Распределение цеховых накладных расходов по видам продукции

Вариант 2

Базы распределения весомых статей общецеховых накладных расходов

Зарплата непроизводственных рабочих - по зарплате основных производственных рабочих

Затраты на содержание оборудования - по машинному времени Зарплата цехового АУП - по прямым издержкам

При таком распределении цеховых накладных расходов получена следующая рентабель­ность:

Показатели в тыс. руб.	Продукция А	Продукция Б	ВСЕГО
Объем реализации	22 000,0	3 000,0	25 000,0
Прямые издержки	13 000,0	1 920,0	14 920,0
Косвенные издержки, в т.ч.:	7 117,0	759,0	7 876,0
Общецеховые расходы	3 672,6	328,0	4 000,6
Общезаводские расходы	3,444,4	431,0	3 875,4
Прибыль до налогообложения	1,883,0'	321,0	2 204,0
Рентабельность продаж	8,56%	10,7%	8,8%

* Общезаводские накладные расходы, как и прежде, распределяются согласно зарплате основных производственных рабочих.

При более детальном распределении общепроизводственных накладных расходов по эко­номически обоснованным базам выясняется, что А становится менее рентабель­ной, чем Б.

Распределение общезаводских накладных расходов по видам продукции

Вариант 3

Базы распределения весомых статей общезаводских накладных расходов*:

Зарплата заводского АУП - по доле в объеме реализации

Содержание лаборатории - целиком на линию А

Налог на пользователей автодорог - по доле в объеме реализации

Услуги вспомогательных цехов - по машинному времени

При таком распределении заводских накладных расходов получена следующая рента­бельность:

Показатели (тыс.руб.)	Продукция А	Продукция Б	ВСЕГО
Объем реализации	22 000,0	3 000,0	25 000,0
Прямые издержки	13 000,0	1 920,0	14 920,0
Косвенные издержки, в т.ч.:	7 087,0	789,0	7 876,0
Общецеховые расходы	3 672,6	328,0	4 000,6
Общезаводские расходы	3 414,4	461,0	3 875,4
Прибыль до налогообложения	1 913,0	291,0	2 204,0
Рентабельность продаж	8,7%	9,7%	8,8%

* Цеховые накладные расходы распределяются как в предыдущем примере.

Кроме общепроизводственных накладных, мы перераспределили еще и общехозяйственные накладные расходы. Результат не подтвердил первоначальных предположений, основанных на сравнении по рентабельности продаж, - А стала менее рентабельной, чем Б.

Выводы по примеру фирмы «Ударник».

1.При изменении уровня детализации и базы распределения накладных расходов, как правило, получаются разные оценки рентабельности отдельных производственных подразделений и видов продукции.

2.Чем выше доля НР, тем больше изменений в оценках рентабельности отдельных видов продукции можно ожидать в результате перераспределения НР.

3.Не существуют идеальной базы распределения НР, но существует более корректная база распределения для каждого предприятия.

4.Потенциальные выгоды от более подробного распределения НР должны превосходить связанные с ним затраты.

5.Некорректное распределения НР по видам продукции и подразделениям может привести к:

- несоответствующему рыночному спросу в результате высокой цены на отдельные виды продукции;

- необоснованному снижению объемов выпуска некоторых видов продукции с меньшей рентабельностью;

- неверной оценке деятельности подразделений предприятий, а следовательно,их неверному, необоснованному премированию, поощрению, и росту социальной напряженности в коллективе.

6.Выбор базы распределения НР определяется спецификой предприятия, его отраслевыми особенностями, а также соотношением отдельных статей затрат в структуру общих затрат предприятия.

2. Основные этапы распределения косвенных затрат.

Процесс распределения косвенных затрат включает следующие основные элементы:

1.Выбор объектов на которые относятся затраты (продукция, заказ, услуги, подразделения)

2.Выбор и суммирование самих затрат, которых подлежат распределению

(накладные расходы по элементам).

3.Выбор базы распределения, которая соотносит затраты или группы затрат по учетным объектам

Сам процесс распределения затрат делится на два этапа:

1 этап: накладные затраты распределяются по производственным центрам издержек, т.е. центрам ответственности, где руководители отвечают за расходы, находящиеся под их контролем.

Шаг 1. Все накладные расходы делятся по производственным, вспомогательным и обслуживающим цехам.

Шаг 2. Все затраты вспомогательных и обслуживающих цехов относят на производственные, выпускающие конечную продукцию.

Например, расходы склада делят пропорционально стоимости или количеству полученных материалов по требованиям. Или затраты ремонтного цеха делят пропорционально человеко-часам, потраченным на обслуживание основного производственного цеха.

11 этап. Распределение затрат по видам продукции

При распределении затрат одного подразделения на другие менеджер по затратам должен решить:

- использовать ли единую группу затрат или составную – с делением на переменные и постоянные;

- использовать оценочные (плановые) ставки НР или фактические;

- использовать планируемую (бюджетную) базу распределения или фактическую.

Западные специалисты считают целесообразным использовать составную группу затрат с выделением переменной и постоянной части. Для распределения группы постоянных затрат в качестве базы распределения

Обычно используют бюджетный объем, а для переменных – фактический.

Проанализируем это на конкретном примере.

Пример №2.Услугами ремонтного цеха пользуются два производственных – цех №1 и цех №2 (механический и сборочный).

За год собраны следующие данные:

1.Постоянные затраты ремонтного цеха фактически составили 300 тыс.руб.

2.Услуги основным цехам в часах: По плану Фактически

цех №1 800 900

цех №2 400 300

Итого 1200 1200

3.Переменные нормативные расходы в диапазоне релевантности от 100 до

1500 часов на 1 час работы - 200 руб.

Если распределять единую группу затрат ремонтного цеха, то расчеты будут следующими:

Всего затрат 300 000 + 1200 (факт) * 200 = 540 000 руб.

Затраты по плану в часах = 540 000: 1200 (план) = 450 руб.(норматив)

Использование единой суммы вместе с планируемым объемом, трансформирует постоянные затраты в переменные. Если в этом случае мы будем использовать составную группу, то распределение будет выглядеть следующим образом:

Постоянные затраты относим пропорционально плановому (бюджетному) объему работ, а переменные – фактическому.

Цех №1

Постоянные затраты 800/ 1200 * 300 = 200 тыс. руб.

Переменные затраты – 200 руб. на час.

Цех №2.

Постоянные затраты 400/ 1200 * 300 = 100 тыс. руб.

Переменные затраты – 200 руб. на час.

Фактически цеху №1 оказано услуг на 900 часов, а цеху №2 на 300 часов.

Расчет будут иметь вид:

Методом единой суммы:

Цех №1 900* 450 = 405 тыс. руб.

Цех №2 300 * 450 = 135 тыс. руб.

Всего 540 тыс. руб.

Методом составной суммы:

Цех №1 200 + 900 * 200 = 380 тыс. руб.

Цех № 2 100 + 300 * 200 = 160 тыс. руб.

Всего 540 тыс. руб.

Информация, подготовленная по методу составной группы затрат, более удобна для принятия управленческих решений. Метод единой группы затрат имеет одно достоинство – меньшую трудоемкость учетных работ.

Затраты подразделений могут быть распределены пропорционально нормативному или фактическому показателю. Преимуществом использования плановых показателей является то, что цеха заранее знают стоимость услуг вспомогательных и обслуживающих подразделений, включаемых в их затраты. Им легче выбирать, чьими услугами пользоваться: внешних партнеров или службами фирмы. Плановые нормативы также способствуют большей мотивации руководителя цеха (отдела) к повышению эффективности деятельности.

Решая вопрос о том, бюджетный или фактический показатель использовать в качестве базы распределения, экономисты приходят к выводу о преимуществах плановой базы распределения постоянных общепроизводственных расходов. Почему? Рассмотрим это на примере, в котором фактическое потребление услуг цеха № 2 будут а) равно, б) больше,

В) меньше планового.

Пример № 3.

Допустим, что плановые (бюджетные) и фактические постоянные расходы ремонтного цеха одинаковы и равны 300 000 рублей.

Эффект от использования различных баз распределения НР

Ситуация	База распределения
Бюджетный (плановый) объем	Фактический объем
А) цех №1 потребляет 800 часов Цех №2 потребляет 400 часов	800/1200*300= 200тыс. руб.   400/1200*300=100тыс. руб.	800/1200*300 =200тыс. руб.   400/1200*300=100 тыс. руб.
Б) цех №1 потребляет 800 часов Цех №2 потребляет 700 часов (больше плана)	800/1200*300 = 200 тыс. руб. 400/1200*300 =100 тыс. руб.	800/1500*300 =160 тыс. руб. 700/1500*300 = 140 тыс. руб.
В) цех №1 потребляет 800 часов Цех №2 потребляет 200 часов (меньше плана)	800/ 1200 * 300 = 200 тыс. руб. 400/1200*300 = 100 тыс. час.	800/1000*300 = 240 тыс. руб. 200/1000*300 = 60 тыс. руб.

Из проведенных расчетов мы видим, что если использовать в качестве базы фактический объем, то окажется, что цех №1 в последнем варианте должен включить в сумму затрат больше НР, чем ожидалось в начале года. Т. е. использование фактического объема способствует тому, что колебания в потреблении услуг другими влияет на сумму затрат данного подразделения. Кроме того, в этом случае, пользователи не знают, сколько стоят оказанные им услуги до окончания бюджетного года.

При использовании бюджетного (планового) объема в качестве базы распределения пользователи заранее знают стоимость услуг. Это облегчает для них процесс долгосрочного и краткосрочного планирования.

Дата добавления: 2014-01-05