Путевого хозяйства в ОАО РЖД

Организационно-функциональная структура

Лекция 2

Начало систематической деятельности Российского правительства по управлению путями сообщений относится к концу 18 века. А именно 28.02.1798 года был образован Департамент водяных коммуникаций. 20 ноября 1809 года вышел манифест императора Александра 1, которым Департамент водяных коммуникаций был преобразован в Управление водяными и сухопутными сообщениями. Этим же манифестом был учрежден Институт корпуса инженеров путей сообщения – ныне СПГУПС. В 1837 году после пуска первой железной дороги Санкт-Петербург – Царское село (27 км, 1829 мм) преобразован Главное управление путей сообщений.

16 июня 1865 года оно было преобразовано в Министерство путей сообщений (МПС).

Первым министром был назначен академик Павел Петрович Мельников – один из первых русских инженеров, проектировщик и строитель Петербургско – Московской железной дороги (1843 - 1851 год, 650 км, 5 футов или 1524 мм). В разное время министрами были и два наших выпускника – Аксененко Николай Емельянович и Старостенко Владимир Иванович.

В августе 2000 года была разработана и принята концепция структурной реформы железнодорожного транспорта, которая предусматривала создание акционерной компании и в октябре 2003 года реформа начала осуществляться.

Основные принципы реформы

1. Сохранение единства Российских железных дорог в новых условиях хозяйствования;

1. Сохранение государственного контроля за деятельностью железнодорожного транспорта;
2. Разделение функций хозяйственного управления и государственного управления.

Федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по реализации государственной политики, оказанию госу­дарственных услуг и управлению государственным имуществом в сфе­ре железнодорожного транспорта является Федеральное агентство железнодорожного транспорта, находящееся в ведении Министерства транспорта и связи Российской Федерации осуществляет следующие функции:

Агентство организует работу по обязательному подтверждению со­ответствия продукции, работ и услуг, а также по продлению сроков службы подвижного состава и технических средств, используемых на железнодорожном транспорте, выполнение работ по стандартизации и обеспечению единства измерений на железнодорожном транспорте.

Агентство осуществляет также функции государственного заказ­чика федеральных целевых, научно-технических и инновационных программ и проектов в сфере деятельности Агентства и т. п.

Компания «Российские железные дороги» осуществляет следующие функции хозяйствующего субъекта:

1. Оперативное управление перевозочным процессом;

2. Организацию и контроль безопасности движения;

3. Эксплуатацию транспортных средств;

4. Организацию разработки и выполнение графика движения поездов;

5. Финансовое планирование;

6. Совершенствование технологии работы железнодорожного транспорта;

7. Разработку и освоение нового подвижного состава;

Существующая организационная модель

Специфика работы железнодорожного транспорта, связанная с необходимостью обеспечения регулярного движения поездов на территории огромной страны в различных климатических условиях и с четким конвейером взаимодействия всех железнодорожных звеньев требовала особой структуры управления. Эта структура была построена на производственно-территориальном принципе управления с единым централизованным руководством и предоставлением определенных прав и самостоятельности линейным предприятиям и организациям на территории страны.

Система управления, унаследованная ОАО «РЖД» от Министерства путей сообщения Российской Федерации, в существенной части сформировалась еще в конце XIX - начале XX века. Быстрый рост железнодорожной сети в этот период определил потребность в модели управления, обеспечивающей оперативное развертывание типовых структур управления на новых территориях. В результате сформировалась жестко иерархическая многоуровневая система управления.

В этих условиях для обеспечения безопасности и управляемости железнодорожных перевозок вводились промежуточные уровни управления, разнообразные формы и структуры контроля, которые зачастую дублировали друг друга и создавали дополнительные задержки и искажения при передаче информации и управленческих воздействий.

В результате для действующей организационной модели характерны следующие недостатки:

1. излишняя иерархичность;

2. избыточность и дублирование систем контроля, задач и полномочий;

3. недостаточная адаптивность системы управления, сложность ее изменения;

4. несогласованность целей и задач отдельных подразделений и работников, ограниченное применение программно-целевого метода управления, устанавливающего прямую связь между целями, показателями их достижения и программами мероприятий;

5. несогласованность системы показателей достижения целей и системы показателей мотивации;

6. несоответствие системы управленческого учета формирующейся бизнес-модели и непрерывно усложняющейся внешней бизнес-среде;

7. дисбаланс операционных и стратегических задач, излишняя загруженность высшего руководства вопросами оперативного и тактического характера в ущерб решению стратегических вопросов;

8. недостаток действенных инструментов измерения и контроля затрат, управления эффективностью;

9. замедленная реакция системы управления, в том числе на вызовы внешней среды;

10. сложность оценки персональных результатов и мотивации из-за размытости областей ответственности;

11. репрессивный характер управленческих воздействий, направленный на наказание за последствия, а не на системное предотвращение проблем;

12. дефицит регламентации и нормативно-методического обеспечения, нерегулярность процессов, несистемность и непоследовательность принимаемых решений;

13. дефицит компетенций у руководителей и неэффективность системы их подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

14. неразвитость проектных и процессных подходов в управлении, преобладание ориентации на административные методы управления и иерархические связи.

В создаваемом сегодня Холдинге «РЖД» все эти недостатки в той или иной мере устраняются.

Холдинг «РЖД» - объединение юридических лиц, включающее основное общество (ОАО «РЖД») вместе с филиалами и контролируемые им посредством участия в уставном капитале или иным способом прямо или косвенно хозяйственные общества и некоммерческие организации, в том числе:

• дочерние хозяйственные общества основного общества (ОАО «РЖД»)

• не являющиеся дочерними зависимые хозяйственные общества основного общества (ОАО «РЖД»), доля участия основного общества в капитале
которых превышает 25 процентов, разделяющие стратегические цели
и корпоративные ценности Холдинга

• некоммерческие организации, единственным учредителем которых является основное общество (ОАО «РЖД»)

Холдинг включает в себя ОАО «РЖД» - основное общество, 100% акций которого принадлежат Российской Федерации, его филиалы (62 единицы), а также дочерние и зависимые общества ОАО «РЖД» (158 единиц).

На его долю приходится около 42% грузооборота (а без учета трубопроводного транспорта - 85%) и свыше 33% пассажирооборота всей транспортной системы страны.

Перевозя по своей инфраструктуре свыше 1 млрд. пассажиров и более 1,3 млрд. тонн грузов в год, Холдинг является одним из крупнейших работодателей страны. В нем работает около 1,2 млн. работников.

Холдинг «РЖД» входит в пятерку крупнейших компаний России по объемам выручки, существенно отставая при этом по уровню рентабельности на инвестированный капитал от иных крупнейших холдингов из различных отраслей экономики. Рентабельность активов ОАО «РЖД» также существенно отстает от показателей ведущих железнодорожных компаний и холдингов (например, рентабельность железных дорог США в 20 раз выше, группы немецких железных дорог БВ АО – в 10 раз).

В то же время Холдинг занимает лидирующие позиции в мире по эффективности железнодорожных перевозок и использования инфраструктуры, что подтверждается:

1. Одним из самых высоких показателей в мире по грузонапряженности инфраструктуры;

2. Лидерством по показателям производительности грузовых локомотивов;

3. Высочайшими показателями безопасности перевозок.

При этом высокий износ основных фондов Холдинга в совокупности с наличием значительного количества устаревших технических средств и значительным отставанием в техническом развитии являются определяющими факторами существенно более низкой производительности труда в Холдинге по сравнению с железными дорогами США и ряда стран Европы (до одного порядка).

Переход от монопольного характера осуществления деятельности к конкурентному может потребовать как изменения структуры на уровне соответствующих бизнес-единиц, так и внедрения новых инструментов управления.

В силу нерешенности целого ряда основополагающих правовых, регуляторных, технических и организационных вопросов, определяющих статус и механизм реализации конкретных инициатив регулятора, собственника и участников рынка железнодорожных транспортных услуг, к организационной модели Холдинга предъявляются особые требования в части гибкости и адаптивности к изменениям внешней среды, уже происходящим в настоящее время и возможным в среднесрочной перспективе.

Достижение мировых показателей во многом планируется осуществить, в том числе, за счет изменения модели организации хозяйственного комплекса железнодорожного транспорта, целевое видение которого в Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте определено следующим образом:

«При переходе к новой модели организации железнодорожного транспорта его территориально-функциональная организация будет преобразована в организацию по видам деятельности».

В соответствии с этим требованием, холдинг «Российские железные дороги» поэтапно переходит к функционированию в форме комплекса вертикально-интегрированных структур, специализированных на конкретных видах деятельности. При этом конкурентные виды деятельности обособляются из сферы естественной монополии.

Одновременно с переходом к организации, специализированной по видам деятельности, создаваемая в холдинге «Российские железные дороги» организационная модель направлена на формирование матричной структуры управления, при которой особое внимание уделяется созданию и обеспечению качественного функционирования структур, отвечающих за эффективное взаимодействие создаваемых бизнес-единиц, в том числе и на территориальном уровне.

В связи с тем, что в Стратегии Холдинга рассматривается возможность дальнейшей диверсификации видов бизнеса, организационная модель Холдинга должна позволять гибко менять состав бизнесов (создавать, ликвидировать, продавать, приобретать, расширять, реализовывать совместные проекты) без потери управляемости.

Целевой бизнес-портфель Холдинга в 2015 году включает 16 видов бизнеса, а в 2030 году - 13 видов бизнеса (рис. 1).

В период до 2015 года Холдинг планирует полный выход из бизнесов:

- банковская деятельность;

- общественное питание;

- розничная торговля;

- проектирование объектов железнодорожной инфраструктуры;

В период до 2030 года Холдинг может обеспечить полный выход из бизнесов:

- строительства объектов железнодорожной инфраструктуры;

- производства строительных материалов;

- телекоммуникационные услуги;

- санаторно-курортные услуги;

- управление доходным недвижимым имуществом.

Рисунок 1. - Целевой бизнес-портфель Холдинга

Сформированная с учетом основных принципов, подходов, целей и задач развития организационная модель Холдинга будет в целом реализована к концу 2013 года и до конца 2015 года не претерпит существенных изменений.

Базовыми элементами целевой организационной модели Холдинга являются:

правление ОАО «РЖД», совещательные органы Холдинга,

корпоративный центр,

железные дороги (региональные корпоративные центры),

бизнес-блоки, включающие органы управления ими,

бизнес-единицы

Правление ОАО «РЖД», действуя в интересах российского государства и учитывая позиции акционеров ДЗО ОАО «РЖД», определяет приоритетные направления деятельности Холдинга и перспективные планы его развития, единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, разработанные Корпоративным центром, контролирует их соблюдение и достижение стратегических целей бизнес-единиц, утверждает назначение ключевых руководителей. В целях координации деятельности ОАО «РЖД» и дочерних компаний могут приниматься решения о создании при правлении или президенте ОАО «РЖД» соответствующих совещательных или координирующих советов Холдинга.

Корпоративный центр прорабатывает стратегические решения, разрабатывает на основе принятых стратегических решений и в интересах их достижения единые корпоративные политики, нормы, правила и стандарты, обеспечивает контроль и анализ исполнения стратегических решений, достижения целей, организует текущее распределение наиболее важных и ограниченных ресурсов, а также обеспечивает координацию взаимодействия филиалов и ДЗО между собой и с «внешней средой» на всех уровнях управления и работоспособность системы контроля.

Для сохранения управляемости на всех уровнях железные дороги -региональные корпоративные центры будут реализовывать часть функций Корпоративного центра на региональном уровне.

Ответственность за результаты и эффективность конкретных видов деятельности будут нести бизнес-единицы - филиалы, структурные подразделения, ДЗО ОАО «РЖД». При безусловном соблюдении корпоративных политик, норм, стандартов и регламентов взаимодействия бизнес-единицам предоставляются широкие полномочия по принятию

оперативных решений, определению способов достижения установленных целей, финансовых и нефинансовых показателей.

С учетом общности задач, технологий и дополнительных синергетических эффектов от скоординированной деятельности бизнес-единицы будут объединены в три бизнес-блока - «Пассажирские перевозки», «Грузовые перевозки» и «Инфраструктура». Для организации управления бизнес-блоком будут формироваться органы, обеспечивающие организацию и контроль управления в бизнес-единицах с учетом специфики конкретного бизнес-блока.

Синергия - возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта (когда совместный эффект двух компонентов значительно превышает эффект каждого компонента и их суммы)

Структура Холдинга приведена на рис.2

Рисунок 2. - Структура Холдинга

Бизнес-блок «Инфраструктура»

1. Дирекция инфраструктуры;

2. Центральная дирекция управления движением;

3. Дирекция тяги;

4. Дирекция по ремонту тягового подвижного состава;

5. Центральная дирекция по ремонту пути;

6. Центральная станция связи.

Дирекция инфраструктуры;

1. Департамент пути и сооружений;

2. Департамент автоматики и телемеханики;

3. Департамент вагонного хозяйства;

4. Департамент электрификации и электроснабжения;

5. Управление механизации;

6. Управление объектов технологического и коммунального назначения;

7. Управление сохранности вагонного парка;

8. Управление диагностики и мониторинга инфраструктуры.

9. Управление технической политики;

10. Управление оперативной работы;

11. Управление экономики и финансов;

12. Управление персоналом и социальных вопросов;

13. 16 территориальных дирекций инфраструктуры.

Цели и задачи дирекции инфраструктуры

1. Обеспечение постоянной технической готовности инфраструктуры к пропуску планируемых объемов грузов и пассажиров;

2. Организация комплекса регламентных и оздоровительных работ для поддержания требуемого технического состояния инфраструктуры;

3. Организация создания, изготовления, внедрения, эксплуатации, текущего содержания, модернизации, восстановления, ремонта и утилизации объектов инфраструктуры;

4. Обеспечение недопущения на железнодорожную инфраструктуру технически неисправного подвижного состава;

5. Организация процесса обеспечения безопасности движения поездов.

Дата добавления: 2014-01-06