Стили управления и факторы его формирования

Председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), осуществляющих его исполнение и контроль за исполнением.

Принятие решений

Проведение совещания

Проведение совещаний

Этап - анализ итогов деловых переговоров

Следует сделать определенные выводы для подготовки следующих переговоров, кто и что должен сделать, чтобы повысить эффективность переговоров.

- Прощание - затянувшееся прощание одинаково неудобно для всех — и для уходящего, и для остающегося. Расставаясь с партнерами по переговорам, постарайтесь пожать им руки. Если делегации большие, то прощаются главы делегаций, ограничиваясь вежливым легким поклоном остальным членам делегации.

Деловое совещание – эффективная форма выработки групповых решений.

Организация проведения совещаний

1. Подготовка. При подготовке к совещанию необходимо:

- Четко и однозначно определить тему и цель совещания;

- дата и время совещания (среда или четверг, вторая половина дня).

- Тщательно разработать повестку дня и последовательность выступлений

- Заранее познакомить участников с повесткой дня;

- заранее послать приглашение участникам;

- Выбрать помещение (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

- Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов.

- оптимальная продолжительность совещания – не более 1 часа. При особых обстоятельствах, после 40-минутного заседания необходимо объявить 10-15 минутный перерыв;

-соблюдать регламент каждому частнику, независимо от занимаемой должности;

- Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.

- Любое совещание необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая информация

Нельзя:

- одновременно вести телефонные переговоры и принимать посетителей.

решения выполняются двумя путями:

1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет проект. Участники вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования

Слово «стиль» - греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда, можно сказать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера. В процессе трудовой деятельности формируется некий почерк руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д. Это явление строго индивидуальное и определяется характером человека.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен немецким психологом Куртом Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили управления.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, в его руках все основные функции управления, подавляет любую инициативу, исходящую от исполнителей. Он требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Он резок с людьми, всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все должны быть у него на виду). Это создает напряженную обстановку, и подчиненные желают избежать тесного контакта с таким руководителем. Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит.

преимущества:

- Данный стиль обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

недостатки:

- Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе. Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом. Был характерен для нашей страны в период социализма.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники больше доверяют менеджерам, чаще выдвигают самостоятельные идеи. Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Руководитель систематически информирует подчиненных о положениях дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив, доброжелателен, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В принятии решений все члены коллектива принимают участие. При проведении совещаний руководитель размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении вопросов.

преимущества:

- стимулирует творческую деятельность;

- снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

- повышает мотивацию труда;

- улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

недостатки:

- не осуществляется жесткого централизованного контроля;

- ответственность за выполнение может долго перекладываться;

- затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль ориентирован на количественные результаты, а демократический – на качественные.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Руководитель сохраняет за собой право окончательного решения.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки “выдвиженцев”. Руководитель иногда берет на себя ответственность за действия подчиненных. Ему присущи недостатки: мягкое, либеральное отношение к лодырям. Он может отменить ранее принятое решение, особенно если это грозит его популярности. Основное средство воздействия на подчиненных - это уговоры и просьбы, он боится конфликтов, подчиненные требуют от него поблажек.

Особенности:

- Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

Либеральный стиль управления применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики с 1985 до середины 1990-х годов.

Дата добавления: 2014-01-06