Две лестницы наверх

Продвижение по службе в японских компаниях.

Управление карьерой.

Целью управления карьерой являются следующие факторы:

§ Опираться на фактические модели карьеры

§ Выявлять и отслеживать мотивацию работника относительно карьеры

§ Разрабатывать свою систему управления карьерой, учитывающую особенности предприятия, стратегии его развития и модель мотивации

В РФ вопросы управления карьерой можно сказать, что с 1995 года отсутствуют, то есть, не было даже научных исследований в этой области. А существующая номенклатура должностей до 1990 года была пререготивой соответствующих организаций.

Основные принципы собственной карьеры:

- избежание удара действительности, который может быть создан простыми исполнителями. Значит, не нужно ограждаться каким-либо одним заданием, надо рассматривать вопрос в глубь.

- необходимо полное описание работы, так как иначе вами могут воспользоваться сразу после заключения договора

- необходимо требовать: в течение периода адаптации хорошо у «мамы на работе». Но позже вас начинают воспринимать как полноценного сотрудника. «Мягко стелят, да жестко спать». Следовательно, надо стараться быть требовательным. Не бояться смены деятельности. Так как, чем больше вы себя бережете, тем хуже. Иногда можно даже заменять должность по горизонтали.

- Все время должна происходить карьерно-горизонтальная оценка. Так как всегда есть какой-то жизненный план и он должен быть оценен.

- Иногда можно устраивать себе праздники или «недели отдыха», чтобы дать себе возможность расслабиться и «понять смысл жизни».

Во многих случаях продвижение идет по двум лестницам, одной из которых является иерархия должностей, а другой - иерархия статусов, поэтому для продвижения существует много возможностей. В «Хитати» политика продвижения сотрудников выражена следующей формулой: «Любой сотрудник может быть выдвинут на первую из восьми ступеней системы формальных статусов к 53 годам».

Сотрудники продвигаются и по системе должностей. Градация оперативных должностей производится методом формальной оценки работ. Эта система такая же, что и в США, но отличается от системы, принятой в Великобритании, где в оперативной работе градация почти полностью отсутствует. Если работа не меняется, никакого продвижения по лестнице должностей не происходит.

Продвижение по системе формальных статусов происходит в соответствии со стажем работы в компании и личными достоинствами. Устанавливаются минимальное число лет пребывания в данном статусе и максимальный срок, по истечении которого работник автоматически передвигается на следующую ступень.

Следовательно, продвижение в любом случае происходит автоматически. При повышении принимаются в расчет содержание работы (и уровень должности), способности и рвение работника. Это означает, что между уровнем должности и уровнем статуса есть определенное соответствие, но по иерархии статусов работник может продвигаться благодаря своим личным качествам, даже если его должность остается прежней.

В «Хитати» на исполнительской работе 2/3 заработной платы определяется статусом и 1/3 — уровнем должности.

На высших уровнях все работники распределяются по статусу, но многие не имеют должностного наименования, особенно те, кто имеет статус «младшего менеджера»; это объясняется тем, что количество должностей руководителей секторов и отделов ограниченно. Некоторые именуются титулом «специалисты». На этом уровне оклад полностью определяется уровнем статуса.

Модель системы продвижения в «Хитати» типична. Вообще же существуют три разные мелели

1. Система двух лестниц, как в «Хитати».

2. Иерархия должностей для рабочих, иерархия статусов для конторских и технических работ и система двух иерархий для высших эшелонов («Мацусита»).

3. Только иерархия статусов, но для высших эшелонов - система двух иерархии («Тоета», «Кэнон»).

Система двух иерархии, особенно иерархия формальных статусов, расширяет возможности продвижения, дает каждому работнику надежду подняться до среднего уровня и укрепляет чувство принадлежности к организации. Система пожизненного найма необходима для расширения возможностей продвижения в пределах одной компании.

Повышение отражает личные способности и рвение, поэтому скорость продвижения у разных работников неодинакова и система обеспечивает стимулы для производительного труда. Решение о продвижении работников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные документы. На высших уровнях используется многокритериальный рейтинг.

Для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также способность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Подобную оценку можно считать субъективной, но частота проведения делает ее достаточно объективной. Правильность оценки неоднократно проверяется:

например, одного работника оценивают независимо друг от друга три его последовательно расположенных по вертикали начальника, а затем они сверяют свои выводы. В «Тоете» кандидата в менеджеры оценивают шесть человек. Частая аттестация позволяет также накапливать данные о работнике за длительный период.

Дата добавления: 2014-01-06