Использование теории справедливости для измерения и изменения мотивации

Сначала мы поговорим об измерении, а затем о возможности изменения трудовой мотивации работников.

Адамс не предложил процедуры, при помощи которой можно измерять мотивацию справедливости. В описанных выше исследованиях мотивация справедливости в основном моделировалась искусственным путем и практически не измерялась непосредственно у самих работников. Единственным исключением явилось исследование Веччио (1981), который измерял один из возможных индивидуальных факторов такой мотивации, а именно уровень «моральной зрелости». В наших исследованиях для измерения мотивации работников по Адамсу мы использовали два вопроса, входившие в состав специально разработанного нами для измерения трудовой мотивации стандартизованного интервью. Вот эти вопросы:

1. Занимаясь своей работой, Вы отдаете ей часть самих себя (время, энергию, знания и т.п.). При этом Вы получаете от нее отдачу (деньги, уважение коллег, признание начальства и т.п.). Если то, что Вы отдаете, и то, что Вы получаете, принять вместе за 100 единиц, какое соотношение, на Ваш взгляд, существует в настоящее время между тем и другим. (Например, 50:50).

2. Существует ли сегодня в Вашей организации человек, с которым Вы могли бы себя сравнить? Укажите, каково, на Ваш взгляд, соотношение между тем, что он отдает своей работе и тем, что он от нее получает.

Первый вопрос адресован к прямой оценке своего соотношения входов/выходов, а второй – к оценке путем сравнения своего соотношения с соотношением «значимого другого». Для получения оценки первого типа рассчитывается показатель индивидуального соотношения «входов/выходов». Для получения такого показателя ответы на первый вопрос переводится в десятичную дробь. Положительное соотношение (напр., 60:40), указываемое работником, свидетельствует о преобладании входов над выходами, и должно прогнозировать, согласно Адамсу, снижение мотивации в ближайшем будущем. Отрицательное соотношение (напр., 40:60) говорит о преобладании выходов над входами, и должно прогнозировать увеличение мотивации в будущем. Для получения оценки второго типа рассчитывается показатель сравнения соотношений. Он получается путем вычитания соотношения другого человека (2-й вопрос) из соотношения, указанного работником (1-й вопрос). Такая процедура оценки трудовой мотивации по Адамсу несовершенна и, безусловно, требует доработки, в частности, списков возможных входов и выходов, которые бы предлагались респондентам. В ее сегодняшнем виде она не дает представления о том, что именно подразумевают респонденты под своими входами и выходами. А если они понимают разные вещи, то это существенно снижает ее надежность.

Тем не менее, использование даже такой несовершенной процедуры привело к любопытным выводам. На сегодня проведено 6 исследований на выборках работников торговли (дважды), строительства, заводских рабочих, военнослужащих и спортсменах. Лишь в одном случае не было выявлено связи показателя индивидуального соотношения с оценками эффективности (одна выборка продавцов), в остальных случаях она колебалась от 0,21 до 0,31. Что касается показателя сравнения, то здесь связь обнаружилась лишь в половине случаев (от 0,27 до 0,38), наибольшая (0,38) на выборке спортсменов. Это говорит о принципиальной возможности измерять трудовую мотивацию по Адамсу в условиях организации, а также об упоминавшихся выше различиях в выборе работниками того или иного способа оценки справедливости. Результаты прогнозов изменения мотивации проверялись в двух исследованиях. Как и в большинстве зарубежных исследований, в них подтвердились только прогнозы, связанные с негативным соотношением входов/выходов. Мотивация таких работников, повторно измеренная в одном случае через 1, а в другом через 3 месяца, имела значимую тенденцию к снижению. Прогнозы, касающиеся позитивного соотношения входов/выходов нам пока не удалось проверить, в частности, потому, что мы столкнулись с неожиданным для себя фактом. Подавляющее большинство опрошенных работников оценивали свое соотношение негативным, т.е., считали, что их «входы» значительно превышали их «выходы».

Переходя к возможности изменения трудовой мотивации по Адамсу, следует указать на то, что в своем настоящем виде теория позволяет использовать следующую стратегию изменений. На этапе анализа мотивации работников психолог может выявить среди них тех, кто в ближайшем будущем может снизить свою мотивацию (т.е. работников с негативным соотношением входов/выходов или негативным сравнением). На последующем этапе (который может включать дополнительное расширенное интервьюирование работников), после уточнения характера «входов/выходов» психолог может предложить организации план действий по уравновешиванию «баланса». В частности, на выборке производственных рабочих мы обнаружили недовольство сложившейся системой распределения заданий. После оптимизации такой системы негативный баланс выровнялся, а общая трудовая мотивация и связанная с ней производительность возросли. Существует также другой вариант стратегии, связанный целенаправленным увеличением организацией различного рода «выходов». Однако, как свидетельствуют данные зарубежных полевых исследований, увеличения мотивации в таких ситуациях, как правило, не происходит. А если это и случается, то, по-видимому, у работников с «высокими моральными стандартами». Тем не менее, моральные стандарты работников вряд ли являются врожденными, и в этой связи могут оказаться полезными специальные программы, предназначенные для усиления таких моральных стандартов среди работников организации. Реализация таких программ с параллельным увеличением количества «выходов» также с высокой вероятностью будет усиливать мотивацию. Преимущество второй стратегии перед первой заключается также в том, что она позволяет усиливать мотивацию, тогда как первая направлена на то, чтобы не допустить ее возможного снижения.

Дата добавления: 2014-01-05