Ключевые компетенции организации

Под ключевой компетенцией часто понимается способность к творческому комбинированию навыков и умений.

В настоящее время считается, что любую корпорацию можно представить в виде двух портфелей: одного с разными видами бизнеса и другого с ключевыми компетенциями. Хотя у разных структур бизнеса или даже у разных компаний на одном и том же конкурентном пространстве или в одной и той же отрасли эти портфели могут очень сильно различаться, ключевые компетенции всегда состоят из комбинации:

- разных технологий (как на уровне "железа", так и обеспечения);

- коллективного обучения (многоуровневого, многофункционального);

- способности распространять информацию (через границы видов бизнеса и географические).

Основные характеристики ключевых компетенций можно выявить следующими вопросами:

- является ли компетенция источником сильной дифференциации? Позволяет ли компетенция генерировать достаточную ценность и выгоды для потребителей? Ключевые компетенции демонстрируют себя в форме продукции компании и ее атрибутов;

- ограничивается ли компетенция одним видом бизнеса? Охватывает ли она несколько видов бизнеса, как имеющихся, так и новых? Ключевая компетенция должна обеспечивать доступ к разнообразным рынкам продукции;

- насколько конкурентам трудно дублировать ключевую компетенцию? Насколько другим структурам трудно понять, как компания делает то, что делает?

Скорее всего, только немногие компании могут создавать и поддерживать мировое лидерство более чем по пяти или шести ключевым компетенциям. Знания, требуемые для достижения статуса мирового класса, и скорость технологических перемен затрудняют любой организации владение более чем пятью компетенциями. поэтому не удивительно, что организации вкладывают так много средств в создание союзов и другие формы, позволяющие им получить доступ к ресурсам, необходимых для создания компетенций.

Компетенции требуют:

- управление сложными, итеративными процессами;

- объединения технологий;

- интеграции обучения во многих частях организации.

Подобные особенности трудно продублировать. Именно поэтому обладание одной или несколькими ключевыми компетенциями лежит в основе получения конкурентного преимущества, которое будет тем более прочным, чем труднее скопировать компетенции организации.

5) Потенциал организации; сильные и слабые стороны компании

Стратегический потенциал организации: совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегический решений и которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, называется управленческим обследованием, в процессе которого изучают ключевые параметры организации (функциональные зоны, области):

1. Управление инновациями. Характеристика инновационной деятельности организации: объем проводимых исследований, уровень развития проектной базы, количество внедренных разработок, направления исследований. Часто применяется метод технологического аудита.

Технологический аудит организации выявляет перспективные возможности получения реальных доходов от имеющихся разработок, оборудования, опыта научно-технического персонала и становится источником информации для стратегического управления инновациями, дает возможность понять потенциал проводимых исследований и разработок и определить приоритеты в конкретных областях НИОКР.

2. Персонал:

- Какова подготовка и компетентность руководства фирмы?

- Насколько эффективна и конкурентоспособна система стимулирования труда в фирме?

- Как обеспечивается преемственность руководящих кадров?

- Насколько эффективна система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров?

- Есть ли текучесть кадров среди ведущих руководителей и специалистов?

- Какова эффективность системы расстановки, оценки и продвижения кадров?

- Можно ли улучшить работу фирмы путем участия работников предприятия в управлении?

- Насколько понимают и разделяют цели и задачи фирмы ее сотрудники?

3. Маркетинг: оценка стратегии продукта; стратегии ценообразования; стратегии продвижения продукта на рынке; рынков сбыта и систем распределения продукции.

При обследовании процессов маркетинга проводится полный анализ по модели "5P" маркетинга:

1. Решение о позиционировании (positioning decision)

2. Совокупность решений, связанных с продуктами или услугами (product / service decision set)

3. Совокупность решений, связанных с ценообразованием (pricing decision set)

4. Совокупность решений, связанных с продвижением товаров на рынок (promotion decision set)

5. Совокупность решений, связанных с каналами распределения (place/distribution decision set).

4. Производство:

- Может ли фирма производить товары или услуги, отличающиеся от услуг конкурентов?

- Имеет ли фирма возможность предлагать уникальные услуги по конкурентоспособным ценам на основе своих низких издержек?

- Какой доступ имеет фирма к новым методам, оборудованию, технологиям?

- Является ли оборудование фирмы современным, хорошо ли оно обслуживается?

Анализируется:изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка[1].

5. Финансы: анализ денежных потоков; прогноз денежных поступлений от основного вида деятельности, амортизации и других источников; размер поддержки со стороны материнской организации, в том числе объем централизованных инвестиций под проекты; потребности каждой бизнес-единицы в инвестициях; возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов; возможность использования альтернативных финансовых стратегий; величина капитала фирмы, его структура в сравнении с отраслевыми показателями и показателями конкурентов; структура и величина налогов; работа с собственниками имущества фирмы, инвесторами и акционерами; эффективность контроля за издержками; эффективность эккаунтинга.

6. Система управления: информационная система, процедуры принятия решений, система управления качеством, система стратегического управления и т.п.

Дата добавления: 2014-01-05