Структура «пирамиды управления» и условия ее эффективного функционирования

Главная профессиональная задача руководителя – управленческое обеспечение правоохранительной деятельности, осуществляемой вверенным ему коллективом. От того, насколько способен руководитель организовать работу подчиненных, в том числе взаимодействие между всеми сотрудниками как по «горизонтали», так и по «вертикали», будет зависеть и результат работы, и морально-психологический климат в коллективе, и удовлетворенность каждого сотрудника от выполняемой профессиональной деятельности.

Рис. 1. Управленческая пирамида

где:

Р – руководитель организации;

ЗР – заместители руководителя;

РП – руководители подразделений.

«Пирамида управления»[20] прочна и функционирует эффективно, если стремления, желания и усилия исходят не только сверху, от руководителя, но и снизу – от рядовых сотрудников. Необходимо создавать такую систему управления, в которой каждое звено могло бы проявлять инициативу и заинтересованность в решении общих задач.

Многие руководители небезосновательно считают важнейшим секретом одно очень специфическое управленческое действие – делегирование. Кто умеет осуществлять это действие, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Делегирование – это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование – это передача подчиненному задачи или действия из сферы деятельности руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование необходимо, по крайней мере, по двум причинам: 1) ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности; 2) нередко подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем руководитель. Этого не следует бояться – это следует поощрять и культивировать. Руководитель, который не верит в профессионализм своих подчиненных, вынужден все делать сам.

Делегирование – форма разделения труда и соответственно разделения ответственности, но не всегда в сторону уменьшения. Действительно, в любом случае ответственность за положение дел в подразделении несет руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а повышается, возрастает! Так как он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (за правильность выбора того человека), которому поручена, делегирована задача. Поэтому делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя и сотрудников.

Предпосылки успешной работы исполнителя заключаются в его возможностях:

– знать (должна быть информация о целевых установках или планируемых к проведению мероприятиях);

– сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

– мочь (исполнитель должен иметь средства для выполнения порученного);

– хотеть (должна быть мотивация).

В свою очередь, руководитель должен соблюдать некоторые правила делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу же после составления рабочего плана на день.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Помните – делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об отдельном случае или постоянном делегировании.

6. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

8. Остерегайтесь того, чтобы для надежности поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что сотрудник может сделать только то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания.

11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

13. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:

– подготовить сотрудника (мотивация);

– объяснить задачу (подробная инструкция);

– показать, как делать работу (дать образец);

– доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его;

– передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального общения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных ему соответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

17. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе[21].

Соблюдение этих правил поможет избежать многих неприятностей. Делегирование полномочий предполагает, что руководитель не принимает решения единолично, являясь приверженцем авторитарного стиля, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их.

Руководители структурных подразделений, владеющие социально-психологическими подходами к делегированию полномочий, обладают возможностями более эффективного взаимодействия с подчиненными, готовят сотрудников к инициативным действиям в различных ситуациях, в том числе и в ситуации срочного принятия решений по конкретным видам деятельности.

Опора на саморазвитие и самообучение сотрудников, ответственно относящихся к достижению профессиональных целей, участвующих в формировании самих целей, позволяет организации оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой.

Дата добавления: 2014-01-06