Коммуникативное пространство и ролевая структура принятия управленческих решений

Существуют различные способы принятия решений: единолично, консультативно и коллегиально — при согласовании с партнерами, с учетом мнения работников или специалистов. При индивидуальных решениях руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информации, которую он собрал без участия других людей. Консультационные решения характеризуются привлечением руководителем к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения экспертов. Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации. При коллегиальном решении руководитель не только консультируется с экспертами, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения. Идет процесс согласования с партнерами, со специалистами и иными заинтересованными сторонами принимаемого проектного решения. Каждый руководитель должен знать, в каких случаях и как часто следует использовать каждый из перечисленных подходов к принятию решений.

Коммуникативное пространство организуется в зависимости от того, каков характер управленческого решения. В процесс принятия управленческих решений важно включить 1) тех, кто готовил информацию, 2) тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно, и 3) тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках.

Особенно важно заложить в проектное решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать его на неопределенное время. Вот почему желательно, чтобы проектное решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации. Но именно этот механизм чаще всего оказывается недоработанным. Руководители высшего звена привыкают работать в своем "клановом" кругу, постоянно теряя обратные связи как раз там, где они особенно необходимы. Для того чтобы этого не случилось, можно применять два прямо противоположных организационных способа выработки и принятия управленческих решений (см. табл. 33)

Таблица 1

Характеристики различных вариантов организации
коммуникативного пространства принятия решений

Характеристика	Вариант А	Вариант Б
место проведение	² Выезд на место.	² Приглашения с мест.
информационные потоки	² Сбор информации с мест для решения проблемы.	² Ознакомление с директивной информацией для решения проблемы.
правило принятия решения	² Принятие решения в "горячей точке" («Где проблема, там и решаем»)	² Принятие решения нижестоящими («Чья проблема, тот и решает»)

Оба варианта дают возможность преодолеть дефицит информации при принятии проектного решения. В связи с чем, они эффективны. Кроме того, в данном случае опрокидываются привычные представления о том, кто принимает управленческие решения. В первом случае (вариант А) вышестоящий руководитель принимает роль нижестоящего, но, даже принимая решения "внизу", он чувствует "высоту своего полета". Во втором случае (вариант Б) принимающий решение нижестоящий руководитель оказывается в роли вышестоящего, чувствуя "земное притяжение". Оба варианта парадоксальны, но именно организационные парадоксы и определяют эффективность системы принятия проектного решения.

Организуя принятие проектного решения в таких зонах коммуникативного пространства, руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий. Управленческое решение психологически фиксируется в конечной точке переработки информации, где и осуществляется выбор предпочтительного варианта развертывания событий.

В процессе принятия решения реализуется следующая ролевая структура (см. рис. 1).

Рис. 1. Ролевая структура принятия проектного решения.

Распределение ролей может осуществляться между несколькими людьми в случае принятия решения консультационно или коллегиально или же все роли выполняются руководителем самостоятельно. Отметим, что руководитель всегда берет на себя всю ответственность за тот проект, который будет реализовываться в управленческом цикле. В самом акте выбора проектного решения его роль как "генератора идей" соотносится с ролью прогностика, то есть предсказателя тех результатов, которые запускаются в сценарный исход проектного решения.

Руководитель принимает более рискованные проектные решения тогда, когда сам берется выполнять все роли в процессе принятия решения, а менее рискованные могут быть приняты в групповых обсуждениях при распределении ролей, поскольку возникает социально-психологический феномен "сдвига риска" в сторону его снижения или выравнивания.

Дата добавления: 2014-01-06