Вопрос 5. Оперативные финансовые планы и их формы

В процессе осуществления текущей деятельности предприятия осуществляется оперативное планирование. Виды оперативного планирования:

• платежный календарь;

• кассовый план;

• кредитный план.

Платежный календарь составляется на период не более одного месяца и не менее 5 дней. Оптимальным считается вариант состав­ления скользящего платежного календаря на две пятидневки с еженедельным сдвигом плана на следующие две пятидневки. В платежном календаре приток и отток денежных средств должны быть сбалансированы. При недостатке денежных средств на осуще­ствление всех расчетов происходит корректировка и сдвиг наименее срочных расходов на более поздний период. В случае невозмож­ности отодвинуть платежи и отсутствия достаточности поступле­ний в планируемом периоде разрабатывается план привлечения кредитных ресурсов.

Кассовый план составляется с целью определения оборота налич­ных денежных средств на предприятии. Кассовый план разрабаты­вается на квартал с разбивкой по месяцам. Определяются сроки выдачи и сумма заработной платы, размер наличной выручки от продажи и направления ее использования. План представляется обслуживающему банку для утверждения и контроля за расходо­ванием наличной денежной выручки.

Кредитный план разрабатывается по мере необходимости и пред­ставляет собой технико-экономическое обоснование привлечения краткосрочного кредита и график его возврата.

Вопрос 6. Организация работы по составлению системы финансовых планов (бюджетов).

В современном рыночном хозяйстве большое внимание уделя­ется новым методам управления затратами, таким как управленчес­кий учет. С его помощью осуществляется контроль за издержками предприятия. Особенно эффективен учет по центрам ответствен­ности. Эта форма управления затратами позволяет рационализи­ровать структуру расходов, оперативно реагировать на отклонения от нормальной запланированной величины издержек и передать часть функций по принятию решений на уровень линейных управ­ляющих. Они несут ответственность за утвержденную величину расходов и должны обеспечить выполнение запланированных по­казателей.

Учет по центрам ответственности базируется на принципе бюджетирования. Всесторонний (полный) бюджет — это сочета­ние финансового и производственного планов, выраженных в чис­ловых значениях. В хорошо организованной системе управления бюджеты используются для планирования, оценки исполнения, координации и установления коммуникаций.

Бюджет — это количественное выражение плана, инструмент коор­динации и контроля за его выполнением. Бюджеты могут быть со­ставлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Основной бюджет охватывает производство, реализацию, рас­пределение и финансирование. Здесь в количественном выраже­нии рассматриваются будущая прибыль, денежный поток и поддерживающие планы. Составление бюджетов побуждает пла­нировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать коор­динацию. Бюджетный цикл обычно включает следующие этапы: 1) планирование деятельности организации в целом и по его под­разделениям; 2) разработка проекта бюджета; 3) просчет вариантов плана, внесение корректив; 4) окончательное планирование, про­ектирование обратной связи и учет меняющихся условий. Гене­ральный бюджет обеспечивает как производственное, так и фи­нансовое управление.

На рис. 9.1 показана схема составления основного бюджета. Здесь указаны лишь основные взаимосвязи между поддержива­ющими бюджетами, поскольку показ всех взаимосвязей значительно загромоздил бы схему.

Вопрос 7. Методическое обеспечение бюджетного процесса на предприятии.

Методическое обеспечение бюджетного процесса осуществляет набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру, разделение ответственности и власть. Они служат в ка­честве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях говорится о том, что нужно делать, когда, как и в какой форме. Усилия и время, затраченные на создание методического обеспечения, окупаются в дальнейшем.

На основе бюджетирования разрабатываются компьютерно ориентированные модели финансового планирования. Алгоритм финансового планирования основан на поэтапной подготовке исходных данных для финансового планирования (рис. 9.2). Здесь осуществляется взаимосвязь организационного, производствен­ного и финансового планирования.

Первый этап планирования — организационный. На этом этапе проводятся маркетинговые исследования, изучаются возможности производства и сбыта продукции. Определяющим фактором явля­ется наименьшая величина одного из двух показателей: объем сбыта продукции и производственная мощность. На основе принятого решения о планируемом объеме продаж заключаются договора поставки и формируется портфель заказов.

Второй этап — производственное планирование. Цель этого этапа — разработка производственной профаммы. Здесь определя­ется количество продукции, ее ассортимент, номенклатура, сроки изготовления, комплектация. Разработка производственной про­граммы осуществляется с учетом уже имеющихся запасов готовой продукции на складе, на ответственном хранении и в товарах от­груженных. Одновременно рассчитываются размеры страховых запасов готовой продукции на конец года в целях обеспечения непрерывности отгрузки продукции.

Третий этап связан со вторым и включает в себя планирование издержек производства (производственной себестоимости). Они складываются из прямых материальных и трудовых затрат, а также производственных накладных расходов. На величину производ­ственной себестоимости влияют изменения в остатках по счетам незавершенного производства, расходов будущих периодов и пред­стоящих расходов. Эти остатки оказывают влияние и на производ­ственную себестоимость следующих плановых периодов.

Четвертый этап — планирование прибыли от реализации продукции. Прибыль определяется как разница между планируемой выручкой от продаж и полной себестоимостью продукции. В свою очередь, полная себестоимость складывается из величины производствен­ной себестоимости, административных расходов и коммерческих расходов. Административные расходы определяются на основе сметы и включают в себя затраты на управление и обеспечение производственного процесса. Коммерческие расходы связаны с процессом реализации продукции. Это затраты на маркировку, упаковку, сертификацию продукции, рекламные, транспортные и другие расходы, связанные с продвижением продукции от про­давца к покупателю.

Пятый этап — проектирование балансовой прибыли. Под балан­совой прибылью понимается финансовый результат от всех видов деятельности предприятия (основной, инвестиционной и финан­совой). Совокупный финансовый результат складывается из при­были от реализации, операционных и внереализационных доходов за минусом операционных и внереализационных расходов. Инвес­тиционная деятельность предприятия обусловлена приобрете­нием, строительством и продажей основных средств и других внеоборотных активов. Кроме того, средства могут инвестироваться в другие предприятия, на проведение НИОКР. В результате такого рода операционных доходов и расходов образуется разница, которая увеличивает или уменьшает прибыль. Финансовая деятельность приводит к появлению операционных и внереализационных до­ходов и расходов. Например, доходы от размещения свободных денежных средств на депозитных счетах банков, расходы на выплату дивидендов акционерам и т. п. Разница между полученными в ре­зультате финансовой деятельности доходами и осуществленными расходами также приводит к увеличению или уменьшению прибыли. Планирование доходов и расходов по финансовой деятельности — наиболее субъективная часть финансового планирования. Основой для прогнозов служит изучение фондового рынка, динамики про­центов по кредитам, анализ предыдущих периодов и экстраполяция результатов на планируемый период.

Результаты прогнозных расчетов переносятся в проект Отчета о прибылях и убытках. Затем может формироваться прогнозный баланс и, наконец, финансовый план.

Дата добавления: 2014-01-06