Проект реструктуризации предприятия

Тема 2. Организация проведения реструктуризации.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:

• перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой — если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

• обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

• соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;

• четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно отражены в документах и одобрены всеми участниками;

• практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, в одном из осуществленных пилотных проектов консультанты даже проводили переговоры от имени предприятия с поставщиками и кредиторами.

Цель проектов реструктуризации — улучшение производственно-экономических показателей предприятий и компаний за счет преобразования систем организации и управления.

· совершенствование структуры и функций управления,

· преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности,

· совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда,

· улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями.

Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

На рис. 2.1.1 приведена принципиальная модель осуществления реструктуризации. Реструктуризация — это искусство и проблема, не имеющая типового, жесткого решения. Поэтому ниже мы приводим самые общие принципы организации ее проведения.

1 — определение целей развития и критериев их достижения

2 — анализ сильных и слабых сторон предприятия

3 — общая диагностика состояния и тенденций

5 — анализ "проблемного поля" и выделение ключевых проблем

6 — формирование путей и проектов решения проблемы

8 — выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий)

9 — прогноз, анализ и оценка вариантов реструктуризации предприятия

10 — разработка программы и бизнес-плана реструктуризации

15 — проработка и защита первоочередных проектов

16 — выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации

17 — определение первоочередных организационных шагов

Рис. 2.1.3. Принципиальная модель осуществления реструктуризации

Элементы 1-9 осуществляются в рамках диагностики предприятия.

В таблице 2.1.1. приведена краткая характеристика элементов модели реструктуризации.

Таблица 2.1.1. Характеристика элементов модели реструктурирования

№ п/п	Элемент модели	Характеристика
1.	Определение целей развития и критериев их достижения	Формируются цели исходя из внутренних и внешних условий, определяется перспективная стратегия развития организации: эволюционного развития или активная стратегия прорыва
2.	Анализ сильных и слабых сторон предприятия	Используются методы SWOT-анализа, оценки рыночного потенциала, оценки производственных возможностей, оценки человеческих ресурсов, оценки материальных ресурсов, оценки финансового состояния и финансовых ресурсов
3.	Общая диагностика состояния и тенденции	Применяется углубленный анализ финансового состояния, усиленный анализ сильных и слабых сторон
4.	Анализ финансового состояния
5.	Анализ «проблемного» поля и выделение ключевых проблем	Проводится анализ целей и стратегий, строится и исследуется «дерево целей», на основе которых уточняется оценка потенциальных возможностей предприятия с конкретизацией в виде возможных проектов
6.	Формирование путей и проектов решения проблемы	Уточняется, детализируется и исследуется «дерево задач, проблем и решений», на основе которых уточняется оценка потенциальных возможностей предприятия с конкретизацией в виде комплекса возможных проектов
7.	Оценка инновационного потенциала	Углубленно исследуется потенциал предприятия с точки зрения проведения новаций, развития, в том числе увеличения отдачи, снижения доли неэффективных технологий, низкорентабельной продукции и пр.
8.	Выделение приоритетных направлений деятельности	На основе исследованных ранее потенциальных возможностей, путей решения проблемы проводится ранжирование задач, проблем и проектов с выделением наиболее приоритетных и установлением иерархии задач и проектов
9.	Прогноз, анализ и оценка вариантов реструктуризации предприятия	Проводится оценка сценариев развития альтернативных вариантов реструктуризации на основе различных критериев
10.	Разработка программы и бизнес-плана реструктуризации	Разрабатывается программа и бизнес-планы различной степени детализации
11.	Оценка источников ресурсов	Проводится оценка источников, необходимых для реализации планов реструктуризации ресурсов, в первую очередь финансовых и человеческих
12.	Распределение ресурсов	Имеющиеся и прогнозируемые ресурсы распределяются в соответствии с приоритетами проектов
13.	Выделение первоочередных проектов
14.	Формирование команд	Организуются команда проекта, которая будет реально осуществлять первоочередные проекты реструктуризации
15.	Проработка и защита первоочередных проектов
16.	Выбор и фиксация стратегии и программы реструктуризации	Уточняются стратегии и цели реструктуризации в привязке к проработанным первоочередным проектам Проведение оценки и мероприятия документируются
17.	Определение первоочередных организационных шагов	Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо начать осуществлять, и начинается реальный процесс реструктуризации

Принятие решения о необходимости реализации проекта реформирования компании должно быть продиктовано результатами так называемой диагностики. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в три этапа (табл. 2.1.2).

Таблица 2.1.2 Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта реформирования компаний

№ п/п	Наименование и примерное содержание работ	Длительность, рабочие дни
	Комплексная оценка состояния предприятия – диагностика, выработка стратегии и первоочередных мер по выходу из кризиса	Минимальная – 4 - 7 Средняя фактическая – 25 – 30
	Осуществление мероприятий, выработанных на 1 этапе: изменение организационной структуры, ассортиментной политики, освоение новой информационной системы, переподготовка персонала и др.	Минимальная (для малых и средних предприятий) – до 150 Средняя – до 300
	Сопровождение проектов реструктуризации: мониторинг, контроль, управление изменениями, анализ результатов	Средняя – 1 – 2 мес. на анализ и обобщение

1. Предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании.

2. Оценка изменений внешней конкурентной среды.

3. Комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала.

4. Анализ "проблемного поля" и выделение ключевых проблем.

5. Формулирование стратегических целей компании.

12.Проработка и защита первоочередных проектов.

13.Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования.

1. Подготовка бизнес-плана реструктуризации.

2. Совершенствование организационной структуры предприятия (компании).

3. Перестройка системы управления финансами.

4. Упорядочение технологии управленческого учета.

5. Реорганизация системы маркетинга на предприятии.

6. Создание системы переподготовки руководителей и специалистов.

8. Децентрализация системы управления предприятием.

9. Внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей.

4. Подготовка и презентация аналитического отчета.

Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:

• целевой — отражает меру достижения целей организации;

• затратный — отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств

• сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж

• сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж

• сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т.д.)

• снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов

• использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт

Разовые меры: структурное сокращение затрат

• сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях

• сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений

Постоянные меры: повышение эффективности работы

• совершенствование обслуживания клиентов

• внедрение автоматизированных информационных систем

• развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат

• быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка

Стоит отметить, что особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников компании и обычно 2 привлекаемых специалистов консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации. Распределение функции примерно следующее:

§ Главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем: бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование.

§ Главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании.

§ Заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопросы, переподготовка, штаты и др.

§ Финансовый директор — координация проекта с выполнением функций проект-менеджера.

§ Консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации.

§ Генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблюдением сроков.