Практика управления рисками

В качестве универсального итогового алгоритма, который можно использовать в практике управления и минимизации рисков, можно рекомендовать следующую 10-этапную схему.

· Определите финансовое состояние своего предприятия с помощью финансовых показателей. Выясните глубину и степень поражения кризисом.

· Определите зоны риска для Вашего предприятия в условиях кризиса.

· Проведите SWOT-анализ сильных и слабых сторон своего предприятия: возможности, сильные стороны, угрозы, слабые стороны. Проанализируйте все функции предприятия (производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д.) с этой точки зрения.

· После проведения всестороннего анализа предприятия можно будет составить перечень рисков.

· Следующим Вашим шагом будет управление рисками в текущей финансовой деятельности. Это будут риски покупателя и продавца, имущественный и производственный риск.

· Очень важным направлением управления предпринимательскими рисками является управление запасами с применением методов АВС и XYZ анализа.

· Следующим направлением для снижения рисков предпринимательской деятельности будет управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

· Следующий шаг. Классификация затрат в текущей деятельности и выбор по каждому виду затрат метода управления затратами. Расчет точки безубыточности.

· Важным шагом в управлении финансовыми рисками в условиях кризиса будет также анализ инвестиционных проектов предприятия и их финансирование.

· Последним шагом в цикле управления предпринимательскими рисками, но не последним по значимости, будет мониторинг, контроль и анализ результатов.

Также необходимо учесть типовые препятствия, мешающие компаниям минимизировать риски, из-за которых даже успешная организация может проиграть. Это главным образом воздействие психологического фактора, связанного с менталитетом менеджмента фирмы.

· Руководитель боится посмотреть в лицо реальности. Нередко руководители, видя угрозу, опасаются даже думать о том, что она может коснуться их бизнеса. Кен Олсен из компании DEC утверждал, что персональный компьютер — это не более чем игрушка. Сложно поверить, что он действительно не мог представить себе хотя бы десятую долю возможностей этой новой технологии. Скорее, не хотел думать об этом.

· Руководитель не может отказаться от старых и проверенных продуктов, процессов и т.д. Даже если руководитель понимает, что появившаяся технология или другие изменения на рынке могут оказать на его бизнес серьезное влияние, он порой отказывается делать что-либо, потому что не желает ничего менять в своей компании или просто боится перемен. Иногда это приводит к курьезным ситуациям, когда все игроки на рынке вкладывают деньги в новую технологию, ставшую уже стандартом в отрасли, и только одна компания (часто — бывший лидер) не хочет изменяться.

· Руководитель боится тратить деньги. «Это, конечно, перспективно, но слишком дорого», — размышляет руководитель. А компания тем временем теряет рыночную долю. Когда Вы оцениваете стратегический риск и планируете меры по его снижению, проверяйте себя: не руководят ли вами подобные страхи? Только так можно быть уверенным, что принимаемое вами решение будет оптимальным.

Дата добавления: 2014-01-06