Аппарат управления и процесс принятия решений

Рассмотреть аппарат управления организацией как систему принятия и осуществления решений [6] — значит, исследовать структуру управления исходя из того, на ос­нове каких форм, методов и внутриорганизационных связей реализуются в ней процессы принятия решений. Анализ аппарата управления на базе идей принятия ре­шений вносит в дополнение к традиционным принци­пам формирования организационных структур ряд но­вых моментов.

Формирование организационных структур управле­ния весьма тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих услови­ях в качестве основного содержания процесса управле­ния выступают принятие и реализация управленческих решений. Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. При­чем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже подчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламен­тированных функций того или иного структурного подразделения. Однако функционально дифференцирован­ная структура управления не способствует оперативному и согласованному принятию решений, поскольку руко­водители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи, находящиеся на стыке или выходя­щие за рамки какой-то определенной функции. Таким образом, поскольку в условиях современного менедж­мента уже нельзя считать, что цель, содержание и по­следствия управленческого решения определяются толь­ко сферой деятельности того или иного подразделения, традиционная функциональная структура организации часто противоречит комплексному характеру управлен­ческих проблем.

С точки зрения системного подхода и концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этим проблем, аоргани­зационную структуру управления можно определить как форму распределения решений и в то же время как сово­купность органов, обеспечивающих их реализацию.

Построить аппарат управления как организационный механизм принятия решений означает необходимость, во-первых, определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем и, во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процес­са разработки, принятия и реализации решений. Такой подход позволяет учесть единство формальных и нефор­мальных аспектов организационных структур (формаль­ная структура организации не может полностью охва­тить процесс принятия решений по всем проблемам, особенно меж- и многофункциональным, поэтому в хо­де его реализации имеют место постоянные неформаль­ные изменения), а также отразить динамику организа­ционных структур. Это отнюдь не отвергает идею иерар­хически упорядоченной структуры организации, не от­рицает значения традиционного выделения линейных и аппаратных подразделений, установления системы под­чиненности и т.п. Но в дополнение к этому необходимо четко определить, где реализуются последовательные стадии процесса принятия решений по основным видам возникающих в организации проблем. Основные отли­чия аппарата управления, функционирующего как меха­низм принятия решений, от «классических» структур управления представлены в табл. 1.

Итак, формирование аппарата управления как меха­низма принятия решений требует реализации следую­щих основных положений:

± в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиция на под­разделения и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ;

± формируются механизм организационного взаи­модействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений;

± налаживаются организационные формы и меха­низм контроля и координации выполнения решений.

Выделение в организационной структуре центров принятия решений — весьма сложный вопрос. Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и ответ­ственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов — с другой. Формирование рациональной ор­ганизационной структуры управления, прежде всего, должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализа­цию тех или иных целей и устранение возникающих от­клонений. Структура управления отражает одновремен­но два фактора: дифференциацию решений, обеспечи­вающих достижение системы целей организации и рас­пределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.

В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегирова­нии полномочий, т.е. в передаче части решений в ком­петенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть прини­маемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, так же как и децентрализа­ция, не представляет сама по себе, вне конкретных ус­ловий, положительной или отрицательной характери­стики системы управления, она всегда существует в большей или меньшей степени. Однако построение ра­циональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентра­лизации.

Таблица 1.

Характеристики «классической» структуры и аппарата управления,

ориентированного на принятие решений.

Сравниваемая характеристика	Классическая организация	Механизм принятия решения
Первичный элемент.	Работа.	Решение.
Характер целей.	Поддержание стабильности.	Развитие, нововведения.
Взаимодействие со средой.	Закрытая.	Открытая.
Способность к адаптации.	Жесткая.	Гибкая.
Учет неопределенности в процессе управления.	Принятие детерминированных решений.	Анализ риска, неопределенности.
Контроль и координация.	Вертикальные связи, иерархия.	Горизонтальные связи.

Для этого необходимо, прежде всего, оценить степень децентрализации в конкретной системе управ­ления. Такая оценка может быть дана на основе коэффи­циента децентрализации решений К_ДР [7] _, введенного в науку академиком И. Т. Балабановым в конце 1980-х годов:

К_ДР = S/R

где: S — число решений, принятых на нижних уровнях иерархии;

R — общее число решений, принятых в организации за тот же период.

Чем ближе значение данного коэффициента к 1, тем выше сте­пень децентрализации принимаемого управленческого решения.

Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степе­нью самостоятельности последних.

Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить каче­ственно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями (табл. 2).

Используя эту совокупность количественных и ка­чественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации в организационной структуре управления. Определяя в организации наиболее рациональный уровень принятия тех или иных решений, необходимо принять во внимание следующие соображения.

Таблица 2.

Степень самостоятельности принимаемых решений.

Степень самостоятельности	Характеристика.
	Невысокая	Необходимость предварительного согласования с вышестоящем уровнем.
	Средняя	Высшая ступень иерархии должна быть информирована о принятии решения.
	Высокая	Самостоятельное принятие решения с периодическим контролем вышестоящих уровней управления.

Информационный аспект. На каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества решения? Этот фактор требует предоставления полномочий тому уровню, кото­рый обладает максимумом оперативной информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы ре­шение не только принималось быстро, но и обладало высоким качеством. А так как качество решения во многом определяется качеством информации, использо­ванной для его разработки, то это также требует наделе­ния полномочиями того уровня, который обладает наи­более объективной, достоверной, не искаженной много­численными передачами информацией.

Экономический аспект. Означает необходимость учи­тывать:

§ наличие необходимых для реализации решения ресурсов;

§ материальную мотивацию работников соответст­вующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов органи­зации в целом) решения.

Начну, естественно, с ресурсной базы предприятия, необходимой для реализации принимаемого решения. Мною уже было изложено выше о многообразии ограничений, связанных с реализацией принимаемого управленческого решения. К базовым принято относить временные ограничения (временные затраты) и материальные (в основном это затраты на получение необходимой информации, а также издержки, связанные с устранениями внешних и внутренних дефектов).

Мотивация же, в свою очередь, является движущей силой в процессе принятия управленческого решения для достижения обратных связей после его реализации. По средствам мотивации работников на предприятии зачастую достигается синергетический эффект, следствием которого может являться улучшение взаимопонимания руководителя и подчиненных, что сказывается, в первую очередь, на качестве и эффективности принимаемых им решений.

Социальный аспект. Современная организационная культура предполагает участие работников организации в принятии решений и формирование демократического стиля руководства.

Как видим, информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации процессов принятия решений, однако экономический фактор — ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невоз­можным. Поэтому, формируя структуру управления, не­обходимо не только четко определить в ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнение принимае­мых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь опреде­ленными резервными ресурсами. Кроме того, необходи­мо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, на­ходящихся в их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов.

Дата добавления: 2014-01-06