица

Факторы успеха	Оценка потенциала предприятия	Относительный уровень потенциала предприятия по сравнению с оптимальным потенциалом
действующий Sf	оптимальный So
Общее управление: • соответствие системы управления особенностям среды предприятия; • управление риском; • организация внедрения нововведений; • кадровый потенциал; • корпоративная культура и др.
Финансовое управление: • финансовая устойчивость; • ликвидность; • возможность получения кредитов; • управление денежными потоками; • налоговая оптимизация и др.
Маркетинг: • анализ рынка; • выбор целевых сегментов рынка; • активность использования методов продвижения продукции на рынке; • каналы товародвижения и др.
Производство: • себестоимость продукции; • управление запасами; • материально-техническое снабжение; • уровень применяемой техники и технологии и др.
НИОКР: • количество инноваций; • технический уровень разработок; • новизна и др.
Итогосреднее арифметическое Сf/С0

Оценка производится в баллах по каждой группе факторов. Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей стратегии.

У матрицы Мак-Кинси есть как достоинства, так и недостатки:

Таблица 41

Достоинства	Недостатки
• Более широкая сфера применения по сравнению с матрицей БКГ • Более детальный анализ привлекательности рынка и конкурентного статуса предприятия за счет увеличения количества оцениваемых факторов	• Не учитывается возможность активного воздействия предприятия на среду • Предполагается, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности, хотя при высоком уровне неопределенности это не всегда возможно • Субъективизм в оценке показателей • Расплывчатость рекомендаций

Таким образом, матрица Мак-Кинси представляет собой более тонкий, но и более сложный инструмент стратегического контроллинга по сравнению с матрицей БКГ.

Конкурентный анализ по Портеру. Для анализа положения предприятия в конкуренции М.Портер предложил изобразить своего рода "поле сил" (рис. 40). По его мнению, на любое предприятие воздействуют пять основных сил:

· влияние покупателей;

· влияние поставщиков;

· возможность появления новых конкурентов;

· существование товаров-заменителей;

· действия конкурентов внутри отрасли.

Появление в отрасли новых конкурентов зависит от существования "входных барьеров" — препятствий к входу на соответствующий рынок:

• потребность в крупных капиталовложениях (например, в капиталоемких отраслях, где для запуска производства необходимы крупные инвестиции в основные фонды, технологию и т. д.);

• необходимость обладания патентами, лицензиями для проникновения на рынок (это особенно важно в науко­емких отраслях);

• эффект масштаба: во многих отраслях мелкое производство не может быть экономически эффективным, и для того, чтобы выйти на рынок, необходимо быть крупным производителем;

• необходимость значительных затрат на маркетинг, рекламу, создание каналов товародвижения;

• ограниченность доступа к ресурсам (имеются в виду не только контакты с поставщиками, но и наличие квалифицированных кадров, информации и др.);

• государственное регулирование (например, появлению зарубежных конкурентов могут препятствовать таможенные ограничения);

• дифференциация продукции или услуг, когда у покупателей формируется приверженность той или иной торговой марке и др.

Заменители — это товары или услуги, удовлетворяющие од­ни и те же потребности покупателей (например, сок и газированная вода). Существование товаров-заменителей обостряет конкуренцию.

Эффективные средства в конкуренции с товарами-заменителями:

• дифференциация товара, разработка новых моделей;

• маркетинговая кампания, включающая рекламу и другие методы продвижения товара;

• ценовая конкуренция;

• хорошая организация сбыта и высокое качество обслужи­вания и др.

Конкуренция внутри отрасли становится особенно острой при следующих условиях:

• зрелость рынка, стабилизация или снижение объема продаж всей отрасли;

• наличие простаивающих мощностей;

• большое количество конкурентов;

• однородность, недифференцированность товаров;

• наличие препятствий для снижения издержек (эти препятствия могут быть обусловлены технологией, стоимостью ресурсов);

• высокие постоянные затраты, высокие затраты на хранение продукции;

• наличие высоких барьеров выхода, когда выход из отрасли связан со значительными финансовыми потерями.

Воздействие поставщиков проявляется главным образом в ценах и качестве поставляемых ресурсов, а также в условиях обслуживания. Сила поставщиков определяется следующими факторами:

• отсутствием заменителей для поставляемых ресурсов;

• важностью данного ресурса для предприятия-покупателя;

• относительными размерами поставщика (крупной фирме проще самой диктовать свои условия, чем мелкой);

• удельным весом отрасли в структуре продаж поставщика (если этот удельный вес невелик, поставщик может повысить цену или снизить качество ресурсов, не опасаясь потерять рынок сбыта).

Влияние покупателей заключается в требованиях снизить цены, повысить качество продукции, улучшить обслуживание. Сила покупателей зависит от следующих факторов:

• размера фирмы-покупателя;

• степени однородности продукции и диапазона ее прим­нения;

• уровня информированности покупателей;

• важности продукции для покупателя и др..

Проанализировав "поле сил", предприятие может выбрать оптимальную стратегию. По мнению многих исследователей, существует три универсальных стратегии — снижение издержек, дифференциация и фокусирование.

Смысл стратегии снижения издержек — низкие издержки по­зволяют снизить цену. Для осуществления этой стратегии необходим большой объем производства, мощная производственная база, эффективная технология, удобный в изготовлении дизайн изделия, четкая организация производства, дешевая система распределения. Опасность этой стратегии в том, что конкуренты могут объявить "ценовую войну", и тогда ни один конкурент не сможет получить достаточно высокую прибыль. Еще одна опасность — появление новых, более эффективных технологий, которые могут свести на нет конкурентное преимущество в издержках. Кроме того, данная стратегия слабо учитывает маркетинговые аспекты конкуренции.

Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы выпускать уникальную, индивидуализированную продукцию с учетом специфических требований каждой группы потребителей и тем самым перевести конкуренцию в плоскость качества и технических свойств продукции. Дифференциация может также заключаться в создании имиджа марки, особом послепродажном обслуживании. Применение этой стратегии требует навыков маркетинговой деятельности, "творческой жилки", гибкости производства. Опасность заключается в том, что часто для покупателей цена не менее важна, чем свойства товара. Кроме того, подчас дифференциация сводится к имитации, и как только потребители начинают это понимать, стратегия псевдодифференциации перестает "работать".

Суть стратегии фокусирования — сосредоточить внимание на одном сегменте рынка, чтобы ориентироваться на специфические требования именно этого сегмента. Как и предыдущая, данная стратегия также требует самого тщательного маркетингового анализа. Рискованность стратегии фокусирования в том, что товар может потерять свою привлекательность для выбранного сегмента рынка, например, вследствие сокращения объема данного сегмента.

Анализ "пяти сил Портера" носит динамичный характер, позволяет учитывать особенности конкретной ситуации, однако он не дает никаких конкретных рекомендаций, остав­ляя возможность контроллеру самому выбрать оптимальную стратегию.

Воздействие сил Портера часто носит случайный, спонтанный характер, и предсказать его бывает довольно сложно. Поэтому в тех случаях, когда требуется принять экстренное решение по стратегии предприятия, целесообразно использовать диагностику по слабым сигналам.

Суть диагностики по слабым сигналам состоит в том, чтобы своевременно определить слабые сигналы — ранние и неточные признаки наступления кризисных ситуаций — и своевременно отреагировать на них.

Необходимость диагностики по слабым сигналам возникает в ситуации, когда уровень нестабильности среды предприятия чрезвычайно высок. Шкала, позволяющая оценить уровень нестабильности в баллах, представлена на рис.41. Высокому уровню нестабильности соответствует 4—5 баллов.

В условиях нестабильности сведения о возникающей угрозе возрастают постепенно: вначале появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем определяется возможный источник этих изменений и угроза конкретизируется (но не настолько, чтобы рассчитать, как данная угроза отразится на доходах предприятия). В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия возникшей угрозе, хотя информации еще не вполне достаточно для расчета и анализа последствий. Они могут быть рассчитаны и проанализированы лишь тогда, когда действия фирмы направлены на предотвращение воздействия угрозы.

В целом можно выделить пять уровней осведомленности:

I. Можно быть уверенным только в том, что во внешней среде произошли какие-то изменения, но они еще четко не определены.

II. Источники изменений и их направленность становятся яснее.

III. Масштабы, область и характер изменений принимают конкретные очертания.

IV. Намечаются пути решения проблемы, хотя последствия принятия того или иного решения еще неясны.

V. Результаты принимаемых решений по устранению опасности можно предсказать, и они становятся определенными.

Таким образом, для того чтобы своевременно реагировать на сигналы, поступающие как извне, так и из внутренней среды, в рамках системы контроллинга должно быть организовано наблюдение за большим количеством параметров, характеризующих условия жизнедеятельности предприятия. Это сложно, но сложность проблемы не может быть оправданием для отказа от ее решения.

Наиболее целесообразным направлением для организации контроля за параметрами внешней и внутренней сред является организация мониторинга — непрерывного систематического наблюдения за параметрами внешней и внутренней сред предприятия, сбора и анализа поступающей информации.

Мониторинг должен включать в себя следующие основные разделы:

• перечень наблюдаемых целевых критериев оценки деятельности предприятия;

• принципы количественной и качественной оценок внешних сигналов;

• принципы количественной и качественной оценок внутренних сигналов;

• периодичность наблюдения установленных критериев;

• методы анализа возможных последствий выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений и порождаемых ими цепочек экономических явлений;

• методы определения "контрольных точек" в цепочках экономических явлений и порядок наблюдения за этими точками;

• методы экономического анализа внутри предприятия, обобщения результатов наблюдения динамики значения критериев;

• принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе результатов наблюдений и экономического анализа;

• порядок следования перечисленных разделов по существу отражает порядок проведения комплекса по сканированию внешней и внутренней сред предприятия и выработки на этой основе управленческих решений.

Мониторинг "отлавливает" сильные и слабые сигналы, поступающие из внутренней и внешней сред. Сразу после получения сигнала служба контроллинга разрабатывает предложения о возможной реакции на него.

Существует два варианта ответа на внешние обстоятельства:

• реакция на основе регулярно осуществляемого планирования;

• реакция на чрезвычайную ситуацию, когда установленный порядок действия отменяется и для принятия быстрых ответных мер создаются "целевые команды".

Последовательность принятия решения в условиях слабых сигналов⁶ представлена на рис. 42.

Выбор метода реакции зависит от скорости развития конкретной ситуации во внешней среде и от имеющейся информации — уровня осведомленности предприятия. Подробно это показано на рис.43⁷. По оси ординат отложен уровень осведомленности, по оси абсцисс — время.

Итак, при высоком уровне нестабильности, когда внутреняя и внешняя ситуации меняются достаточно быстро, предприятию не хватает времени для своевременного принятия решения, т. е. темп происходящих изменений намного выше, чем реакция предприятия на эти изменения. Поэтому появляется необходимость подготавливать решения при поступлении из внешней среды слабых сигналов. Порядок действий в такой ситуации представлен в табл.42.

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере увеличения поступления информации о сигналах можно принять различные по своей активности контрмеры. Данный подход отвечает задачам управления по слабым сигналам, поскольку руководство предприятия в условиях слабых сигналов требует прежде всего, чтобы полученная информация была правильно классифицирована и сделаны расчеты возможного воздействия угрозы и времени наступления опасности.

Преимущество предупредительной реакции состоит в том, что она позволяет принять своевременные шаги к ликвидации угрозы возникновения кризисных явлений. Поэтому диагностика по слабым сигналам является незаменимым инструментом стратегического контроллинга и широко применяется в контроллинге инвестиционных проектов.

Информация стратегической диагностики — это основа для принятия стратегических решений. Но предприятие ежедневно осуществляет текущую, оперативную деятельность, а потому, помимо стратегической, ему необходима оперативная диагностика финансово-хозяйственного состояния.

Дата добавления: 2014-01-05