Конфликт

ФОРУМ

ЩШ Irwin

Джон Минтон

Брюс Барри

Дэвид Сондерс

Рой Левицкий

John W. Minton

Bruce Barry

David M. Saunders

Roy J. Lewicki

Third Edition

The Ohio State University

Queen's University

Vanderbilt University

Havatar Associates

Университет штата Огайо

Университет Куинз

Университет Вандербильта

«Партнерство Хаватар»

Boston Burr Ridge, IL Dubuque, IA Madison, Wl New York

San Francisco St. Louis Bangkok Bogota Caracas Kuala Lumpur

Lisbon London Madrid Mexico City Milan Montreal New Delhi

Santiago Seoul Singapore Sydney Taipei Toronto

Москва

ББК 65.290 CI7

Посвящаем эту книгу всем профессиональным переговорщикам и посредникам, которые пытаются улучшить наш мир.

Перевод Н. Белова

Об авторах

Перевод на русский язык выполнен по третьему изданию и опубликован на основании договора с правообладателем Мс Grow Hill.

Отпечатано в России

Ничто из этой публикации не подлежит ни перепечатке, ни размещению в базах данных, ни передаче в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая электронные, механические, фотокопирова­ние, запись и т. д., без соответствующего на то письменного разрешения владельцев авторских прав.

Рой Левицкий (Roy J. Lewicki) — профессор, приглашенный деканом, и профессор по менеджменту и человеческим ресурсам в Колледже бизнеса им. Макса Фишера Университета штата Огайо. Автор и редактор 24 книг, а также многочисленных научных статей. Профессор Левицкий — президент Междуна­родной ассоциации по управлению конфликтами; он получил первую премию «Выдающемуся педагогу» им. Дэвида Брэдфорда за вклад в области обучения переговорам и разрешению споров.

Дэвид Сондерс (David M. Saunders) — декан Школы бизнеса Куинз в Уни­верситете Куинз (Канада). Соавтор нескольких статей по переговорам, разре­шению конфликтов, отношениям с наемными работниками и внутрикорпора­тивному правосудию. До того, как занять нынешний пост, был деканом Школы бизнеса Хаскейн в Университете Калгари и директором японской программы МВА Мак-Гилла в Токио. Много ездит по Азии, Европе и Южной Америке.

Брюс Барри (Bruce Barry) — адъюнкт-профессор по менеджменту и социо­логии в Университете Вандербильта, а также директор аспирантуры в Школе менеджмента Оун (последипломное образование) того же университета. Его исследования по переговорам, влиянию, власти и правосудию опубликованы во многих научных журналах и монографиях. В 2002—2003 г. профессор Барри был президентом Международной ассоциации по управлению конфликтами — профессионального объединения исследователей, преподавателей и практиче­ских специалистов в области конфликтов, разрешения споров и переговоров.

Джон Минтон (John W. Minton) — президент и председатель праапения «Партнерства Хаватар»; фирма специализируется на консультациях по менедж­менту, развитию, подготовке и подбору кадров для малых и средних организа­ций. Он преподавал в школах бизнеса в университетах Аппалачей и Дьюка. а также в Университете Пфеффера, где был профессором по менеджменту. В на­стоящее время — адъюнкт-профессор в Университете Гарднера-Уэбба; на доб­ровольных началах выступает посредником и арбитром.

ISBN 5-9JJ34-07J-2

О The McGraw-Hill Companies, ©ФОРУМ, 2006

Предисловие к третьему изданию

Добро пожаловать в третье издание «Самого главного о переговорах». Как и раньше, эта книга — наш ответ на запросы многочисленных специалистов, которые желают получить краткий вариант развернутого текста — четвертого издания «Переговоров» (Negotiation). Цель данной сокращенной работы — представить читателю основные концепции переговоров в более сжатом виде. Такую книгу требуют специалисты, чтобы использовать ее в сокращенных ака­демических курсах, программах повышения квалификации или — в сочетании с другими материалами — в курсах по переговорам, трудовым отношениям, управлению людскими ресурсами и т. п.

Мы пригласили в авторскую команду профессора Брюса Барри из Универ­ситета Вандербильта. Брюс пользуется большим профессиональным авторите­том как исследователь в области переговоров и управления конфликтами, как ведущий рубрик в газетах, страстный болельщик «Мете» и опытный преподава­тель по переговорам в последипломной Школе менеджмента Оун.

КОРОТКО ОБ ЭТОЙ КНИГЕ

Структура настоящей работы в целом повторяет более полное четвертое из­дание «Переговоров». Основное отличие между этой книгой и четвертым изда­нием «Переговоров» состоит в том, что она включает только 9 глав, тогда как полное четвертое издание — 13. Первые четыре главы для настоящей книги мы только немного сократили, поскольку считаем, что их содержание — главное в любом курсе по переговорам. (В процессе сокращения мы исключили некото­рые отсылки к исследованиям и описания, убрали многие темы и побочные сюжеты, в нескольких случаях — второстепенные разделы.) Еще пять глав во­шли в текст сокращенными на 25—40 процентов. Наконец, четыре исключен­ных главы — «Взаимоотношения», «Многосторонние переговоры», «Индивиду­альные различия» и «Подход «третьей стороны» — сокращены и помещены на книжном сайте «Мак-Гроу Хилл».

Для тех преподавателей, кто незнаком с «Самым главным» (первое и вто­рое издания) или «Переговорами» (четвертое издание), необходим краткий об­зор. Первые четыре главы представляют читателю «Основы переговоров». Пер­вая глава вводит в область переговоров и управления конфликтами, описывает важнейшую проблему сохранения независимости в контакте с другими людьми и сжато излагает вопросы, связанные с этой независимостью. Во второй главе показаны стратегические концепции (принципиальный план для переговоров), рамки переговоров («framing») (как стороны определяют, о чем вообще гово-

it), а также тактическое планирование (что нужно сторонам, чтобы пригото­вься к предстоящим переговорам). Главы 3 и 4 демонстрируют два основных подхода к переговорам: установку на состязательный результат переговоров •победитель — побежденный»; гл. 3) или интеграцию («победитель — победи­тель»; гл. 4).

В следующих трех главах представлены три ключевых подпроцесса перего­воров: коммуникация, убеждение и этическое суждение. В главе 5 мы даем об­зор важнейших процессов распознания и коммуникации в переговорах; мы особо рассматриваем динамику коммуникаций и ряд общих предубеждений в познании и суждениях, которые формируют сами переговорщики. В главе 6 мы рассматриваем инструменты, используемые переговорщиками, чтобы «давить» на противную сторону, в том числе убеждение и силу, заставляющие контраген­та изменить свой подход или согласиться с нашей аргументацией. Наконец, в главе 7 мы исследуем этические нормы и критерии, сопутствующие перегово­рам и образующие уникальные вызовы для переговорщиков, когда они должны решить, насколько полно и точно они могут раскрыть свои позиции по сделке.

В восьмой главе показаны сложные пути изменений в переговорном про­цессе, обусловленных перемещениями по земному шару, от одной культуры к другой. Последняя глава посвящена стратегиям, которые могут применяться сторонами для выхода из тупиковых ситуаций в переговорном процессе.

Наконец, как указано выше, четыре главы, исключенные из «Переговоров» три подготовке «Самого главного», также отредактированы и сокращены. Это следующие разделы:

• Дополнительная глава I. Социальный контекст; отношения и представи­тели (глава 8 «Переговоров»).

• Дополнительная глава 2. Коалиции, стороны и команды с неоднородны­ми интересами (глава 9 «Переговоров»).

• Дополнительная глава 3. Индивидуальные различия (глава 10 «Перегово­ров»).

• Дополнительная глава 4. Управление трудными переговорами: подход третьей стороны (глава 13 «Переговоров»).

Преподаватели, желающие использовать данные главы, найдут их на сайте www. mhbe.com/lewickinegotiation.

СРАВНЕНИЕ ЭТОЙ КНИГИ

СО ВТОРЫМ ИЗДАНИЕМ «САМОГО ГЛАВНОГО*

Если второе издание мы значительно обновили, то отличия настоящего третьего издания от второго относительно невелики. Существенно пересмотре­но и изменено оглавление. Для третьего издания тщательно пересмотрена каж­дая глава Организация глав теперь более точно соответствует организации глав полного текста. Мы продолжаем работать над тем, чтобы книга легче читалась и была интересней, — даем врезки (примеры взяты из текущих событий и со­общений СМИ), а иногда и соответствующие картинки. Надеемся, такие до­полнения сделают изложение не столь сухим и более привлекательным для вас,

хотя в «Самом главном» мы вынуждены использовать их ограниченно, стре­мясь к сжатому объему книги.

Организация этой книги также более точно соответствует организации ос­новного труда «Переговоры: лекции, упражнения и примеры. Четвертое изда­ние» (Roy J. Lewicki, David M. Saunders_x Bruce Barry, and John W. Minton; Negotiation: Readings, Exercises, and Cases (Forth Edition), также опубликованного издательством «Ирвин/Мак-Гроу - Хилл» (2003). У того же издателя есть и ве­ликолепное «Пособие для преподавателя» (Instructor's Manual) по данной рабо­те. «Самое главное» и «Лекции» можно использовать вместе или по отдельно­сти; мы предлагаем преподавателям связаться с издателем и получить экземп­ляр, чтобы оценить книгу.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Для четвертого издания «Переговоров» подготовлены банк тестов и сопро­вождение в программе «Пауэр пойнт» (PowerPoint transparencies); возможна их адаптация для «Самого главного». Преподавателям следует запрашивать эти материалы у представителей издательства «Мак-Гроу — Хилл/Ирвин». Данный диск CD-ROM содержит, кроме того, методический инструментарий для эф­фективной организации и преподавания курса по «Переговорам».

БЛАГОДАРНОСТЬ

Как и прежде, эта книга не увидела бы свет без помощи многих других лю­дей. Особо мы хотели бы поблагодарить:

• наших многочисленных коллег, работающих в области переговоров и разрешения конфликтов; их исследования сделали возможным расшире­ние данной области, использование ими предыдущих изданий дало нам их впечатления о том, что им нравится, а что — нет;

• сотрудников издательства «Мак-Гроу — Хилл/Ирвин»: издателя Джона Байерната и редактора Джона Веймейстера — за их непреходящую уве­ренность в нас и терпение при нашей работе над книгой; редакционного координатора Трайну Хаугер — за решение любых проблем и устранение всех препятствий; старшего менеджера проекта Кристин Воэн — за об­ращение груды слов в читаемый текст и отыскание всех (почти) орфо­графических ошибок и опечаток; менеджера по маркетингу Эллен Кле-ри — за последовательное продвижение настоящего издания; Джойса Чаппетто — за подготовку наших новых дополнений;

• наши семьи, которые предоставили нам время и поддержку, требуемые для завершения проекта.

Спасибо всем и каждому!

Рой Левицкий Дэвид Сондерс Брюс Барри Джон Минтоп

Предисловие к третьему изданию

Предисловие к третьему изданию 9

it), а также тактическое планирование (что нужно сторонам, чтобы пригото­виться к предстоящим переговорам). Главы 3 и 4 демонстрируют два основных подхода к переговорам: установку на состязательный результат переговоров («победитель — побежденный»; гл. 3) или интеграцию («победитель — победи­тель»; гл. 4).

В следующих трех главах представлены три ключевых подпроцесса перего­воров: коммуникация, убеждение и этическое суждение. В главе 5 мы даем об­зор важнейших процессов распознания и коммуникации в переговорах; мы особо рассматриваем динамику коммуникаций и ряд общих предубеждений в познании и суждениях, которые формируют сами переговорщики. В главе 6 мы рассматриваем инструменты, используемые переговорщиками, чтобы «давить» на противную сторону, в том числе убеждение и силу, заставляющие контраген­та изменить свой подход или согласиться с нашей аргументацией. Наконец, в главе 7 мы исследуем этические нормы и критерии, сопутствующие перегово­рам и образующие уникальные вызовы для переговорщиков, когда они должны решить, насколько полно и точно они могут раскрыть свои позиции по сделке.

В восьмой главе показаны сложные пути изменений в переговорном про­цессе, обусловленных перемещениями по земному шару, от одной культуры к другой. Последняя глава посвящена стратегиям, которые могут применяться сторонами для выхода из тупиковых ситуаций в переговорном процессе.

Наконец, как указано выше, четыре главы, исключенные из «Переговоров» при подготовке «Самого главного», также отредактированы и сокращены. Это следующие разделы:

• Дополнительная глава 1. Социальный контекст: отношения и представи­тели (глава 8 «Переговоров»).

• Дополнительная глава 2. Коалиции, стороны и команды с неоднородны­ми интересами (глава 9 «Переговоров»).

• Дополнительная глава 3. Индивидуальные различия (глава 10 «Перегово­ров»),

• Дополнительная глава 4. Управление трудными переговорами: подход третьей стороны (глава 13 «Переговоров»).

Преподаватели, желающие использовать данные главы, найдут их на сайте www.mhbe.com/Iewickinegotiation.

СРАВНЕНИЕ ЭТОЙ КНИГИ

СО ВТОРЫМ ИЗДАНИЕМ «САМОГО ГЛАВНОГО*

Если второе издание мы значительно обновили, то отличия настоящего третьего издания от второго относительно невелики. Существенно пересмотре­но и изменено оглавление. Для третьего издания тщательно пересмотрена каж­дая глава. Организация глав теперь более точно соответствует организации глав полного текста. Мы продолжаем работать над тем, чтобы книга легче читалась и была интересней, — даем врезки (примеры взяты из текущих событий и со­общений СМИ), а иногда и соответствующие картинки. Надеемся, такие до­полнения сделают изложение не столь сухим и более привлекательным для вас,

хотя в «Самом главном» мы вынуждены использовать их ограниченно, стре­мясь к сжатому объему книги.

Организация этой книги также более точно соответствует организации ос­новного труда «Переговоры: лекции, упражнения и примеры. Четвертое изда­ние» (Roy J. Lewicki, David M. Saunders_x Bruce Barry, and John W. Minton; Negotiation: Readings, Exercises, and Cases (Forth Edition), также опубликованного издательством «Ирвин/Мак-Гроу — Хилл» (2003). У того же издателя есть и ве­ликолепное «Пособие для преподавателя» (Instructor's Manual) по данной рабо­те. «Самое главное» и «Лекции» можно использовать вместе или по отдельно­сти; мы предлагаем преподавателям связаться с издателем и получить экземп­ляр, чтобы оценить книгу.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Для четвертого издания «Переговоров» подготовлены банк тестов и сопро­вождение в программе «Пауэр пойнт» (PowerPoint transparencies); возможна их адаптация для «Самого главного». Преподавателям следует запрашивать эти материалы у представителей издательства «Мак-Гроу — Хилл/Ирвин». Данный диск CD-ROM содержит, кроме того, методический инструментарий для эф­фективной организации и преподавания курса по «Переговорам».

БЛАГОДАРНОСТЬ

Как и прежде, эта книга не увидела бы свет без помощи многих других лю­дей. Особо мы хотели бы поблагодарить:

• наших многочисленных коллег, работающих в области переговоров и разрешения конфликтов; их исследования сделали возможным расшире­ние данной области, использование ими предыдущих изданий дало нам их впечатления о том, что им нравится, а что — нет;

• сотрудников издательства «Мак-Гроу — Хилл/Ирвин»: издателя Джона Байерната и редактора Джона Веймейстера — за их непреходящую уве­ренность в нас и терпение при нашей работе над книгой; редакционного координатора Трайну Хаугер — за решение любых проблем и устранение всех препятствий; старшего менеджера проекта Кристин Воэн — за об­ращение груды слов в читаемый текст и отыскание всех (почти) орфо­графических ошибок и опечаток; менеджера по маркетингу Эллен Кле-ри — за последовательное продвижение настоящего издания; Джойса Чаппетто — за подготовку наших новых дополнений;

• наши семьи, которые предоставили нам время и поддержку, требуемые для завершения проекта.

Спасибо всем и каждому!

Рой Левицкий Дэвид Сондерс Брюс Барри Джон Минтоп

Краткое содержание

Глава 1. Природа переговоров.............................,.................................. 17

Глава 2. Переговоры: определение стратегии, рамок и плана................ 42

Глава 3. Стратегия и тактика распределительной сделки....................... 79

Глава 4. Стратегия и тактика интеграционных переговоров................ 119

Глава 5. Восприятие, познание и коммуникация.................................. 150

Глава 6. Отыскание и использование в переговорах

системы рычагов....................................................................... 110

Глава 7. Этика в переговорах................................................................. 216

Глава 8. Переговоры в разных странах мира........................................ 239

Глава 9. Управление трудными переговорами:

индивидуальный подход................................................................. 268

Библиография................................,......................................................... 294

^

Содержание

ГЛАВА 1. Природа переговоров......................................................... 17

Введение................................................................................................ 19

Характеристики переговорной ситуации................................................ 20

Взаимозависимость...........,_н,............................................................ 22

Взаимное согласование.................................. ЯРЛ^;............................. 24

Взаимозависимость и понимание........................................................... 28

Создание ценностей ■.............................................................................. 30

Конфликт.. СЯ.................................. лЧ^:.............................................. 32

Управление конфликтом...................................................................... 37

Коротко об этой книге по главам............................................................ 40

Ссылки........................................................ ft........................................ 40

ГЛАВА 2. Переговоры: определение стратегии,

рамок и плана...................................................................... 42

Цели — задачи, определяющие переговорную стратегию................. 42

Стратегия — общий план для достижения целей................................ 44

Определение вопросов — процесс «установления рамок»

проблемы.............................................................................................. 50

Понимание течения переговоров: стадии и фазы.................................. 60

Подготовка к реализации стратегии: процесс планирования...... 62

Конспект главы............................................ г*н-«...................................... 1

Ссылки.... 4ф,«........................................................................................ 7S

М Содержание

ГЛАВА 3. Стратегия и тактика распределительной

сделки............................................................. 79

Ситуация распределительной сделки................................................................. 80

Принципиальная стратегия............................................................................ 85

Тактические задачи...................................,',................................................. 89

Позиции в ходе переговоров......................................................................... 94

Обязательство............................................................................................. До1

Закрытие сделки........................................................................................... ]06

Тактика подавления................................................................ _я«ж...■> _4в Ю8

Конспект главы............................................................................,,... 116

Ссылки.................................................................................................... 117

ГЛАВА 4. Стратегия и тактика интеграционных

переговоров........................,_м.....................,ц.,. \ 19

Введение.......................................... «шь.................................. да i v... 119

Краткий обзор процесса интеграционных переговоров....................................... 120

Ктючевые шаги в процессе интеграционных переговоров.«*•••• 123

Факторы, способствующие успеху интеграционных

переговоров............................................................................................ 140

Конспект главы.......................................................................................... 147

Ссылки........................................................................................................ 147

ГЛАВА 5. Восприятие, познание и коммуникация...... 150

Восприятие и переговоры........................................................................ 150

Когнитивные предубеждения в переговорах............................................ 154

Устранение неверного понимания и пристрастного восприятия

в переговорах........................................ rj............................................ 161

Что сообщают в ходе переговоров?........................................................... 162

Как осуществляют коммуникацию

в переговорах.................................................................................... 164

Как улучшить коммуникацию в переговорах................ Н№¥-1................. 166

Настроение, эмоции и переговоры..................... ,-,............. Л.... 172

Содержание 15

Особенности коммуникации при закрытии переговоров............................... &J 174

Конспект главы............................................................................ ♦'.. • • 175

Ссылки............................................................................................aaiS in

ГЛАВА б. Отыскание и использование в переговорах

системы рычагов............................................ 1⁸⁰

Рычаги как преимущество. Почему сила важна

для переговорщиков?............................................................................. 180

Определение силы......................................................... ^......................... 183

Источники силы. Как мы обретаем силу............................................. #j.» • • 183

Управление силой: влияние и убеждение...................................................... 191

Центральный путь к влиянию: послание и его доставка................................. ^ 192

Периферийный путь к влиянию.................................................................... 198

Роль получателя — объекта влияния............................... /W................ i... 208

Конспект главы........................................................................................ 212

Ссылки.................................................................................................. № 213

ГЛАВА 7. Этика в переговорах..... л-.-........ .Щ............ ^2И*

Для чего переговорщикам знать об этике?................................................... 216

Что такое этика и как она соотносится с переговорами?.................................... 218

Как переговорщики выбирают, использовать

им этичную или неэтичную тактику?........................................................ 222

Намерения и мотивы при использовании тактики,

вводящей в заблуждение...................................................................... 226

Возможное поведение переговорщика, когда противная сторона

применяет тактику, вводящую в заблуждение............................................ 233

Конспект главы..................................................... р»₃..............................» 236

Ссылки....................................................................................................... 238

ГЛАВА 8. Переговоры в разных странах мира. **.................................. 239

Американский стиль переговоров..................... *,................................. ^.. 240

Не все ведут переговоры по-американски!...................................................... 241

Чем отличаются трансграничные переговоры?....,,................................. *».. 243

Ч> Содержание

Как мы объясняем результаты международных переговоров?.... 249

Измерения культуры по хофстеду..................................... £д............... 250

Как культурные различия влияют на переговоры? ₍₁. „„.. „................. 255

Переговорная стратегия с учетом разницы культур............................. 258

Конспект главы...................................................................................... 263

Ссылки................................................................................................ 264

ГЛАВА 9. Управление трудными переговорами:

индивидуальный подход.................................................. 268

Введение................................................................................. 268

Природа «трудных для разрешения» переговоров

и почему они происходят........................................... д................... 269

Стратегия выхода из тупика: совместные подходы........................... 271

Модели несоответствия: намеренного и наоборот................... „ _ _1|шГ. 286

Конспект главы..........................................,......................................... 290

Ссылки.......................................................................................... _ ■ 292

Библиография.. **»«.*,................................. ■............. е • *т _f................. 294

ГЛАВА 1

Природа переговоров

ДЖО И СЬЮ КАРТЕРЫ

Этот день, как обычно, начался рано. За завтраком Сью Картер подняла вопрос о том, куда они с мужем Джо отправятся летом в отпуск. Она хотела за­писаться на тур по Дальнему Востоку, оплачиваемый ассоциацией выпускни­ков ее колледжа. Однако две недели тура с гидом, вместе с множеством народа, не прельщали Джо. Ему нужно было уйти от людей, толп и расписаний, и он хотел арендовать парусную яхту для круиза вдоль побережья Новой Англии. Кроме того, они все еще не были уверены, поедут ли с ними дети. Оба ребенка на самом деле хотели поехать в лагерь, а Джо и Сью не могли позволить себе сразу и летний лагерь, и отпуск вчетвером. Картеры не спорили (пока), но ста­ло очевидно, что перед ними настоящая проблема. Некоторые их друзья реша­ли подобные проблемы, проводя отпуск порознь. Но так как они оба были за­няты полную рабочую неделю, единственное, о чем Джо и Сью не спорили, это о том, что в отпуск поедут вместе.

По пути на работу Джо думал о проблеме с отпуском. Больше всего Джо беспокоило, что он не видел способа плодотворно решить конфликт. Иногда они находили компромисс в конфликтах, но теперь с учетом желаний каждого компромисс казался невозможным. Иной раз они могли подбросить монету — это годилось при выборе ресторана; однако в данном случае такое решение представлялось неразумным в связи со значительной суммой предстоящих за­трат и с тем, насколько важным было для них время отпуска. Кроме того, если подбросить монету, кто-то из них, скорее всего, будет чувствовать себя проиг­равшим, а другой — ощущать вину, но никому результат не принесет подлин­ного удовлетворения.

На стоянке Джо встретил Эда Лейна, менеджера их компании по закупкам. Джо возглавлял конструкторскую группу фирмы «Микро-Ватт» — производи­теля маленьких электромоторов. Эд напомнил, что им необходимо урегулиро­вать проблему, созданную инженерами из подразделения Джо: они связыва­лись с поставщиками напрямую, а не через отдел снабжения «Микро-Ватт». Снабженцы, знал Джо, хотели, чтобы все контакты с поставщиками шли через них; однако знал также, что его инженерам для проектирования крайне нужна техническая информация, а ждать, пока требуемые сведения пройдут через снабженцев, значило бы существенно замедлить дело. Эд Лейн был осведомлен относительно мнения Джо по этой проблеме, и Джо полагал, что они могли бы найти способ решить ее, если бы вдвоем всерьез занялись таким поиском; и оба знали: вышестоящие менеджеры ожидают, что менеджеры среднего звена сами решат разногласия между собой, — если проблема «пойдет наверх», к старшему менеджменту, они оба будут скверно выглядеть.

Глава 1 Природа переговоров

Введение 19

Едва Джо уселся за свой рабочий стол, позвонил торговец автомобилями, с которым онинедавно говорили о новой машине. Торговец спросил, как Сью нравится машина и желает ли она ее водить. Джо был не вполне уверен, что Сью согласится с его выбором: Джо взял роскошную импортную модель и опа­сался, что Сью сочтет ее слишком дорогой. Джо привлекало последнее предло­жение торговца, но он думал, что может, вероятно, добиться от него еще неко­торых уступок, — и он обозначил озабоченность Сью, чтобы дополнительно надавить на торговца и заставить того еще снизить цену.

Как только Джо повесил трубку, телефон снова зазвонил. Это оказалась Сью. излившая свою горечь в связи с положением в местном банке, где руко­водила кредитными операциями. Ее огорчала работа на старый «семейный» банк — недостаточно автоматизированный, весьма бюрократизированный и медленно реагирующий натребования заемщиков. Некоторые типы кредита конкуренты утверждали в течение трех часов, а Сью на такое утверждение тра­тила неделю. Хотя персонал банка был приветлив с публикой и вежлив с заем­щиками, они уступали клиентуру крупным банкам — штата и международ­ным. — вышедшим на рынок города и предлагавшим более привлекательные услуги! Казалось, что каждую неделю все больше клиентов уходят от Сью к бо­лее крупным банкам. А когда она пыталась обсудить это со старшими менед­жерами, ее встречали сопротивлением и лекцией о «традиционных ценностях». Почти всю вторую половину дня у Джо отняло ежегодное совещание по бюджету. Джо ненавидел эти совещания. Приходили люди из финансового от­дела и произвольно срезали любые запросы на 30 процентов, а затем всем ме­неджерам приходилось вести бесконечные споры, стремясь хотя бы частично вернуть деньги на свои новые проекты. Джо научился работать со многими людьми, даже с теми, кого не слишком любил, но эти люди из финансового были самыми надменными и своенравными сокрушителями чисел, каких толь­ко можно представить. Он не мог понять неспособность высшего начальства увидеть, сколько вреда они наносят исследовательским и опытно-конструктор­ским усилиям его инженеров. Джо считал себя разумным парнем, но образ действий этих людей вызывал в нем желание не уступать им ни дюйма. Он был готов гнуть свою линию и отстаивать ее так долго, как понадобится.

Вечером Сью и Джо присутствовали на заседании городской Комиссии по сохранению, ведавшей, среди прочего, защитой городских водоемов, болот и природных заповедников. Сью входила в состав комиссии, и они с Джо твердо верили в правильные охрану и управление окружающей средой. В этот вечер рассматривали дело, связанное с запросом фирмы по развитию недвижимо­сти — на осушение заболоченной территории и отвод небольшого ручья для строительства новой региональной торговой зоны. Все расчеты указывали, что новая торговая зона обеспечит рабочие места и доходы и существенно попол­нит городскую казну. Новая зона была очень нужна, чтобы возместить закры­тие нескольких других, повлекшее за собой увольнение значительного числа работников и сокращение налоговых поступлений в бюджет города. Но пред­ложенный план мог причинить и непоправимый ущерб болотам и дикой жиз­ни природы. Первоначальный план, заявленный фирмой, вызывал серьезные вопросы, и комиссия предложила Сью выяснить, может ли быть найдено при­емлемое решение. В дальнейшем выработали план развития местности, пре­имущества которого намного перевешивали недостатки. Но теперь у Сью воз­никли трудности с рядом членов комиссии — ревностными консерваторами:

они выступали против любых перемен в болотах на выбранной под строитель­ство площадке. Кроме того, кто-то организовал утечку сведений о данной заяв­ке, и даже некоторые члены городского совета решили поддержать консервато­ров в их борьбе против проекта.

По дороге домой с заседания комиссии Джо и Сью обсуждали прошедший день. Оба думали о странностях жизни, потому что иногда дела идут очень гладко, а иногда кажутся чересчур сложными. Когда позднее они ложились спать, каждый думал о том, как иначе они могли подойти к отдельным ситуа­циям в течение этого дня; и они были благодарны, что их отношения позволя­ют им все открыто обсуждать друг с другом.

ВВЕДЕНИЕ

Люди все время ведут переговоры. Друзья договариваются, где пообедать. Дети договариваются, какую телевизионную программу смотреть. Предприни­матели договариваются о закупке материалов и продаже своей продукции. Ад­вокаты договариваются об урегулировании юридических претензий без обра­щения в суд. Полиция договаривается с террористами об освобождении залож­ников. Государства договариваются об открытии границ для свободной торговли. Переговорный процесс — не занятие исключительно для опытных дипломатов, деловой элиты или рьяных адвокатов по трудовым отношениям; это нечто, чем занят каждый, почти ежедневно. Хотя обычно ставки не столь велики, как на мирных переговорах или при слиянии крупных корпораций, ка­ждый, как Джо и Сью Картеры, ведет переговоры. Иногда люди договаривают­ся о важных вещах — например, о новой работе; иногда — о сравнительно мел­ких, вроде того, кто будет мыть посуду. Структура и процесс переговоров в ос­нове своей на личном уровне те же, что и на дипломатическом или корпоративном уровне.

Переговоры происходят по двум причинам: (1) чтобы создать что-то новое, чего ни одна из сторон не может сделать самостоятельно; или (2) чтобы разре­шить проблему или спор между сторонами. Для понимания разных аспектов переговоров можно использовать широкий набор инструментов, включая тео­рию и исследования из экономики, психологии, политических наук, коммуни­кации, трудовых отношений, права, социологии и антропологии. Один и тот же результат переговоров можно одновременно объяснить с нескольких раз­личных точек зрения [I]. Поскольку возможно вести переговоры на самые раз­ные темы, для каждого, кто работает с другими людьми, крайне важно пони­мать основы переговорного процесса.

Иногда люди не могут договориться, потому что не осознают себя ведущи­ми переговоры. Выбирая решение, исключающее переговоры, они могут не увидеть хорошую возможность и не достичь своей цели или не урегулировать свою проблему настолько гладко, насколько им было желательно. Возможно и признать необходимость сделки, но заключить ее неудачно из-за неверного по­нимания переговорного процесса или отсутствия должных навыков по перего­ворам [2]. Прочитав настоящую книгу, человек должен быть хорошо подготов­лен к распознанию переговорных ситуаций, понимать составляющие процесса заключения сделки, знать, как анализировать, планировать и вести перегово-

20 Глава 1 Природа переговоров

ры. а также (что, возможно, самое существенное) научиться достигать в пере­говорах лучших результатов, чем прежде.

Термины «заключение сделки» и «переговоры» {bargaining и negotiation) во всем тексте книги мы используем как взаимозаменяемые. В большинстве диа­логов эти слова означают одно и то же, но иногда используются так, как будто они обозначают разные веши. Например, совершать сделку значит торговаться о цене, как это происходит при продаже скота или на блошином рынке, тогда как переговоры — более формализованный процесс, в котором стороны пыта­ются найти обоюдно приемлемое решение сложного конфликта. В главах 3 и 4, описывая различия между двумя очень разными формами переговоров, одну из них мы будем называть «заключением сделки», а другую — «переговорами», что­бы сравнение двух данных форм стало более ясным.

Чтобы лучше иллюстрировать, о чем наша книга, а также широту и спектр переговоров в нашей профессиональной и частной жизни, вернемся к гипоте­тической, но отнюдь не фантастической истории Джо и Сью Картеров, кото­рой мы открыли эту главу.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЕРЕГОВОРНОЙ СИТУАЦИИ

История Джо и Сью Картеров ярко показывает разнообразие ситуаций, ко­торые возможно урегулировать с помощью переговоров. Любой из нас может столкнуться с одной или более из них в течение нескольких дней или недель. Мы определяем их как переговорные ситуации, поскольку они имеют те же принципиачьные характеристики, что и мирные переговоры между воюющими странами, деловые переговоры между двумя корпорациями или противостоя­ние между полицией и людьми, захватившими заложников. Вот некоторые ха­рактеристики, общие для всех переговорных ситуаций [3].

1. Присутствуют две или более стороны, то есть две или более лично­сти, группы или организации. Хотя люди могут «вести переговоры» и сами с собой — когда кто-то рассуждает, заниматься ему сегодня после обеда, играть в теннис или отправиться на футбол, — мы будем рассматривать пе­реговоры как межличностный, внутри- или межгрупповой процесс. В исто­рии Картеров Джо ведет переговоры, среди прочего, с женой, менеджером по закупкам и торговцем автомашинами, а Сью — с мужем, старшим ме­неджментам в банке и в Комиссии по сохранению.

2. Между двумя или более сторонами существует конфликт интересов,
то есть желаемое для одной — не обязательно желанно для другой, и сторо­
ны должны искать способ разрешить этот конфликт. Джо и Сью ведут пе­
реговоры об отпусках, бюджетах, автомобилях и корпоративных делах.

3. Стороны ведут переговоры, поскольку полагают: они смогут исполь­
зовать какую-то форму влияния, чтобы получить более выгодное решение,
нежели просто принимая то, что добровольно дает или позволяет взять им
другая сторона. Переговоры, по большей части, — добровольный процесс.
Это стратегия, осуществляемая по собственному выбору; от нас редко тре­
буют вести переговоры (см. врезку 1.1, где показаны примеры ситуаций,
когда мы должны не вести переговоры).

Характеристики переговорной ситуации 21

ВРЕЗКА 1.1

Когда не следует вести переговоры

Иногда следует избегать переговоров. В таких ситуациях не отступайте от своей позиции, и вы продвинетесь вперед. Когда вы теряете свою ферму

Если вы оказались в ситуации, когда можете потерять все, откажитесь от пе­реговоров в пользу других возможностей. Когда вас покупают

Когда вы действуете на полную мощность, не торгуйтесь. Вместо этого повы­шайте цену. Когда вам предъявляют неэтичные требования

Не ведите переговоры, если контрагент запрашивает что-то, чего вы не мо­жете предоставить, поскольку требуемое незаконно, неэтично или морально не­приемлемо. Когда компрометируетесь вы лично или ваша репутация, в долго­срочной перспективе вы проиграете.

Когда вам все равно

Если в результате вы ничего не получите, не ведите переговоры. Вы можете все потерять, но ничего не приобретете.

Когда у вас нет времени

Когда у вас не хватает времени, вы можете отказаться от переговоров. Если на вас давит нехватка времени, вы совершите ошибки и можете неверно оценить последствия собственных уступок. Под дулом пистолета вы согласитесь на мень­шее, чем могли бы получить в других условиях.

Когда они действуют недобросовестно

Прекращайте переговоры, когда ваши контрагенты проявляют признаки не­добросовестного поведения. Если вы не верите им в переговорах, им нельзя ве­рить и в достигнутом соглашении. В таком случае переговоры имеют мало смыс­ла или совершенно бессмысленны. Упорно держите оборону и прикрывайте свою позицию или дискредитируйте их позицию.

Когда выжидая вы улучшаете свою позицию

Предположим, скоро вы будете располагать новой технологией. Возможно, улучшится ваше финансовое положение. Может появиться другая возможность. Если шансы, что отсрочка позволит вам упрочить свое положение, достаточно вы­соки, выжидайте.

Когда вы не подготовлены

Если вы не приготовились, то будете думать обо всех своих лучших вопросах, ответах и уступках на пути домой. Соберите все свои разведывательные данные, отрепетируйте переговоры, и результат окажется превосходным. Если вы не гото­вы, просто скажите «нет».

ИСТОЧНИК: J. С. Levinson, M.S.A. Smith, and O.R.Wilson, Guerrilla Negotiating: Unconventional Weapons and Tactics to Gel What You Want (New York: John Wiley, 1999), pp. 22—23. Материал используется с разрешения компании «Джон Уили энд санз».

4. Стороны, по крайней мере, в данный момент предпочитают поиск соглашения открытой схватке, капитуляции одной из сторон, устойчивому разрыву контактов или передаче конфликта на разрешение в высшую ин-

Глава 1 Природа переговоров

Взаимозависимость 23

станцию. Переговоры происходят при отсутствии какой-либо системы — зафиксированного или установленного набора правил или процедур — для разрешения конкретного конфликта или когда стороны предпочитают дей­ствовать вне такой системы для поиска собственного решения. Если мы слишком долго держим взятый напрокат фильм, магазин оштрафует нас, но, возможно, мы сможем договориться относительно этого штрафа, если имеем хорошее оправдание по поводу опоздания с возвратом пленки. Ана­логично, адвокаты ведут переговоры или заключают сделку по иску для своих клиентов, которые хотят быть уверены в договорном урегулирова­нии, а не испытывать удачу перед судьей и жюри присяжных в зале судеб­ных заседаний. В истории Картеров Джо ведет переговоры вместо того, чтобы оставить жене решение относительно отпуска, принять назначенную иену за машину или без вопросов согласится с сокращением бюджета. Сью использует переговоры, чтобы попытаться изменить положение в банке, не соглашаясь принять статус-кво, и работает, чтобы повлиять на результат по плану торговой зоны, предпочитая не оставлять решение проблемы другим или наблюдать, как дело передадут в суд.

5. Когда мы ведем переговоры, мы ожидаем взаимных уступок. Мы
ждем, что обе стороны изменят или опустят что-то в своих исходных заяв­
лениях, запросах или требованиях. Хотя сначала стороны могут упорно на­
стаивать на желаемом, вынуждая противную сторону на уступки, обычно
обе стороны меняют свою позицию и движутся навстречу друг другу. Как
мы покажем, однако, подлинно созидательные переговоры могут и не тре­
бовать компромисса — вместо этого стороны могут найти решение, соот­
ветствующее целям всех участников переговоров.

6. Успешные переговоры подразумевают управление неосязаемым, так
же, как решение по материальному (скажем, по цене или срокам соглаше­
ния). Неосязаемые факторы — это основные психологические мотивы, мо­
гущие прямо или косвенно влиять на стороны в ходе переговоров. Некото­
рые примеры неосязаемого: (а) потребность «хорошо выглядеть» перед
людьми, которых вы представляете; (б) желание вести больший объем дела,
чем любой другой торговый агент в вашей конторе, и (в) страх создать пре­
цедент в переговорах. Неосязаемое может включать в себя глубинные убе­
ждения и ценности. Неосязаемые факторы могут чрезвычайно сильно вли­
ять на процесс и исход переговоров, ими следует активно управлять во вре­
мя переговоров. Например, Джо может не желать вызвать раздражение Эда
Лейна в связи с проблемой снабженцев, так как ему нужна поддержка со
стороны Эда в предстоящих переговорах по бюджету, но Джо не хочет и
«потерять лицо» перед своими инженерами, ожидающими поддержки от
него самого.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ

В переговорах обе стороны нужны друг другу. Покупатель не может поку­пать, если кто-то еше не продает, и наоборот. Такая ситуация обоюдной зави­симости называется взаимозависимостью. Взаимозависимые отношения слож­им и содержат свой собственный особый вызов. Они сложнее ситуаций, когда

одна сторона независима от другой или когда только одна сторона зависит от другой. Независимые стороны могут, если пожелают, подходить к происходя­щему отстраненно, безразлично и незаинтересованно. Зависимый от другого должен принимать требования и идиосинкразии этого другого и приспосабли­ваться к ним. Если наемный сотрудник, например, полностью зависит от рабо­тодателя в отношении работы, то данный сотрудник должен либо выполнять работу в соответствии с указаниями, либо уволиться. Взаимозависимые сторо­ны, однако, имеют возможность влиять друг на друга, и для обеих открыт ши­рокий выбор. Управление и работа с такими возможными вариантами могут тем не менее быть трудными из-за сложности взаимозависимых отношений.

Взаимозависимые отношения характеризуются взаимно сцепленными це­лями: стороны нужны друг другу для достижения собственных целей. Напри­мер, в некоем деловом проекте реализовать сложную схему во временных пре­делах, установленных данной организацией, может только команда менедже­ров, но не один человек. Чтобы группа достигла поставленных целей, каждый ее участник должен полагаться на других членов проектной команды. С этой точки зрения цели членов проектной команды взаимозависимы. Обратите вни­мание: наличие взаимозависимых целей не означает, что каждый хочет в точ­ности одного и того же или ему требуется точно то же. Разные члены проект­ной команды могут нуждаться в различных вещах, но работать они должны вместе. Такое смешение личных и групповых целей типично для ситуаций взаимозависимости. Другой пример взаимозависимости — два человека, сорев­нующиеся в игре в сквош. С одной стороны, оба хотят победить в игре, так что их цели конфликтуют (победитель может быть только один). С другой сторо­ны, оба хотят играть, и здесь их цели совпадают (в сквош нельзя играть в оди­ночку). Подобное смешение совпадающих и конфликтующих целей характери­зует многие взаимозависимые отношения.

Взаимозависимые цели — важный аспект переговоров. Структура взаимоза­висимости между различными сторонами в переговорах определяет набор воз­можных результатов переговоров и указывает соответствующие стратегию и тактику, которых должны придерживаться переговорщики. Скажем, если взаи­мозависимость описывает ситуацию «победа — поражение» — то есть чем боль­ше одна сторона выигрывает, тем больше другая теряет, — переговоры будут со­средоточены на том, как разделить фиксированную сумму результатов. Пример такого типа переговоров — определение цены крупного бытового прибора или автомашины. (Подобные ситуации, известные как распределительные сделки, подробно рассматриваются в главе 3.) Другой тип взаимозависимости проявля­ется в ситуации «победа — победа», то есть когда существуют решения, обеспе­чивающие успешный результат в переговорах обеим сторонам. Пример такого типа переговоров — определение отношений между двумя компаниями в со­вместном предприятии. (Подобные ситуации, известные как интеграционные переговоры, подробно рассматриваются в главе 4.) Тип взаимозависимости ме­жду сторонами переговоров определяет как набор возможных переговорных ре­шений, так и тип стратегии, которую надлежит использовать переговорщикам.

Взаимозависимость человеческих целей — основа многих общественных взаимодействий. Изучая, каким образом взаимно зависят эти цели, мы можем установить, проявление какого типа поведения наиболее вероятно. Когда цели двоих или более человек взаимосвязаны так, что лишь один из них может дос­тичь цели — допустим, выиграть золотую медаль в забеге, — мы сталкиваемся с

Глава 1 Природа переговоров

Взаимное согласование 25

состязательной ситуацией, также известной как ситуация нулевой суммы, или распределительная ситуация: в ней «индивидуумы связаны таким образом, что существует отрицательная корреляция между достижением их целей» [4]. В той же степени, в какой один человек достигает своей цели, блокируется достиже­ние цели другим. Напротив, когда цели сторон связаны так, что достижение цели одним помогает другим достичь их целей, мы получаем ситуацию общего выигрыша, иначе известную как ситуация ненулевой суммы, или интеграцион­ная ситуация, в которой существует положительная корреляция между дости­жением целей обеими сторонами. Характер взаимозависимости самым сущест­венным образом влияет на характер отношений, на способ ведения перегово­ров и их исход [5].

Фишер, Юри и Паттон (Fisher, Ury, and Patton) в своей популярной книге «Как добиться "да": соглашение в переговорах без уступок» также подчеркива­ют важность понимания природы взаимозависимости [6]. Они полагают, что знание и развитие альтернатив по достижению соглашения с противной сторо­ной в переговорах — важный источник силы. Они отмечают: «Должны вы или нет соглашаться с чем-то на переговорах полностью зависит от привлекатель­ности для вас лучшей возможной альтернативы» [7]. Они называют эту кон­цепцию BATNA (аббревиатура для.Best Alternative To a Negotiated Agreement — «лучшая альтернатива для обсуждаемого соглашения») и считают, что каждый переговорщик должен понимать в переговорах альтернативы BATNA обеих сторон. Ценность личной альтернативы BATNA всегда связана с возможными вариантами урегулирования в данных переговорах, а возможности в данных переговорах в очень значительной мере обусловлены природой взаимозависи­мости между сторонами.

ВРЕЗКА 1.2

Насколько важно согласованное понимание

Информация о том, что и как понимает ваш партнер по переговорам, — важный элемент переговорного успеха. Если ваши ожидания относительно результата пе­реговоров основаны на ошибочной информации, вполне вероятно, что противная сторона будет рассматривать вас как несерьезного контрагента. Одному из авто­ров этой книги рассказали следующую историю.

В конце собеседования о работе рекрутер спросил полного энтузиазма студен­та МВА:

— А на какой начальный оклад вы рассчитываете?
Кандидат с МВА ответил:

— Я хотел бы начать где-то со 125 тысяч долларов в год, в зависимости
от вашего пакета льгот.

Рекрутер предложил:

— Хорошо, как вы смотрите на такой пакет: отпуск — пять недель,
14 оплачиваемых праздничных дней, полная оплата медицинского и стоматоло­
гического обслуживания, отчисления от фирмы в пенсионный фонд до 50 процен­
тов вашего оклада, каждые два года компания оплачивает лизинг для вас... ска­
жем, красного «корвета»?

Студент МВА выпрямился на стуле и воскликнул:

— Bay! Вы шутите?

— Конечно, — сказал рекрутер. — Но вы начали первым.

ВЗАИМНОЕ СОГЛАСОВАНИЕ

Взаимозависимые отношения — в которых люди обоюдно зависимы — сложные отношения. Обе стороны знают, что могут влиять на решения другой стороны, а их собственные решения, в свою очередь, могут подвергаться влия­нию противной стороны [8]. Взаимное согласование продолжается на протяже­нии всего хода переговоров в соответствии с действиями сторон, влияющих друг на друга [9]. Важно сознавать, что переговоры — это процесс, меняющийся во времени, и взаимное согласование — одна из ключевых причин изменений, возникающих в течение переговоров [10].

Рассмотрим более подробно ситуацию с работой у Сью Картер. Не желая быть уволенной или согласиться на сокращение жалованья, Сью предпочла бы уйти от своего нынешнего работодателя и занять вакансию в крупном между­народном банке, оперирующем в городе. Ее предполагаемый менеджер, Боб, рассматривает Сью как желательную кандидатуру на данную должность и готов предложить ей эту работу. Сейчас Боб и Сью пытаются определить оклад Сью. В объявлении о должности он указан как «конкурентный». В частном порядке Сью указала нижний предел оклада, при котором она согласна работать (40 тыс. долл.), но предполагает, что для нее возможно получать и значительно больше. Поскольку банк имел репутацию «твердого и скупого», Сью решила не объявлять свою минимальную претензию по окладу: она предполагала, что

банк не станет платить больше необходимого и сразу примет ее минимальный запрос. Более того, она знала, будет трудно поднять обозначенный уровень, если 40 тыс. долл. окажутся значительно меньше суммы, которую может запла­тить Боб. Она подумывала заявить свой желаемый оклад (45 тыс. долл.), одна­ко опасалась, что Боб сочтет ее самоуверенной или наглой из-за слишком больших запросов (см. врезку 1.2). Если это случится, собеседование может за­кончиться отрицательным ответом Боба, что затруднит для нее получить луч­ший возможный оклад.

Давайте внимательней рассмотрим происходящее. Сью принимает решение исходя из того, какой реакции на свои действия она ожидает от Боба. Сью сознает, что ее действия повлияют на Боба. Сью сознает также, что будущие действия Боба по отношению к ней зависят от того, как ее действия повлияют на него сейчас. В результате Сью оценивает косвенное воздействие своего пове­дения на себя же. Далее, она также знает, что Боб осторожно воспринимает все это и будет рассматривать любое заявление Сью как предварительную позицию в вопросе о размере оклада, а не как окончательную. Чтобы противостоять та­кому предполагаемому подходу, Сью, вероятно, попытается найти какой-то способ заявить сумму как можно более близкую к окончательной желаемой. Например, она может сослаться на заработок, который, как ей известно, полу­чают другие сотрудники ее квалификации в других банках. Сью выбирает одну из моделей поведения учитывая не только то, как они повлияют на Боба, но и то, как они затем побудят Боба действовать по отношению к Сью. Далее, она знает: Боб уверен, что она будет действовать подобным образом, и принимает решение на основании этой его уверенности.

I лава 1 Природа переговоров

Взаимное согласование 27

Может возникнуть сомнение, действительно ли люди уделяют внимание всем подобным сложностям или так тщательно обдумывают свои отношения с другими. Конечно, основную часть времени мы не заняты этим, иначе мы ока­зались бы заморожены в бездействии, пытаясь продумать все возможности. Однако когда люди сталкиваются со сложной, важной или новой ситуацией, они чаще всего думают примерно таким образом. Эффективный переговорщик должен понимать, как люди будут согласовывать то, что говорят на перегово­рах, и корректировать согласование на основании того, что делает противная сторона и каких действий от нее следует ждать.

Поведение во взаимозависимых отношениях часто рассчитывают исходя из посылки, что чем больше у кого-то информации о другом, тем лучше. Сущест­вует, однако, возможность, что излишние сведения приведут в замешательство или могут подчеркнуть различия в точности понимаемого [11]. Допустим, на­пример, Сью знает средний уровень окладов по канцелярским, инспекторским и управленческим позициям в местных, национальных и международных бан­ках в ее графстве, штате и стране. Поможет все это Сью определить свои дей­ствия или только осложнит положение дел? На самом деле, учитывая все по­добные сложности, Сью может и не прийти к решению относительно того, ка­кое жалованье ей должны платить, кроме минимальной суммы, на оклад ниже которой она не согласится. Это классическая ситуация сделки. Обе стороны установили для себя внешние границы приемлемого урегулирования (как вы­соко или низко они намерены идти), но точного числа в пределах данной об­ласти ни одна из сторон не определила. Сторонам предстоит обменяться ин­формацией и предпринять усилия, чтобы повлиять друг на друга и достичь ре­шения проблемы. Они должны выработать решение, учитывающее требования каждого, и, по возможности, оптимизировать итог для обеих сторон [12].

Решение проблемы в основном сводится к процессу конкретизации эле­ментов желаемого исхода, изучения имеющихся составляющих для обеспече­ния такого исхода и поиску способа соединить их. Человек может подходить к решению проблемы в переговорах со своей точки зрения и пытаться решить проблему учитывая только те компоненты, которые воздействуют на желаемый для него исход. Например, если вернуться к началу истории с Картерами, Сью могла решить, какой отпуск лучше для нее, и игнорировать желания Джо. Од­нако, рассматривая ситуацию как совместные усилия по решению проблемы, необходимо принять во внимание исход, желаемый для другой стороны. В слу­чае с переговорами по жалованью Сью Боб может быть связан правилами ком­пании, устанавливающими предел того, как далеко он может зайти, оговаривая оклад Сью; однако компания может разрешить ему проявить достаточную гиб­кость, обсуждая другие аспекты отношений с наемным работником. Трудность может состоять в том, что противостоящие стороны могут не раскрывать же­лаемые для них цели или не вполне ясно представлять даже для себя, чего они, собственно, желают. Следовательно, необходимый шаг во всяких перегово­рах — прояснить информацию о том, чего обе стороны на самом деле хотят полу­нить на выходе, и обменяться такой информацией.

По мере развития переговоров становится известной, по крайней мере, часть сложного набора желаемых исходов — обычно через заявления о пози­циях по сделке или потребностях. Если предлагаемые исходы не достижимы немедленно, переговоры продолжаются как серия предложений. Предложения каждой стороны подразумевают изменение позиции противной стороны и,

возможно, содержат изменения в собственной позиции. Когда одна из сторон принимает изменения в своей позиции, совершается уступка [13]. Уступки ог­раничивают область выбора, в которой будет достигнуто решение или согла­шение; область заключения сделки ограничивается и становится ближе к пре­делам или точке сопротивления одной или обеих сторон. Например, Сью хо­тела бы получить стартовый оклад в 45 тыс. долл., но снижает свой запрос до 43 тыс., снимая таким образом все возможные предложения по окладу, превы­шающие 43 тыс. Наблюдатель может счесть такие уступки необходимыми для урегулирования, но обычно человек сопротивляется большинству их или всем. Прежде чем уступить сколько бы то ни было ниже 43 тыс. долл., Сью, воз­можно, захочет увидеть некоторое желание со стороны банка добавить к со­гласованному окладу некоторую комбинацию привлекательных льгот.

Совершать и интерпретировать уступки — непростая задача, особенно ко­гда между переговорщиками мало доверия. Две дилеммы, стоящие перед всеми переговорщиками, на которые указал Гарольд Келли (Harold Kelley), помогают объяснить причины подобного положения [14]. Первая из них — дилемма честности — касается того, сколько правды говорить противной стороне. (Эти­ческие аспекты этих дилемм рассматриваются в главе 7.) Если говорить контр­агенту все о своей ситуации, можно дать ему возможность получить преимуще­ство перед вами. Однако если ничего не сообщать ему о своих требованиях и желаниях, можно оказаться в патовой ситуации. Так как много правды следует все же говорить другой стороне? Если Сью сказала бы Бобу, что готова рабо­тать за столь малую сумму, как 40 тыс. долл., но хотела бы стартовать с 45 тыс., то, вполне возможно, он нанял бы ее на 40 тыс. и изыскал бы дополнительные средства для нее еще где-то в бюджете фирмы. Мы не высказываем предполо­жения, что Боб должен поступить именно таким образом; скорее, поскольку в данной ситуации важны долгосрочные отношения, Боб должен уверить ее, что стороны поняли требования друг друга (более подробное изложение такой точ­ки зрения см. в главе 4). Если, однако, Сью не предоставит Бобу никакой ин­формации о своем желаемом окладе, для Боба будет весьма затруднительно по­нять, как удовлетворить эти ее требования.

Вторая дилемма из тех, с какими сталкивается каждый переговорщик — ди­лемма доверия, — касается того, насколько можно верить всему, что говорит противная сторона. Если вы верите всему, сказанному контрагентом, он может получить преимущество перед вами. Если вы не верите ничему из того, что го­ворит противная сторона, вам будет очень трудно прийти к соглашению. До ка­кой степени следует доверять другой стороне зависит от многих факторов, в том числе от репутации контрагента, от ваших прошлых отношений и от нынешних обстоятельств. Если бы Боб сказал Сью, что 38 тыс. долл. — максимальная став­ка, которую он может предложить за данную работу не испрашивая санкции «наверху», следовало бы Сью поверить ему или нет? Становится очевидным, что разделить и прояснить информацию не так просто, как кажется сначала.

Поиск оптимального решения в процессе передачи информации и совер­шения уступок намного облегчается при наличии доверия и при том, что вы убеждены в честном и справедливом отношении к вам. Два усилия в перегово­рах помогают создать такие доверие и убежденность: одно основано на пони­мании результата, а другое — процесса. Усилие от результата позволяет изме­нить оценку принятой какой-то стороной важности или ценности чего-то. Если Боб убедит Сью, что меньший оклад не так важен с учетом хороших пер-

Глава 1 Природа переговоров

Взаимозависимость и понимание 29

спектнв роста, связанных с данной должностью, для Сью может оказаться не­трудным сделать уступку в вопросе об окладе.

И, наоборот, усилие на основе переговорного процесса может помочь вну­шить впечатление равенства, справедливости и взаимности в предложениях и уступках. Когда одна из сторон делает несколько предложений, отвергнутых другой без единого альтернативного предложения, первая может почувствовать несоответствующее отношение и в результате прекратить переговоры. Делая уступку, человек ощущает больше спокойствия и доверия, если противная сто­рона отвечает встречной уступкой. На самом деле убежденность в том, что в переговорах произойдут уступки, представляется почти всеобщей. На учебных семинарах мы задавали переговорщикам более чем из 50 стран вопрос: соответ­ствуют ли отношения взаимных уступок в переговорах их культурным пред­ставлениям? — и все они ответили утвердительно. Подобная схема взаимности не только типична для переговоров; она также критически

Дата добавления: 2014-01-05