Ключевые направления менеджмента талантов

Ключевые направления менеджмента талантов:

• Привлечение

• Развитие

• Вознаграждение

• Удержание

К основным инструментам привлечения талантов относят следующие.

1. Привлечение лучших специалистов в отрасли является важным

шагом к созданию гибкой модели управления талантами. С каждым годом

в отдельных сферах возрастает конкуренция за лучших людей - если руководство предприятия медлит в этом направлении, оно рискует не только не привлечь новые перспективные кадры, но и потерять собственные, усилив тем самым позиции своих конкурентов. Поэтому HR- руководителям следует знать лучших претендентов в отрасли на ключевые позиции в фирме, отслеживать их перемещение, а также понимать конкурентоспособность своих компенсаций.

Значительным шагом вперед по привлечению ключевых сотрудников в отрасли является создание предприятием своего рода HR- бренда и позиционирование на рынке в качестве лучшего работодателя. Важным аспектом является качество и частота коммуникаций менеджмента фирмы с ведущими кадрами в отрасли, участие в HR – конференциях, организация ярмарок вакансий и т.п.

2.Для выявления талантливых сотрудников используются оценка по компетенциям, основанная на проведении интервью по компетенциям.

Интервью по компетенциям (от англ. competency-basedassessment) –

самый современный и эффективный подход к подбору персонала. Главное отличие этого вида интервью от других состоит в том, что при приеме на работу предлагается решить реальные рабочие ситуации. Вопросы направлены на выяснение качеств и способностей, которые потребуются для выполнения должностных обязанностей. Интервьюер нацеливает ответы кандидата на вопросы, непосредственно связанные с компетенциями. Но компетенции необходимо корректно совместить с содержанием интервью.

3.Еще одним инструментом привлечения талантов является кадровый резерв.

Сотрудник кадрового резерва – это сотрудники/руководители компании, обладающие высоким управленческим потенциалом, прошедшие специализированную процедуру отбора, и утвержденные на заседании Комитета по талантам.

Оценку по заданным критериям проводит непосредственный руководитель. Далее выдвинутые в резерв кандидаты рассматриваются на заседании Комитета по талантам (члены комитета — ключевые директора по направлениям), и задача руководителя – отстоять свою «звезду» и доказать, что именно этот сотрудник должен быть определен в резерв компании. Руководители приводят конкретные примеры из работы сотрудника, подробно описывают проекты, которые были реализованы кандидатом в кадровый резерв, аргументируют, почему они считают, что данный сотрудник обладает высокой готовностью к обучению и развитию.

По мнению руководства многих компаний, это еще и позволяет снизить субъективизм при определении талантливого сотрудника.

Развитие талантов - еще один важный инструмент в становлении эффективной системы мотивации ключевых сотрудников. Пперсонал смотрит на существующие возможности развития своих карьер и профессионального роста как на заинтересованность руководства предприятия в их присутствии в команде, и наличие программ развития на предприятии может быть серьезным критерием удержания ключевых сотрудников.
Во-вторых, это также элемент мотивации персонала - доказано, что сотрудники, имеющие программы развития в компаниях, работают с большей отдачей и остаются в компании намного дольше.
Наконец, программы развития значительно повышают конкурентоспособность предприятия на рынке, по мере того как наиболее перспективные и обученные сотрудники занимают ключевые позиции.

При разработке и воплощении в жизнь программ обучения талантов существуют два подхода:
Первый – развивать то, что является сильными сторонами сотрудника. Такого подхода придерживаются большинство компаний. Главное — помнить о таком понятии как перфекционизм, когда сильные стороны, облегчавшие работу в начале карьеры, мешают впоследствии.
Второй – обращать пристальное внимание на слабые стороны сотрудника. Сторонники этого подхода считают, что невозможно получить гармоничного эффективного руководителя, если у него будут слабо выражены некоторые компетенции.

HR- консультанты предлагают следующую технологию определения потребности персонала в развитии:

- построение профиля должности — шкалы компетенций (при этом содержание профиля может варьироваться: от перечня узкопрофессиональных знаний и навыков в соответствии с существующими бизнес-процессами до базовых управленческих компетенций, отвечающих долгосрочной стратегии развития компании).

- проведение ассессмент-центра согласно профилю должности.

- определение соответствия сотрудника требованиям профиля должности, выявление и анализ несоответствия (gap-анализ).

- Составление картотеки перспективных сотрудников, в которой устанавливается очередность применения тех или иных мероприятий по развитию.

- Планирование действий по преодолению несоответствия компетенций сотрудников требованиям должности, сочетание различных видов обучения (аудиторное, дистанционное и обучение на рабочем месте), закрепление результатов обучения.

- Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала (определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, структурного подразделения и самого сотрудника).

Прежде чем развивать таланты, необходимо начать с выявления (оценки) таланта. Вспомним современную притчу. Компания — производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну, чтобы оценить там возможности для развития бизнеса. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком», и от другого: «Великолепные перспективы: здесь до сих пор все ходят босиком». Вывод: просто видеть ситуацию — недостаточно, надо понимать, какую пользу можно извлечь для своего дела. А это умение — конструктивно видеть ситуацию — большой талант.

Именно от талантливости сотрудников зависит, какой импульс получит развитие бизнеса.

Цель оценки персонала — обеспечить эффективное использование профессионального и личностного потенциала сотрудников за счет своевременного выявления их талантов и предоставления рекомендаций по их развитию.

Как правило, для выявления людей с высоким потенциалом используется технология ассессмент-центра и технология «360 градусов». Они позволяют решить следующие бизнес-задачи:

- формирование кадрового резерва;

- проведение конкурса на замещение вакансии;

- принятие решений о приеме кандидата на руководящую должность и прогноз успешности его профессиональной деятельности;

- оценка профессионально важных качеств и управленческого потенциала руководителей всех уровней;

- сведение к минимуму необоснованных затрат на обучение сотрудников за счет компании;

- определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов и др.

- оценка поведения и деятельности руководителя в моделируемых ситуациях, позволяющая откорректировать стиль его управления.

Применение метода, называемого Центром оценки, или Assessment Centre (Ас­сессмент-центр), позволяет оценить работника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров:

ü выполнение должностных обязанностей;

ü особенности поведения;

ü эффективность деятельности;

ü уровень развития компетенций;

Ассессмент-центр включает в себя множество оценочных процедур:

• психологическое и профессиональное тестирование (объективные тесты на IQ, память, внимание, нормативные тесты-опросники и ситуационно- поведенческие тесты;

• ролевые игры, индивидуальные и групповые упражнения;

• структурированные интервью;

• социологическое обследование;

• социометрическое обследование;

• анализ полученных результатов (разбор, обратная связь и пр.).

Еще одним популярным и эффективным инструментом оценки талантов является метод «360 градусов». Оценка методом 360 градусов проводится руководителем, самим оцениваемым, коллегами, подчиненными, клиентами.

Рис.13. Оценка «360 градусов»

Заключительные шаги управления талантами – вознаграждение и удержание. Этому способствуют следующие шаги:

• Создание и поддержание возможностей для обучения.

• Четкое формулирование реальных, достижимых ступеней карьерного роста.

• Предложение системы льгот, отвечающих потребностям и интересам сотрудников.

• Создание квалифицированной системы кураторов-наставников.

• Принятие передовых принципов управления персоналом и сохранение верности этим принципам в деловой практике.

• Создание рабочей среды, способствующей росту организации.

• Создание правильной системы вознаграждения».

• Участие в стратегических /интеграционных программах и проектах.

Одним из инструментов управления эффективностью работы персонала служит метод KPI, созданный на основе BSC (системы сбалансированных показателей – ССП).

KPI (Key Performance Indicator) – это показатель результативности и/или эффективности усилий по достижению цели или оптимальности процесса.

KPI решает следующие важные задачи:

Ø определяет роль, место и степень вклада каждого сотрудника в реали зации общих задач и целей, а более широко – миссии предприятия;

Ø позволяет осуществлять декомпозицию задач, стоящих перед всем коллективом предприятия, вплоть до сотрудников низшего уровня;

Ø обеспечивает согласованность в действиях всех сотрудников предприятия;

Ø устанавливает четкие критерии измерения результата работы;

Ø служит основанием для выплаты вознаграждения работникам, т.е. яв­ляется ключевым элементом системы мотивации;

Ø ставит перед сотрудником конкретные цели, определяя направления работы на определенный период, позволяет лучше планировать е го деятель­ность;

Ø является базой для построения эффективной системы мониторинга эффективности труда;

Ø Разработанные KPI позволяют провести оценку результативности работы талантливых сотрудников и обеспечить эффективную систему вознаграждения.

Однимизметодов нематериальной мотивации персонала является применение так называемой системы «орденов». Суть егозаключается в возможности сотрудником получить засоответствующие заслугиперед организацией набор привилегий и льгот, удовлетворяющих его различные потребности, реализующих соответствующие ценности, которые он ожидает.

Существуют следующие методы стимулирования на основе системы «орденов».

1. «Компенсационный пакет», включающий:

- льготы, связанные с графиком работы; например, меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника – праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых. Предоставление соответствующим категориям сотрудников гибких графиков работы и неко­торого количества дней в году, которые он может не работать;

- материальные нефинансовые вознаграждения, включающие различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам.

2. Персональные льготы и преференции, включающие:

- субсидирование за счет предприятия кредитной ставки на приобретение новой квартиры;

- путевки на отдых для семьи сотрудника;

- корпоративные мероприятия – внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям, на которые сотрудники имеют право приглашать свои семьи.

3. Повышение и утверждение статуса:

- комплименты сотрудникам за их работу, упоминания в средствах массовой информации, вывешивание информации с фотографией сотрудника на специальных информационных досках;

- вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника – это и карьерное продвижение, обучение сотрудника за счет предприятия (за которым час­то следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора на форум (тем самым признание его профессиональных качеств), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (например, разработать программу про­движения нового продукта на рынке);

- возможность профессионального и карьерного роста сотрудника в рамках всего предприятия, а не только своего подразделения или специальности;

- корпоративные поздравления и вручение подарка от менеджмента организации с днем рождения и другими веховыми событиями в жизни сотрудника;

- вознаграждения, связанные с изменением рабочего места – изменение технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, выделение секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

Все это влияет на удержание талантов в организации.

Основной стратегией удержания сотрудников является фокусирование на удержании наиболее ценных кадров, а также развитии талантов, которые с течением времени заменят выбывающих специалистов по причине выхода на пенсию, ротаций и т.п. При этом опыт, знания и уровень принимаемых вновь специалистов должен быть не ниже уровня выбывающих, чтобы не снизить общий профессионализм сотрудников.

В то же время, несмотря на важность удержания всех ключевых кадров,

следует лучше планировать карьеры сотрудников, чтобы способствовать

продвижению по карьерной лестнице, на верху которой не создается «пробка» из руководителей-лидеров и «сотрудников-старожилов».

Пример: Особенно эффективно эту проблему решают, например, гостиничные сети, которые могут перемещать своих специалистов между

разными отелями, форсируя возможности их карьер.

Дата добавления: 2014-01-06