Стратегии поведения руководителей в условиях конфликта

Особенности управленческого воздействия на конфликты

Конфликт как социальное явление

ТЕМА 4. Психология управления в условиях конфликтной деятельности

1. Часто руководитель вынужден работать в условиях конфликтности внутри групп, которая может наблюдаться как «по горизонтали», так и «по вертикали». Конфликт представляет собой сложное социально-психологическое явление.

Конфликт – это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве их носителей (субъектов конфликта).

В структуру конфликта обычно включаются:

1. Субъекты конфликта – это участники социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или поддерживающие конфликтующих.

2. Объект конфликта – то, из-за чего возникает конфликт.

3. Инцидент (повод) – сопутствующие обстоятельства, подтолкнувшие начало конфликта.

4. Мотивы конфликта – внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту.

5. Позиции сторон – то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта.

Можно выделить следующие типы конфликтов в организации:

1. по субъектам конфликта различают межличностные и групповые конфликты;

2. в зависимости от источников – структурные, инновационные, позиционные, ресурсные, динамические конфликты;

3. в зависимости от типа функциональной системы выделяют организационно-технологические конфликты, конфликты в социально-экономической и административно-управленческой системах, а также конфликты, связанные с функционированием неформальной организации и социально-психологической системой отношений.

Важной характеристикой конфликта является его динамика. Она находит свое отражение в двух понятиях: этапы конфликта и фазы конфликта.

Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие конфликта от его возникновения и до разрешения. Знание основного содержания каждого из этапов конфликта необходимо для его прогнозирования, оценки и выбора технологий управления этим конфликтом.

Фазы конфликта непосредственно связаны с его этапами и отражают динамику конфликта прежде всего с точки зрения реальных возможностей его разрешения.

Выделяют три основные группы причин, вызывающих конфликт в организации.

1. Причины, порожденные процессом деятельности:

Ø технологическая взаимозависимость и взаимосвязь работников, когда действия одного негативно влияют на эффективность действий другого;

Ø перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений;

Ø невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель–подчиненный»;

Ø несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям.

2. Причины, порожденные психологическими особенностями человеческих отношений:

Ø взаимные симпатии и антипатии;

Ø неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (наличие противоборствующих группировок, культурных различий и др.);

Ø плохая психологическая коммуникация.

3. Причины, порожденные личностным своеобразием членов коллектива:

Ø неумение контролировать себя;

Ø низкий уровень самоуважения;

Ø повышенная тревожность;

Ø агрессивность;

Ø некоммуникабельность;

Ø чрезмерная принципиальность в сочетании с догматизмом и др.

Причины конфликтов обнаруживают себя в конкретных конфликтных ситуациях, устранение которых является необходимым условием разрешения конфликта.

По своим последствиям конфликты делятся на конструктивныеи деструктивные.

Конструктивный конфликт – предполагает возможность рациональных преобразований, в результате которых устраняется сам объект конфликта.

Деструктивный конфликт – сопровождается разрушительными действиями, не имеет под собой реальной почвы и, следовательно, не создает возможностей для внутриорганизационных процессов.

Необходимо понимать, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный.

Конфликт не может быть однозначным явлением. Он является носителем и созидательных, и разрушительных тенденций. Поэтому его функции характеризуются с учетом негативных (разрушительное, дисфункциональное воздействие, дезинтеграция, большие эмоциональные затраты и др.) и позитивных (разрядка напряженности, инициирование изменений и обновлений, выявление назревших противоречий и др.) последствий.

2. Управление конфликтом – это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Управление конфликтами включает следующие виды деятельности:

1. Прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также индивидуально-психологических особенностей. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

2. Предупреждение или стимулирование конфликта.

Предупреждение конфликта – это вид деятельности субъекта управления (руководителя), направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение основывается на прогнозировании конфликта. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупредить, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Подобную форму предупреждения конфликтов можно назвать превентивной.

Стимулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано лишь по отношению к конструктивным конфликтам.

3. Регулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления (руководителя), направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Регулирование предполагает:

ü признание реальности конфликта конфликтующими сторонами;

ü легитимизацию конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия;

ü институциализацию конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

В процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии, которые представлены в таблице.

Таблица. Технологии регулирования конфликта

Название	Основное содержание
Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и т.п.
Коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения
Социально-психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепление социально-психологического климата в коллективе
Организационные	Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т.д.

4. Разрешение конфликта – это вид деятельности субъекта управления (руководителя), связанный с завершением конфликта. Это заключительный этап управления конфликтом. Разрешение конфликта может быть полным (устранение причин, предмета и конфликтных ситуаций) и неполным (устраняются не все причины или конфликтные ситуации).

Важно учитывать следующие предпосылки разрешения конфликта: достаточная зрелость конфликта, потребность субъектов конфликта в его разрешении и наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

По содержанию, направленности и организационным формам методы управления конфликтами подразделяются на:

1. организационно-административные, основанные на законодательных актах, указах, распоряжениях;

2. экономические, обусловленные и поддерживаемые экономическими стимулами и позволяющие учесть экономические интересы конфликтующих сторон;

3. социально-психологические, применяемые в целях оказания управленческого влияния на конфликтующих субъектов (или их группы), их изоляции, разъединения, внушения им определенных ориентиров в поведении и т. п.

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами представлен в таблице.

Таблица. Алгоритм деятельности руководителя в управлении конфликтом

Шаг	Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
	Изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод, то есть изучение биографических данных участников конфликта и др.
	Ограничение числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
	Дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов	Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс и др.
	Принятие решения	Административные методы; педагогические методы

Особое место в управлении организационными конфликтами занимает их прогнозирование, предупреждение и урегулирование.

К основным методам профилактики конфликтов в организации относят следующие:

1. выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

2. определение видов связи в организационной структуре управления;

3. баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

4. выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;

5. выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

6. использование различных форм поощрения.

3. Если руководитель сам оказался втянутым в конфликтное взаимодействие или по своей воле, или по воле других лиц (его руководителей, коллег или подчиненных), то прежде чем выбрать стратегию для решения конкретной управленческой задачи, он должен выбрать общую позицию, способ выхода из конфликтной ситуации.

В условиях конфликтной деятельности формы поведения руководителей приобретают вид следующих стратегий.

1. Стратегия противоборства (соперничества).

Характеризуется тем, что руководитель стремится завоевать командную роль, диктовать своим партнерам свой путь выхода из ситуации, воздействовать на мнения деловых партнеров и достигнуть в конечном счете успеха в деятельности.

Можно заметить, что эта стратегия исходит из положительной мотивации достижения успеха. В основе ее выбора лежат следующие психологические причины:

• высокая степень произвольной активности;

• мотивация достижения успеха в деятельности;

• осознание значимости в собственных глазах и в глазах деловых партнеров;

• стремление подчинить своему влиянию партнеров.

Такая стратегия в поведении руководителя, кончено, способствует достижению успеха, но не за счет согласия во мнениях, а за счет ущемления интересов деловых партнеров. В такой стратегии часто игнорируются интересы другой стороны.

2. Сотрудничество или кооперация. В основе действия этой стратегии лежит стремление, как в первом случае, достигнуть успеха в деятельности. Но она основывается на получении положительного результата при учете интересов деловых партнеров. Выбор стратегии сотрудничества основывается на действии следующих психологических причин:

· высокой степени положительной произвольной активности;

· стремлении достичь успеха в деятельности;

· действии положительных социальных установок;

· умении считаться с интересами деловых партнеров и стремлением пойти им навстречу;

· умении избегать конфликтных ситуаций в процессе групповой дискуссии.

3. В управленческой практике часто применяется стратегия компромисса. Она характеризуется установкой руководителя найти способ решения управленческой ситуации, достигнув установления добропорядочных человеческих отношений с деловыми партнерами.

В этом случае руководитель выбирает среднюю позицию между явным противоборством и сотрудничеством. Данная стратегия не может рассматриваться, с нашей точки зрения, только как пораженческая, хотя и не является в полном смысле результативной. Во всяком случае, она направлена больше на установление деловых контактов, чем на решение самой управленческой задачи. В основе выбора этой стратегии могут лежать следующие психологические причины:

· положительная мотивация на достижение некоторого согласия;

· стремление установить с деловым партнером контакт;

· привычка считаться с мнением других людей;

· стремление уйти от конфликтов;

· стремление уйти от рискованного принятия решений;

· боязнь ответственности за принятие (или непринятие) решения.

4. В практике управления наблюдается действие и другой стратегии уход (или избегание). Она предполагает уход от ответственности за реализацию и постановку управленческой цели. Нередко такая стратегия принимается в тех случаях, когда руководитель являет определенную некомпетентность в сфере управлением деятельности независимо от того, осознает он свою некомпетентность или нет.

Осознанно или интуитивно, руководитель стремится исключить из зоны актуальной значимости управленческую задачу (цель). В основе выбора этой стратегии лежат следующие психологические причины:

• боязнь принятия (или равно непринятия) управленческой цели;

• неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения;

• боязнь ответственности и наказания;

• мотивация избежать неуспеха в деятельности;

• неспособность прийти к деловому соглашению с партнерами.

5. Управленческая практика знает еще одну стратегию: приспособления или умиротворения. Она характеризуется тем, чти руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов при осуществлении целей.

Для такой стратегии характерна индифферентная позиция руководителя в отношении решения управленческой задачи. Она направлена, главным образом, на то, чтобы избежать конфликтных отношений с другими руководителями и вышестоящими начальниками.

Выбор этой тактики возможен в связи с действием следующих психологических причин:

• боязнь и неспособность принимать нужные решения в нужное время;

• боязнь принятия на себя ответственности за решения и их последствия;

• боязнь наказания за отрицательные результаты труда;

• стремление уйти от ситуации;

• отсутствие положительной мотивации достижения успеха.

Выбор стратегии решения управленческих задач зависит не только от конкретной ситуации, но также и от типологии самих руководителей.

Так, например, руководитель с явно выраженными лидерскими качествами, обладающий харизматическими чертами, вряд ли станет выбирать нерезультативные стратегии ухода и приспособление. Скорее всего такой руководитель выберет стратегию противоборств.

В случае, если ему это не удается, он выберет стратегию сотрудничества и будет стремиться не идти на компромисс. Руководитель со склонностью к коллегиальным формам решения управленческих ситуаций не пойдет на прямой конфликт, а постарается избежать его. Такой руководитель не приемлет стратегии противоборства. Зная характер руководителя, а также его ориентированность либо на цель, либо на отношения с людьми, можно сделать прогноз относительно выбора им определенной стратегии в решении конкретной управленческой задачи.

ЛИТЕРАТУРА

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новогород: НИМБ, 2007.

2. Жариков Е.С. Психология управления. – М., 2002.

3. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А. Управление персоналом.– М.: РИОР. - 2008.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.:ИНФРА-М,2006.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.:ИНФРА-М,2009.

6. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций. – С-Пб.: Союз, 2000.

7. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности.– Санкт-Петербург, 2001.

8. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

9. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов-на-Дону, 1997.

10. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУ, 1999.

11. Урбанович А.А. Психология управления. Уч. Пособие. – Минск: Харвест, 2005.

12. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.

13. Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. – М.: «Питер», 2003.

Дата добавления: 2014-01-06