Внутренние рынки в организации

Лекция 16. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ.

Методы преодоления сопротивления организационным изменениями

Наименование метода	Содержание метода
Предоставление информации	Люди сопротивляются организационным изменениям, если ощущается недостаток информации или наблюдается ее искажение. Цель методы в том, чтобы люди поняли, в чем конкретно суть изменений и что можно ожидать
Участие и вовлечение	Люди, принимающие участие в осуществлении изменений, испытывают чувство ответственности за результат. Чем большее число сотрудников организации будет принимать конкретное участие в проведении изменений, тем успешнее они будут происходить
Помощь и поддержка	Люди боятся изменений, поскольку боятся оказаться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддержка, а также разработка и реализация программы переобучения персонала
Переговоры и соглашения	Когда сопротивление изменениям в организации со стороны отдельных сотрудников и групп оказывается очень сильным и препятствует проведению изменений, необходимо использовать весь возможный арсенал средств для достижения компромисса
Манипуляция и кооптация	Если сопротивление изменениям очень сильно со стороны отдельных лиц и групп, преследующих свои "узковедомственные" интересы, можно воспользоваться данным способом. Главное здесь - попытаться изменить ситуацию за счет избирательного использования информации и предоставления определенной роли в процессе проведения изменений таким людям в организации, которые вызывают доверие у достаточно большого числа участников
Явное и неявное принуждение	Когда другие способы не срабатывают, можно и "власть употребить", то есть оказать на конкретных сотрудников и группы административное воздействие. Желательно использовать этот способ как крайнюю меру

Концепция внутренних (организационных) рынков характеризуется перенесением закономерностей и принципов социально-экономических рыночных отношений во внутреннюю деятельность организации. Такие революционные преобразования должны охватывать все подразделения (руководящие, функциональные, дивизиональные, проектные, вспомогательные и др.). Данные «рыночные» подразделения становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги внутри организации, объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой.

Необходимо отметить, что при таких условиях организация не обязана осуществлять полный набор производственной деятельности – от исследований и разработок до маркетинга и продвижения. Организация и ее подразделения могут заключать договоры с другими организациями для реализации определенных функций посредством перераспределения ресурсов.

Преимущества организации внутренних рынков:

- повышение творческого потенциала руководителей подразделений;

- «выпрямление» операций, когда для установления отношений не требуется проходить длительную цепочку согласований и учета;

- обеспечение конкурентной среды во внутренней жизни организации;

- отсутствие возможности «прикипания» к должности, когда занятие того или иного поста достаточно для «почивания на лаврах». В условиях внутренней конкуренции такого руководителя или специалиста легко обойдут более динамичные коллеги;

- выявление реальной «рыночной» ценности работы каждого подразделения или лица по вкладу в общий продукт.

Внутренние (организационные) рынки в организации – это способ построения производственного процесса, основанный на внутренней творческой и управленческой свободе и конкуренции в рамках производства продуктов организации.

Таким образом, составляющими системы внутренних (организационных рынков) организации являются творческая и управленческая свобода руководителей подразделений, обеспечение конкуренции и рыночных отношений между подразделениями внутри организации, концентрация внимания на работе подразделений, непосредственно производящих продукцию (рис. 2).

Безусловно, необходимым условием формирования внутренних рынков является воля высшего руководства организации, намеренного устанавливать не военную диктатуру в организации, а желающего создать творческую и предпринимательскую атмосферу в подразделениях своего объединения. Такой способностью обладают далеко не все лидеры и руководители, а только очень уверенные в себе менеджеры.

Рассмотрим составляющие данной системы.

1). Творческая и управленческая свобода руководителей подразделений в рамках функций и предназначения данных подразделений организации.

Данная составляющая говорит о том, что руководитель подразделения в рамках своих полномочий и ответственности (которые должны быть достаточно широкими) самостоятельно решает следующие задачи:

- принимает оперативные управленческие решения;

- участвует в формировании стратегических целей и приоритетов организации;

- устанавливает и осуществляет горизонтальные отношения с руководителями других подразделений и организаций;

- несет полную ответственность за работу своего подразделения;

- имеет собственные механизмы мотивации своих сотрудников, вплоть до принятия решений о найме или увольнении.

Таким образом, руководитель подразделения организации становится самостоятельным субъектом внутренних управленческих и производственных отношений.

Рис. 2. Составляющие системы внутренних (организационных) рынков в организации.

2). Конкуренция и рыночные отношения между подразделениями внутри организации.

Данная составляющая говорит о том, что внутри организации должны установиться конкурентные рыночные, фактически товарно-денежные, отношения между подразделениями в рамках процесса производства продукции, характеризующиеся следующим:

- подразделение организации и его руководитель – полноправные рыночные игроки внутри организации, представляющие на рынке тот или иной продукт (элементы общего продукта организации – сырье, информация, полуфабрикаты, комплектующие и др.);

- выход каждого подразделения, участвующего в производстве продукции – товар, который имеет внутреннюю рыночную ценность и, который покупают другие подразделения для дальнейшей работы;

- в организации может быть установлена система, при которой одну и туже продукцию могут производить различные подразделения или проектные и рабочие группы, что установит между ними конкурентные отношения в рамках дальнейшей продажи произведенных ими товаров.

3). Концентрация внимания на работе подразделений, непосредственно производящих продукцию.

В данной составляющей речь идет о необходимости особого статуса в организации подразделений, непосредственного производящих продукцию, что выражается в следующем:

- внутренний рынок строится в производственном процессе, то есть внутриорганизационные рыночные отношения устанавливаются именно в производственных подразделениях;

- ценность, эффективность и значимость организации определяется именно работой данных подразделений;

- остальные подразделения признаются, грубо говоря, вспомогательными.

Попытаемся определить производственный цикл в организации с выявлением ключевых производственных подразделений и тех товаров, услуг и полуфабрикатов, которые они предлагают друг другу в рамках внутренних организационных рынков (рис. 3).

Рис. 3. Цикл производства продукции в организации.

Как представлено на рисунке, каждое подразделение производит какую-то свою часть общего продукта, который получается на выходе. При этом продвижение данного продукта также необходимо включать в производственный процесс внутреннего рынка организации в силу того, что доведение до потребителя своей продукции есть часть профессиональной деятельности.

Вариант компенсации за произведенную часть продукции между подразделениями можно отработать на практике. При этом важно уточнить, какую часть ценности в общем продукте произвело то или иное подразделение. Традиционные подходы (время работы, трудозатраты и др.) здесь не подходят, так как творческий процесс нельзя измерить часами. Вариантом может быть способ подробного описания продукта по нескольким десяткам характеристик, включая не только его содержательное наполнение, но и выявление механизмов производства, продвижения и воздействия на потребителей. После определения всевозможных характеристик продукта методом экспертных оценок определяется ценность каждой характеристики и с обозначением лица или подразделения, выступающего производителем данной характеристики. Таким образом, можно довольно точно определить вклад всех в производство общего продукта.

Несколько слов необходимо сказать об остальных, условно вспомогательных, подразделениях. Безусловно, роль таких подсистем как управление персоналом, управление финансами или управление инновациями крайне важна. В условиях внутреннего рынка их роль в организации, а именно вклад в общую деятельность, должен также определяться экспертным путем, дабы, увлекшись производством продукции, не забыть и о других важнейших составляющих. В целом, реализация принципов внутреннего рынка уже сейчас может повысить эффективность деятельности современных организаций.

В заключении в качестве примера рассмотрим модель реализации внутреннего рынка в компании Hewlett-Packard (HP):

- внутренняя конкуренция: подразделениям предоставлена почти полная свобода в управлении своими делами, включая конкуренцию с другими подразделениями НР и ведение дел с конкурентами компании. Например, лазерный принтер НР конкурирует со струйным принтером, и одно из подразделений решило купить 1 млн. чипов у конкурентов, потому что его цена ниже, чем цена НР;

- внутреннее лидерство и целенаправленное стимулирование синергии: когда это выгодно, подразделения сотрудничают друг с другом, предлагая свой опыт, делясь технологиями, организуя совместные внутренние предприятия. Корпоративные управляющие избегают принятия оперативных решений, которые затрагивают автономию подразделений, и сосредоточиваются на организации взаимоотношений и сотрудничества. Корпорация НР стала крупнейшей корпорацией по производству компьютерной техники, создав предпринимательскую организацию, которая дает ей возможность быть постоянным лидером в области технологических инноваций. Доходы НР ежегодно увеличиваются на 30%. Внутренней организации компании присущи многие элементы рыночной модели;

- децентрализованная структура: около 100 тыс. работников компании организованы в небольшие функциональные подразделения, численность которых не превышает 1500 человек. При этом создаются децентрализованные, постоянно меняющиеся структуры, производящие тысячи видов продукции;

- внутренние предприятия: каждое подразделение представляет собой предприятие, которое «владеет свои бизнесом». Подразделения имеют собственную структуру, работают со своими поставщиками и клиентами, реинвестируют доходы в свое предприятие и имеют собственные финансовые отчеты.

Дата добавления: 2014-01-06