Установление целей организации

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели являются исходной точкой формирования стратегии, планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений и системы мотивации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. В рамках такого деления цели могут быть стратегическими, тактическими и оперативными.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в производственных организациях устанавливаются цели, являются следующие:

В сфере доходов:

· прибыльность, отражаемая в показателях прибыли, рентабельности, дохода и т.п.;

· положение на рынке (доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.);

· производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

· финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денежных средств в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

· мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

· разработка, производство продукта и обновление технологии (величина затрат на выполнение проектов, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, качество продукта и т.п.).

В сфере работы с клиентами:

· работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

В сфере работы с сотрудниками:

· изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по сроком и т.п.;

· человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации кадров и т.п.

В сфере социальной ответственности:

· оказание помощи обществу (объем благотворительности, сроки проведения благотворительных мероприятий и т.п.).

В каждой организации складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. При этом цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения, а цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Наиболее важными для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение.

Цель быстрого роста является наиболее привлекательной, но и наиболее сложной для достижения, т. к. организация должна развиваться быстрее отрасли. Менеджеры такой организации должны быть опытными, склонными к рискованным решениям.

Цель стабильного роста означает, что организация развивается примерно такими же темпами, как и отрасль. Как правило это означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится перед организацией тогда, когда она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль, либо даже в абсолютном выражении сокращать свою долю на рынке.

Являясь совершенно различными по своей направленности, все три типа целей могут последовательно сменять друг друга. При этом совсем не обязательно наличие определенного порядка следования этих целей.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям:

· Цели должны быть достижимыми. Это не означает, что они должны иметь заниженную напряженность. Но они также не должны быть нереалистичными, приводящие к демотивации работников и потере ими ориентира развития.

· Цели должны быть гибкими, оставляющими возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими в среде.

· Цели должны быть измеримыми, исключающими разночтения и затруднения в процессе оценки результатов деятельности.

· Цели должны быть конкретными, однозначно определяющими, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Другими словами, цель должна четко фиксировать, что необходимо получить, в какие сроки и кто должен это делать.

· Цели должны быть совместными, долгосрочные должны соответствовать миссии, краткосрочные – долгосрочным. Важно также, чтобы они не противоречили друг другу.

· Цели должны быть приемлемыми, учитывающими интересы собственников, сотрудников, покупателей и прочих субъектов, имеющих отношение к организации.

Процесс установления целей в организации состоит из четырех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление среды, в которой функционирует организация, осуществляется выявления и анализ тенденций. Это касается процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники.

Вторая стадия предполагает установление целей для организации в целом. Здесь важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается методология количественного расчета величины целей, система критериев, выводящихся из миссии организации, из требований макроокружения. При этом учитывается то, какие цели организация имела ранее, насколько они способствовали выполнению миссии. Большое значение при этом должно уделяться ресурсам, которыми обладает организация.

На третьей стадии устанавливается иерархия целей, т.е. определение целей для всех уровней организации. Данная иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая стадия предполагает установление индивидуальных целей. Здесь цели доводятся до каждого работника, т.е. каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, всех её подразделений и членов. Это никоим образом не означает неизменности целей.

Динамизм среды вынуждает к изменению целей организации. При этом возможно несколько вариантов изменения целей. В частности, цели могут корректироваться в момент, когда этого требуют обстоятельства. Такой подход является ситуационным. Но многие организации осуществляют также и систематическое упреждающее изменение целей. Ориентиром при этом служат долгосрочные цели, на базе которых разрабатываются детализированные краткосрочные цели. При достижении краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные цели с учетом всех изменений во внешней и внутренней среде организации. На основе новых долгосрочных целей определяются новые краткосрочные и т.д. При таком подходе обычно не происходит достижение долгосрочных целей, т.к. они регулярно изменяются. Однако в организации постоянно имеется долгосрочная целевая ориентация и регулярно осуществляется корректировка курса с учетом новых обстоятельств и возможностей.

Процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других – полностью децентрализовано. В случае полной централизации все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют и низшие уровни организации. При этом существуют две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня. Общим в этих схемах является то, что решающая роль должна принадлежать высшему руководству.

5.4. Анализ внешней и внутренней среды организации

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. При этом степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что объясняется как различиями в сфере деятельности организации, так и различиями во внутреннем потенциале организации.

Влияние экономического фактора макроокружения связано в основном с механизмом формирования и распределения ресурсов. Оно характеризуется величиной валового национального продукта, темпом инфляции, уровнем безработицы, производительностью труда, нормами налогообложения и т.п. При изучении этого фактора необходимо учитывать общий уровень экономического развития, добычу природных ресурсов, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структуру населения, уровень подготовки рабочей силы и величину заработной платы.

Вторым по значимости фактором макроокружения является правовое регулирование, устанавливающее правовые нормы и рамки отношений, допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы реализации своих интересов. В анализе этого фактора необходим учет таких аспектов правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политический фактор макроокружения формирует представления о намерениях государственной власти в отношении развития общества и средствах, с помощью которых государство намерено проводить свою политику в жизнь. Анализ этого фактора предполагает учет программ различных партийных структур, групп лоббирования в органах государственной власти, изменения в законодательстве и правовом регулировании и т.п. При этом необходимо выявить политическую идеологию, определяющую политику правительства, наличие и действенность оппозиционных политических структур.

Анализ социального фактора макроокружения должен быть направлен в первую очередь на уяснение влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; доминирующие в обществе обычаи и верования; разделяемые ценности; демографические структуры общества. Социальный фактор влияет на все компоненты макроокружения и любые социальные изменения приводят ко многим существенным изменениям в окружении организации.

Технологический фактор макроокружения позволяет своевременно выявить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции и ее модернизации, для технологии производства и сбыта продукции. Необходимо учитывать, что прогресс науки и техники несет в себе не только огромные возможности, но и угрозы для организации. Несвоевременная реакция на изменения в области технологии почти всегда ведет к потере своей доли рынка, к крайне негативным последствиям для организации.

Изучение факторов макроокружения предполагает не только констатацию того, в каком состоянии они находятся в настоящее время, но и вскрытие тенденций изменения наиболее важных факторов, прогноз их развития. Прежде всего необходимо выявить то, какие угрозы ожидают организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. Весьма серьезной проблемой проведения анализа макросреды является проблема информационного обеспечения. В основе его должны быть самые разнообразные способы наблюдения от использования средств массовой информации, до изучения мнений сотрудников организации.

Изучение непосредственного окружения организации предполагает анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Первой компонентой этого анализа будет потребитель, профиль которого характеризуется следующим:

· географическое местоположение потребителя;

· демографические характеристики покупателей продукта, такие как возраст, образование, сфера деятельности и др.;

· социально-психологические характеристики потребителя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы и т.п.;

· отношение потребителя к продукту.

Анализ потребителя должен проводиться с учетом следующих факторов:

· степень зависимости потребителя от производителя и, наоборот, степень зависимости производителя от потребителя;

· объемы закупок;

· уровень информированности;

· наличие замещающих продуктов;

· стоимость перехода потребителя к другому производителю;

· чувствительность потребителя к цене.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами ресурсов, от которых зависит эффективность работы организации. Именно поэтому при выборе поставщиков весьма важно изучить их деятельность и потенциал с тем, чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Силу поставщика определяют следующие факторы:

· уровень специализированности;

· стоимость переключения на других клиентов;

· специализированность потребителя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на определенных клиентах;

· важность для поставщика объема продаж;

· стоимость поставляемого ресурса;

· временной график поставки и пунктуальность его выполнения.

Изучение конкурентов направлено прежде всего на выявление сильных и слабых сторон их, определяющих стратегию конкурентной борьбы. При этом субъектами конкурентной среды являются не только внутриотраслевые, производящие аналогичную продукцию и реализующие ее на одном и том же рынке, но и фирмы, которые могут появиться на рынке, производящие также и замещающий продукт. На конкурентную среду оказывают также влияние потребители и поставщики, способные заметно ослабить или усилить позицию организации конкурентной среде.

Завершает анализ непосредственного окружения организации рынок рабочей силы, определяющий потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми кадрами. Здесь необходимо выявить наличие на нем кадров необходимой специализации и квалификации, уровня образования, пола и возраста. Анализ должен также определить политику профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.

Внутренняя среда оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Важнейшим элементом этой среды является персонал организации изучение которого предполагает анализ таких процессов, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационная компонента предприятия включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Производственная компонента объединяет изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; технологическое обслуживание; осуществление исследований и разработок.

Важное значение для организации имеет маркетинговый фактор внутренней среды, охватывающий все процессы, связанные с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, продвижение продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения, рекламная деятельность.

Финансовая компонента организации включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств. К ней относится поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Все факторы внутренней среды пронизываются организационной культурой, которая также должна подвергаться изучению в процессе анализа внутренней среды. Особую важность анализ организационной культуры для стратегического управления определяется тем, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Важным источником является также наблюдение за тем, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом. Об уровне организационной культуры дает представление система карьера, критерии оценки и продвижения работников, нормы поведения и ритуалы, предания и герои организации и т.п.

5.5. SWOT-анализ среды организации

Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть у нее в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует влияние на выяснении угроз и возможностей, таящихся во внешней среде.

Чтобы справиться с угрозами и использовать возможности, нужно знать свои сильные и слабые стороны. Другими словами, анализ среды в стратегическом управлении должен быть направлен на выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи разработаны специальные приемы анализа среды, применяемые в стратегическом управлении и получившие название SWOT-анализа (аббревиатура из первых букв английских слов: Strengthness – сила, Weakness – слабость, Oportunity – возможности, Threat – угроза). Методология SWOT - анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются списки ее слабых и сильных сторон, а также списки угроз и возможностей. Для установления связей между ними составляется матрица SWOT (табл. 12)

Таблица 12. Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. 2. . .	Угрозы 1. 2. . .
Сильные стороны 1. 2. . .	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. . .	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

В представленной матрице сформировалось четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из полей далее необходимо рассмотреть парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ» организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Обобщенная схема применения SWOT-анализа приведена на рис. 9.

Рис. 9. Схема применения SWOT-анализа.

Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Именно поэтому в данном анализе важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является в стратегии ее поведения каждая из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей используется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 13).

Таблица 3. Матрица возможностей

		Влияние возможностей на организацию
		Сильное	Умеренное	Малое
Вероятность использования возможностей	Высокая	«ВС»	«ВУ»	«ВМ»
Средняя	«СС»	«СУ»	«СМ»
Низкая	«НС»	«НУ»	«НМ»

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные в матрице девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ» практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на поля «НС», «СУ» и «ВМ», руководство должно принять положительное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Аналогичная матрица составляется и для оценки угроз (табл. 14).

Таблица 14 - Матрица угроз

		Влияние угроз на организацию
		Разрушение	Критическое	Тяжелое	Легкое
Вероятность реализации угроз	Высокая	«ВР»	«ВК»	«ВТ»	«ВЛ»
Средняя	«СР»	«СК»	«СТ»	«СЛ»
Низкая	«НР»	«НК»	«НТ»	«НЛ»

Угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находится в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первоочередном порядке. Для угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие же на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживания их развития, но не ставится задача их первостепенного устранения.

В ряде случаев кроме метода SWOT-анализа целесообразно использовать метод составления профиля среды. Такие профили можно составлять отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Основная идея метода заключается в установлении относительной важности для организации отдельных факторов среды. Наибольшую объективность в решении этой задачи обеспечивает метод анализа иерархий (МАИ).

5.6. Типы стратегий организации

Выбор стратегии для конкретной организации зависит от конкретной ситуации. Тем не менее, существуют общие подходы к формированию стратегии и некоторые рамки, в которые они вписываются.

Как уже указывалось ранее, стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому должно привести ее к цели. В значительной степени это направление связано с положением организации на рынке, поэтому при определении его организация сталкивается с тремя основными вопросами:

· какой бизнес продолжить;

· какой бизнес прекратить;

· в какой бизнес перейти.

В теории менеджмента определены три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства, т.е. стратегия ориентирует организацию на самые низкие издержки производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такую стратегию, должны иметь хорошую технологию и систему распределения продукции, способствующие снижению себестоимости продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции, т.е. организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. В этом случае потребители выбирают данную продукцию, даже если цена и достаточно высокая. Для реализации такой стратегии организация должна иметь высокий потенциал для проведения НИОКР и развитую систему маркетинга.

Третья область выработки стратегии связана с фиксацией определенного сегмента и концентрации целей организации на выбранном рыночном сегменте. Вполне естественно, что фирма в этом случае должна досконально изучать потребности рынка в определенной продукции, стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукции. При этом важны не потребности рынка вообще, а потребности вполне определенных и даже конкретных клиентов.

В соответствии с вышеперечисленными областями выработки стратегий сформировались так называемые эталонные стратегии, проверенные практикой и широко освещенные в литературе. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находится в двух состояниях: существующее состояние или новое состояние.

В первую группу эталонных стратегий входят так называемые стратегии концентрированного роста. В основном это стратегии, связанные с изменением продукта и рынка и не затрагивающие другие элементы. Следуя этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. При этом осуществляется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. К этому типу относятся следующие стратегии:

· усиление позиции на рынке. Фирма стремится завоевать лучшие позиции со своим продуктом на данном рынке. Для реализации этой стратегии нужны большие маркетинговые исследования. Кроме того, реализация этой стратегии допускает осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. К этим стратегиям обычно обращаются фирмы, находящиеся в сильном бизнесе, но не могущие осуществлять стратегии концентрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться как путем приобретения собственности, так и путем внутреннего расширения. В любом случае происходит изменение положения фирмы в отрасли. Таким образом, в этой группе выделяют два типа стратегий интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, занимающихся снабжением. реализация этой стратегии уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки из центра расходов для фирмы могут превратиться в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Стратегия целесообразна в тех случаях, когда посреднические услуги очень велики или когда фирма не может найти удовлетворяющих ее требованиям посредников.

К третьей группе стратегий относятся стратегии диверсифицированного роста. Реализуются они в том случае, когда фирмы не могут дольше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. К ним относятся следующие стратегии:

· стратегия интегрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из возможностей, представляемых освоенным рынком и используемой технологией;

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей привлечения новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, т.е. должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

· стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Стратегия эта весьма сложна для реализации, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетенции персонала, сезонности рынка, наличие необходимых финансовых ресурсов и т.п.

К четвертому типу стратегии относится стратегии сокращения. Реализуются они тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях используются стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Следует отметить, что такие стратегии являются такими же как и рассмотренные стратегии роста и в определенных условиях они являются неизбежными. Всего в этой группе выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и реализуемая тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов краткосрочной перспективы. Чаще всего она используется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта продолжающегося сокращения производства;

· стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. Реализуют ее тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими, либо когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов;

· стратегия сокращения расходов. Базируется на поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В значительной степени эта стратегия ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, реализация ее носит характер временных или краткосрочных мер. Это снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции и т.п.

Следует отметить, что фирма может одновременно использовать несколько стратегий как одновременно, так и последовательно. В этих случаях стратегию называют комбинированной.

5.7. Позиционирование и выработка стратегии организации

Процесс выбора стратегии осуществляется обычно по следующим этапам: уяснение текущей ситуации, приведение анализа портфеля продукции, выбор стратегии, оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей ситуации должно производиться по факторам, характеризующим внешнюю и внутреннюю среду организации. По рекомендации известных специалистов в области менеджмента А. Томпсона и А. Скрикланда текущую стратегию необходимо оценивать по пяти внешним и внутренним факторам.

К внешним факторам отнесены следующие:

· Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы.

· Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж своей собственности.

· Структура и направленность деятельности фирмы в последнее время.

· Возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.

· Отношение к важнейшим угрозам.

К внутренним факторам оценки отнесены следующие:

· Цели фирмы.

· Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура. капитальных вложений по производимой продукции.

· Отношение к финансовому риску.

· Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.

· Стратегии функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные разработки).

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса взаимосвязаны между собой, позволяет сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление финансовых средств, обновление и отмирание. Проводится анализ в виде шести последовательных этапов:

· Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Иерархия уровней должна начинаться на уровне одного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

· Определение единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), используемых при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. СЕБ могут охватывать один продукт, несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, продуктово-рыночные сегменты.

· Определение параметров матриц анализа портфеля бизнеса, для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущему продукту, лидерство в качестве, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объёмов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

· Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

· Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы. Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выявлены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров»; чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки» (рис. 10); дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

· Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем. какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Важно при этом подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе, являются следующие:

· Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, то фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Скрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции рынка (рис. 11).

Рис. 11. Матрица Томпсона-Скриланда

· Цели фирмы, придающие уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражен вектор стремления фирмы. Если цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже если для этого есть все предпосылки как на рынке и отрасли, так и в потенциале фирмы.

· Интересы и отношения высшего руководства. Руководство может любить рисковать, но может стремиться и к избежанию риска. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

· Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в невезении фирмы требуют значительных финансовых затрат.

· Квалификация работников. Также как и финансовые ресурсы данный фактор является сильным ограничителем при выборе стратегии развития фирмы.

· Обязательства фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прошлых лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

· Степень зависимости от внешней среды. Фирма может настолько зависеть от поставщиков или потребителей, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды и т.п.

· Временный фактор. И возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Оценка выбранной стратегии обычно осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Именно это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:

· Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружению. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

· Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям потенциала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

· Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

5.8. Использование прямого и обратного процессов для планирования

стратегии

Любое планирование является социальным процессом, сводящим то, что считается наиболее вероятным исходом ситуации при заданных текущих действиях, политиках и силах окружающей среды, с тем, что представляется как желательный исход, который, в свою очередь, требует новых действий и политик. В этом смысле планирование – сводящий процесс, поскольку оно уменьшает расхождение между вероятным и желаемым (оптимальным) будущим.

Планирование само по себе является системой, имеющей назначение (достижение желаемой цели), функции (исследовать среду, ситуацию, структуру, выбрать альтернативы и оценить действия), потоки (информация между плановиками и пользователями) и структуру (общий план, в пределах которого плановик сближает наиболее вероятный и желаемый результаты, используя обучение и обратную связь в форме суждений и данных для переоценки результатов).

Стратегическое планирование на основе метода анализа иерархий представляет собой своеобразный процесс обучения и эволюции, т.е. процесс проецирования вероятного или логического будущего и идеализированных желаемых будущих состояний.

Все планы имеют три общих компоненты – начальное состояние, цель (или конечное состояние) и средства, связывающие эти два состояния. Цель процесса планирования – соединить компоненты за наименьшую цену, чтобы достигнуть наибольшей эффективности.

Первая компонента – начальное состояние, определяет начальное состояние организации, располагающей определенными ресурсами; экономическое, политическое и социальное положение внешней среды; ограничения природы и окружающей среды и т.п. Вторая компонента – цель. Это желаемая величина, которую надеются достигнуть. Третья компонента – средства, т.е. сам план, с помощью которого происходит переход от начального состояния к цели.

Выделяют три отличающихся процесса планирования: в прямом направлении, обратном направлении, одновременно в прямом и обратном направлениях.

Процесс планирования в прямом направлении представляет собой упорядоченную во времени последовательность событий, которая начинается в момент времени t=0 и заканчивается в будущем в момент времени t=T. В прямом процессе рассматриваются текущие факты и предположения, порождающие логический исход, называемый сценарием и, по своей сути, являющийся стратегией организации.

Процесс планирования в обратном направ лении начинается с желаемого исхода в момент времени Т, и затем процесс рассматривается в обратном направлении во времени, чтобы оценить факторы и промежуточные исходы, которые требуются для достижения желаемого исхода. Таким образом, обратный процесс планирования обеспечивает средствами контроля и управления прямой процесс при движение в направлении желаемого состояния.

Процесс планирования, осуществляемый одновременно в прямом и обратном направлениях, основан на классической теории планирования, которая предполагает наличие двух целей планирования. Первая цель – это логическая или достижимая цель, при постановке которой подразумевается, что предположения и факторы, воздействующие на исход, останутся существенно неизменными по отношению к настоящему состоянию. Вторая цель – желаемая, достижение которой требует больших изменений на входах. Эти изменения нужно не только осуществить, но и сделать необратимыми, несмотря на первоначальное поведение системы.

Реализация интегрированного прямого и обратного процессов планирования осуществляется следующим образом. Сначала проектируется вероятное будущее (первый прямой процесс). Далее в качестве цели принимается желаемое будущее и вырабатываются новые политики (первый обратный процесс), которые присоединяются к набору существующих, и с учетом этих изменений вновь проектируется будущее (второй прямой процесс). Далее проводится сравнение двух вариантов вероятного будущего и желаемого будущего, соответствующих первому и второму прямому и первому обратному процессу планирования относительно их главных характеристик.

В основе рассматриваемого метода планирования лежит использование иерархического подхода, оперирующего специфическими элементами с определенным толкованием. К этим элементам относятся: фокус иерархии, акторы, цели, исходы и обобщенный исход. Под фокусом иерархии понимается общая цель исследуемой проблемы. Акторами называют действующие силы, с различной степенью воздействующие на исход. В стратегическом планировании акторами являются факторы внешней и внутренней среды организации. Цели – желаемые пределы или величины, которых надеются достигнуть. Исходы – это потенциальные состояния системы, которые получены при планировании решений (табл. 15).

Таблица 15. Уровни и элементы иерархии

Уровень	Элемент	Сущность	Пояснение
1.	Фij	Фокус	Общая цель проблемы
2.	AKij={akij^n}	Акторы	Силы воздействующие на исход. n – количество акторов
3.	Цij={цij^p}	Цели	Желаемые величины, которых надеются достичь р – количество целей
4.	Иij={иij^s}	Исходы	Потенциальные состояния после применения политик s – количество исходов
5.	ОИij^ф	Обобщенный исход	Интеграция отдельных исходов для оценки решений

В обозначениях табл. 15 первый нижний индекс (i) указывает направление процесса. При этом i=1 соответствует процессу планирования в прямом направлении, а i=2 – процессу планирования в обратном направлении. Второй нижний индекс j=1,k указывает порядковый номер процесса планирования в прямом и обратном направлениях.

Процесс планирования в прямом направлении начинается с определения цели планирования и построения иерархии прямого процесса. В вершине иерархии устанавливается фокус Ф₁₁, который определяет логическое будущее. Уровень 2 состоит из акторов, являющихся факторами внешней и внутренней среды. В уровень 3 включаются цели каждого актора. Уровень 4 содержит возможные сценарии, или исходы, за которые борется каждый актор, как результат реализации своих целей. Уровень 5 иерархии определяется как обобщенный сценарий (исход), который представляет результат реализации всех этих сценариев. Этот сценарий называют также логическим исходом. Схема первого прямого процесса планирования с учетом обязательных уровней представлена на рис. 12.

Ф₁₁

Ак¹₁₁ Ак²₁₁ … Акⁿ₁₁

Ц¹₁₁ Ц²₁₁ … Ц^р₁₁

И¹₁₁ И²₁₁ … И^s₁₁

ОИ^ф₁₁

Рис. 12. Схема первого прямого процесса планирования

Формирование иерархии осуществляется с использованием метода анализа иерархий (МАИ). При этом придерживаются следующего порядка.

Для формирования уровня акторов составляется полный перечень объектов и субъектов, влияющих на формирование логического будущего организации. С помощью МАИ определяют вклад каждого актора в логическое будущее. Акторы, имеющие вклад < 0,10 (менее 10 %) из рассмотрения удаляются как несущественные. Для оставшегося перечня акторов формируются цели (полный перечень), которые также подвергаются оценке с помощью МАИ. Цели, имеющие вклад в логическое будущее менее 10 %, считаются несущественными и также удаляются из иерархии. Этот принцип используется вплоть до уровня исходов.

Как видно из рис. 12, завершается первый процесс прямого планирования оценкой ОИ^ф₁₁ – обобщенного исхода. Здесь используется альтернативный подход, основанный на том, что каждый исход в отдельности и обобщенный исход могут быть количественно охарактеризованы по множеству критериев, которые отражают различные аспекты исходов, например политические, экономические, социальные, технологические и т. д. Значения критерия для исхода определяются относительно текущего состояния по специальной шкале разностей (табл. 16). При расчете значения переменной следует ответить на следующие два вопроса: в каком направлении в будущем (увеличится, уменьшится или останется неизменным) произойдет изменение данного критерия при реализации рассматриваемого конкретного исхода? Какова интенсивность изменений этого критерия? Таким образом, количественная оценка исходов по множеству критериев с использованием шкалы разностей представляет своеобразный метод оценки последствий принимаемых решений при прямом процессе планирования.

Таблица 16. Шкала разностей

Значение	Характеристика
	Значения не изменяются
+2 (-2)	Небольшое увеличение (уменьшение) значения
+4 (-4)	Большое увеличение (уменьшение) значения
+6 (-6)	Значительное увеличение (уменьшение) значения
+8 (-8)	Максимальное увеличение (уменьшение) значения
+1, +3, +5, +7 -1, -3, -5, -7	Промежуточные значения между двумя смежными суждениями

Интегральные оценки обобщенного исхода относительно фокуса иерархии ОИ^ф_ij удобно рассматривать с помощью матрицы оценок исходов (табл. 17).

Таблица 17. Матрица оценок исходов

Критерий	Вес критерия	Значения вектора приоритетов
Y1	Y2	…	Ys
K1	r1	l11	l12	…	l1s
K2	r2	l21	l22	…	l2s
…	…	…	…	…	…
Kj	rj	lj1	lj2	…	ljs

Обобщенные веса каждого исхода по каждому критерию определяются по формуле:

,

где y=1,s, s – количество исходов,

m=1,j, j - количество критериев.

Интегральная оценка обобщенного исхода относительно фокуса рассчитывается по формуле:

.

Переход к обратному процессу осуществляется вследствие того, что в обобщенном сценарии пересекаются противоречивые интересы факторов. В результате может получиться ослабленный вариант того, что каждый актор хочет видеть в качестве исхода. Поэтому один или несколько акторов начинают работать в направлении изменения полученных исходов в сторону желаемых. Для этого нужна работа по изменению и/или добавлению новых целей и политик. Планирование в обратном направлении осуществляется по следующей иерархии.

В вершине иерархии устанавливается фокус Ф₂₁, отражающий желаемое будущее. В уровень 2 иерархии включаются желаемые исходы, которые хотят реализовать акторы. Эти исходы могут представлять следующие комбинации: 1 – желаемые исходы по числу и наименованию соответствующие вероятным исходам из предыдущего прямого процесса и отличающиеся от последних приоритетом относительно их воздействия на желаемое будущее; 2 – генерируются новые желаемые исходы, не пересекающиеся с вероятными исходами предыдущего прямого процесса; 3 – множество желаемых исходов формируется на основе вероятных исходов из предыдущего процесса и вновь определенных на данном обратном процессе желаемых исходов.

Следующий уровень образуют акторы, включаемые в иерархию независимо от того, упоминались они или нет в предыдущем прямом процессе. При этом может использоваться условие ограничения включения факторов в новую иерархию по предельной величине глобальных приоритетов.

На уровне целей указываются только новые цели акторов, которые не пересекаются с целями предыдущего прямого процесса (рис. 13).

Рис. 13. Схема обратного процесса планирования

После определения векторов приоритетов уровней первого обратного процесса планирования и расчета величины обобщенного исхода (последнее не зафиксировано схемой, приведенной на рис. 13), осуществляется переход ко второму прямому процессу. Иерархия второго прямого процесса приведена на рис. 14.

Рис. 14. Схема второго прямого процесса планирования

Уровень акторов второго прямого процесса может отличаться от соответствующего уровня первого прямого процесса тем, что в него включаются новые акторы, определяющие логическое будущее. Таким образом на этом уровне объединяются две группы акторов, в первую включены акторы из первого прямого процесса, а во вторую группу добавлены новые акторы. Основное правило, которого необходимо придерживаться при формировании иерархических уровней акторов в j-ом прямом процессе, заключается в том, что определяющие логический исход акторы не могут смениться полностью по сравнению с первым прямым процессом.

Уровень целей второго прямого процесса формируется двумя альтернативными способами. В соответствии с первым способом в эти иерархические уровни включаются цели из предыдущих итераций прямого и обратного процессов. При этом из иерархии обратного процесса добавляются в иерархию следующего за ним прямого процесса наиболее важные цели. В соответствии со вторым способом в иерархию текущего прямого процесса включаются все или наиболее важные цели из предыдущего обратного процесса. Обобщающее правило здесь заключается в том, что иерархия текущего обратного процесса может содержать акторы и цели, полностью отличающиеся от акторов и целей всех предыдущих процессов планирования в прямом и обратном направлениях.

В уровне исходов иерархии (рис. 14) могут рассматриваться либо все ранее определенные исходы в первом прямом процессе, либо в этот уровень дополнительно к известным добавляют новые исходы.

В результате выполнения второго прямого процесса определяется интегральная оценка обобщенного исхода ОИ^ф₁₂.

Затем проводится сравнительный анализ интегральных оценок обобщенных логического и желаемого исходов соответственно для первого – ОИ^ф₁₁ и второго ОИ^ф₁₂ прямых процессов и первого обратного процесса ОИ^ф₂₁.

В результате сравнительного анализа интегральных оценок обобщенных исходов определяется расстояние между логическим и желаемым будущим.

Если от первой итерации не произошло уменьшение расстояния, т. е. не наблюдается приближение логического будущего к желаемому, то проводится вторая итерация обратного процесса. На очередной итерации изменяются приоритеты желаемых будущих состояний и /или проверяются новые цели.

Цели, получившие наибольший приоритет, используются на третьей итерации прямого процесса. Далее вычисляется интегральная оценка ОИ^ф₁₃ логического обобщенного исхода первого прямого процесса, которая сравнивается с оценкой обобщенного желаемого исхода второго обратного процесса ОИ^ф₂₂.

Процедура повторяется до тех пор, пока полностью не будет исчерпана возможность поиска путей увеличения сближения логического и желаемого исходов. При этом следует иметь в виду, что если приоритет желаемых будущих состояний изменяется при итерациях, то сравнивается оценка обобщенного исхода последнего обратного процесса, в котором приоритеты исходов претерпели изменения, с оценкой обобщенного исхода последнего прямого процесса. Если приоритет желаемых будущих состояний не изменяется при итерациях, то оценка обобщенного исхода, характеризующего указанное желаемое будущее, последовательно сравнивается со всеми предыдущими оценками обобщенных логических исходов.

Лекция 6. Организации

6.1. Типы организаций

Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему. Описать ее можно по характеру взаимодействия элементов: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение», «индивид – организация».

В соответствии с теорией и практикой менеджмента, взаимодействия на уровне «организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического и органического подходов. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или матричной. На уровне «индивид – организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис.15).

Рис.15. Типы организаций

Механистическая организация спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для осуществления производственных организаций. Для нее характерна узкая специализация работ, работа по правилам, четкая иерархия, объективная кадровая работа и вознаграждения, формальные отношения. Такие организации универсальны, предсказуемы и производительны при следующих условиях: стабильное окружение, четкие и определенные цели и задачи, измеряемая работа с мотивируемой оплатой, признание власти членами организации.

Органический тип свободен от недостатков механистического. Для него характерна широкая специализация, размытая иерархия, субъективная работа с персоналом и оплата, неформальные отношения. Для функционирования их необходимо выполнение следующих условий: нестабильное окружение, нечеткие и неопределенные цели и задачи, сложно измеряемая работа, признание власти авторитета. В чистом виде это организации будущего.

Традиционные организации являются комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Простейшими здесь являются линейные и функциональные организации, на практике в настоящее время используются в основном линейно – функциональные структуры (рис.16.)

Рис.16. Линейно-функциональная организация

Для линейно – функциональной структуры характерно разделение прав и ответственности между разными органами, руководящими разработками, снабжением, производством, сбытом. Одним из условий эффективности этих структур может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Дивизиональные организации являются в основном следствием развития диверсификации производства. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Различают функциональные, продуктовые, региональные и потребительские дивизиональные структуры. Функциональные структуры объединяют взаимосвязанные технологией отделения. Примером их служат вертикально-интегрированные нефтяные компании. Структуризация по продукту объективно оправдана, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством каких-либо продуктов. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.(рис.17).

Рис. 17. Продуктовая дивизиональная структура

Региональная структуризация целесообразия для крупных диверсифицированных фирм, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Разновидностью региональных будут потребительские, ориентированные на обслуживание различных категорий потребителей.

Дивизиональные схемы имеют большие преимущества в различных отраслях, особенно они эффективны там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры. Однако внутри производственных отделений может наблюдаться тенденция к «укорачиванию» целей, централизованное распределение ключевых ресурсов может привести к развитию межотделенческих конфликтов.

Матричные структуры являются логическим развитием проектных. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. В матричной структуре создаются проектные команды, члены которых подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают (рис. 18).

Рис. 18. Матричная организация

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. Они отвечают также за планирование проекта и ход его выполнения. Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее рассматривать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как замену.

В контексте классификационных признаков, корпоративная организация рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления совместной деятельности. Корпорация как социальный тип организации представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства. Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п. При этом объединение людей происходит через их разделение по социальным, профессиональным и др. категориям. Интересы разделенных людей согласовываются лидерами корпорации. Важным условием и способом поддержания существования такой организации является постоянное поддержание в ней дефицита ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита.

Субъектом интересов в корпоративных организациях является сама группа или вся организация. Она берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Существует суверенитет организации. Решение принимается по принципу большинства или старшинства. В организациях доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Но это объединение людей свободное, открытое и добровольное. Монополия в этих организациях заменяется сочетанием конкуренции и кооперации, что обеспечивается переходом к децентрализованным структурам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Дефицит или ограничение возможностей членов организации заменяется созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации и развития внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется работа. Возникает суверенитет личности. Принятие решений строится по принципу меньшинства или права вето. Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной.

От того, какого типа организации распространены в экономике – корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованием времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры и культуры. В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

6.2. Новое в типах организации

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду направлений, основными из которых являются следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые различные меры, включая распространение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В настоящее время организация управления переходит в новую фазу «информационно-базирующейся» организации, организации специалистов. Основные направления изменения отдельных элементов моделей управления – современной и будущей – представлены в табл. 18.

Таблица 18. Направления изменения модели управления

Объект изменения	Современная модель	Будущая модель
Организация Структура Ожидания работников Руководство Рабочая сила Рынки Ориентация Ресурсы Качество	Иерархия Самодостаточность Удовлетворение насущных нужд Автокритичность Индивидуальная Внутренние Прибыль Капитал Заданный уровень	Сеть Взаимозависимость Качественный рост персонала Целевая ориентация Групповая Глобальные Потребители Информация Возможный уровень

В данной работе приведена характеристика основных типов новейших организаций, доказавших свою эффективность в современных рыночных условиях.

Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний (внутренние рынки) вызвало к жизни новый тип структур – сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети – совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. В качестве действующих сетевых организаций можно назвать следующие.

1. Сетевая организация при осуществление крупных проектов. В них работа организуется вокруг специфических проектов и предполагается создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (строительные и промышленные проекты, издательское дело, создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (текстильные компании) или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Это азиатские коммерческие объединения, «Вольво» в Швеции.

4. Стратегические союзы. Союзы этих типов распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Пример сетевой организации, ориентированной на стабильную сеть приведен на рис. 19.

Рис. 19. Сетевая организация

В последнее время актуальной становится так называемая виртуальная продукция. Идеальный виртуальный продукт – это то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно. Более того, виртуальный продукт (как физически, так и услуги) существует даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в памяти работников, программах компьютеров, гибких производственных линий. Для производства виртуальной продукции появляются корпорации нового типа, основными принципами образования виртуальной организации являются:

· упразднение отношений преимущественного подчинения;

· центры индивидуальной выгоды (прибыли);

· географическая сосредоточенность:

· отделение выработки политики от принятия решений;

· свобода немедленного доступа к информации;

· совместная собственность и меняющиеся альянсы;

· объединение ключевых технологий и компетенций;

· совместная работа заказчиков, поставщиков, исполнителей, государственных органов и др.

В областях высоких технологий и быстрорастущих отраслях появляются организации, получившие название адхокритических за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам. Ключевым в этих организациях является компетентность, контроль поддерживается установлением напряженных целей, средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Все работники организации являются высококвалифицированными специалистами, отношение между ними неформальные, вознаграждение строится за экспертные знания. Принципиальная схема такой организации приведена на рис. 20.

Рис. 20. Адхокритическая организация

В современных условиях динамичного развития организации часто подвергаются реорганизации, что связано со значительными трудностями и затратами. Между тем появляются организации, которые могут адаптироваться к изменениям без перестройки. Такие организации называются многомерными.

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

1. Функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы). Это отделы снабжения, финансовый, НИОКР, производственные отделения и цехи.

2. Структуры, определенные по продукции или услугам, результаты которых потребляются вне организации (выход системы). Это заводы и отделения, входящие в крупные корпорации.

3. Рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию.

Любая реорганизация предполагает изменение относительного значения каждого из трех элементов структуры. Реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеются на всех уровнях организации. Отделения могут расширяться или изменяться, меняется их относительная значимость, перераспределяются ресурсы, инвестированные в развитие. При этом организационная структура компании остается без изменений (рис.21)

Рис. 21 Многомерная организация

Весьма прогрессивными в части мотивации деятельности всех работников организации являются организации, построенные на «участии работников в управлении», называемые партисипативными. Лежащее в основе этих организаций участие работников всех уровней в управлении предполагает:

· участие в принятии решений;

· участие в установлении целей;

· участие в решении проблем.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернатив решения, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Разработка альтернатив требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике такие структуры выражаются в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу (кружки качества на японских предприятиях). Выбор альтернатив предполагает участие в управлении специальных советов экспертов- специалистов в функциональных областях.

В работу комитетов (кружков качества) вовлекаются работники как производственных, так и функциональных подразделений предприятия, т.е. те, кто находится непосредственно у возникающих проблем. Советы же не принимают решения за подотчетные им подразделения, а готовят обоснования для конкретного решения. Все это придает структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и повышают производительность.

Динамичные изменения последних лет, произошедших во внешнем окружении деловых организаций, способствовали созданию организаций предпринимательского типа. С позиции структурного взгляда они представляют собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство, которое меняет не только место, но и свои основные функции. Вместо традиционного контроля главной обязанностью руководства становится всемерная поддержка работников, делающих бизнес (рис. 21)

Рис. 21 Предпринимательская организация

Следующий снизу уровень организации выполняет три основных блока. Это ресурсы организации (люди, деньги, технология, информация и т.д.); подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их тем, кто делает бизнес; консультанты, помогающие своим опытом и интуицией делать бизнес. Предпринимательские ячейки являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу это центры прибыли или даже самостоятельные фирмы большой компании. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес, что повышает мотивированность людей и эффективность работы.

6.3. Проектирование организаций

При проектировании организаций учитывают следующие ситуационные факторы: внешняя среда, технология работ, стратегический выбор, поведение персоналом.

Внешняя среда имеет два уровня: общее и непосредственное окружение. При учете ее необходимо выявить расстановку сил в общем окружении и требования институтов непосредственного окружения. Все это необходимо оценить по степени сложности и динамизма. Сложность характеризуется количеством факторов и их схожестью между собой, динамизм – скоростью изменения факторов, влияющих на проектирование.

Под технологией работы понимают не только действия работников, но и материалы, оборудование, которое они используют. Основными переменными технологии будут: неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в задании относительно того, как делать работу – взаимозависимость работ в организации.

Стратегический выбор предполагает учет трех областей:

1. Идеология управления (ценности, принципы, приверженность).

2. Потребители, определяющие стратегии или продукта, или потребностей клиентов.

3. Рынки сбыта и территории размещения производства.

Поведение персонала определяется его структурой, квалификационно-профессиональной характеристикой и т.д.

Элементами проектирования являются: разделение труда и специализация, департаментация и кооперация, связи и координация, масштаб управления и контроля, иерархия и звенность, распределение прав и ответственности, централизация и децентрализация, дифференциация и интеграция. Само же проектирование предполагает решение набора задач:

1. Решение о количестве и функциональной принадлежности структурных единиц в организации.

2. Решение о группировке структурных единиц в связи с задачами по их использованию.

3. Решение о соединении всех структурных единиц организации.

4. Решение о размерах структурных единиц и т.п.

Разделение труда в организации производится по направлениям: постадийное (горизонтальная специализация), по уровням иерархии (вертикальная специализация). Специализация ведет к эффективности за счет роста квалификации, упрощения коммуникаций и решений, упрощения формализации. Одновременно могут проясняться и негативы специализации: уход от общей цели, усложнение координационной деятельности, развитие внутриличностной ориентации. При проектировании необходимо добиться баланса позитивных и негативных аспектов разделения труда.

Департаментизация предусматривает организационное обособилие. При проектировании стоит задача группировки работ либо вокруг ресурсов, либо вокруг результатов. Вариантами будут: линейная, функциональная, матричная и продуктовая департаментизация.

Связи в организациях являются выражением отношений. Выделяют вертикальные связи (соединение иерархических уровней) и горизонтальные связи (равные в иерархии уровни). Они отражают линейные и функциональные связи.

Масштаб управляемости и контроля определяет сколько людей (работ) необходимо объединить под единым руководством. Каждый руководитель контролирует три типа контактов: руководитель – подчиненный, руководитель – два и более подчиненных, между подчиненными. Общее количество возможных связей рассчитывается по формуле Грейкунаса:

,

где n – количество подчиненных.

Для выбора оптимального масштаба используется ситуационный подход, учитывающий факторы: работа, кто кем руководит, отношения к руководителям и организации.

Иерархия определяет количество уровней управления. Проблема количества уровней связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом под уровнем управления понимается часть системы, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без обязательного согласования.

Распределение прав и ответственности осуществляется по двум принципам: принцип единства («елочка») – работник получает распоряжение только от одного начальника; принцип множественного подчинения («матрешка») – права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих руководителей.

Степень централизации и децентрализации измеряется переменными: число решений по уровням, важность решений для организации, степень контроля за исполнением принятого решения. На выбор этой степени влияет: капиталоемкость решений, единообразие политик, размеры предприятия, организационная культура, философия управления, стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров и др.

Дифференциация и интеграция призваны решать проблемы отношений между подразделениями. Дифференциация предполагает деление работ между подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках подразделения. Интеграция определяет уровень сотрудничества между частями, вытекающие из разделения и взаимозависимости работ.

Проектирование организаций может осуществляться следующими методами:

1. Аналогии. Как правило здесь используют либо типовые проекты, либо организации – аналогии свою эффективность.

2. Экспертно-аналитические. Предполагают выявление проблем, узких мест и выработку стратегий их разрешения.

3. Структуризация целей. В основе – построения дерева целей и увязка его с подразделениями. При этом устанавливаются карты прав и ответственности за достижение целей.

4. Организационное моделирование. Предполагает математико-кибернетическое, аналитически-матричное моделирование, использование натуральных экспериментов, построение математико-статистических зависимостей и др.

Лекция 7. Мотивация в организациях

7.1 Общая характеристика мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих направленность на достижение цели. В основе мотивации лежат потребности.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, индивидуально проявляется. Потребности могут быть осознанные и неосознанные. Люди по-разному пытаются устранить потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия. Он находится «внутри» человека, носит персональный характер, побуждает и определяет –что нужно сделать. Мотив поддается осознанию, можно воздействовать на мотивы. Мотивирование – процесс воздействования на человека с целью побуждения к действию. Именно мотивирование и является основой управления поведением человека. Различают два типа мотивирования. Первый тип – внешними воздействиями вызывают к действию определенные мотивы («дам тебе, что хочешь, а ты дашь мне, что я хочу»). Второй тип мотивирования – через формирование определенной структуры: одни усилить, другие ослабить.

Стимулы – рычаги воздействия, носители «раздражения», вызывающие действия определенных мотивов (предметы, обещания и др.). Реакция на стимулы не обязательно может быть осознанной. Использование стимулов - процесс стимулирования. Это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.

В деятельности человека мотивация оказывает влияние на усилия, старание, настойчивость, добросовестность и направленность. Мотивация при этом может быть внутренней, когда мотивы порождает сам человек (возникают внутри человека), и внешней, когда мотивы вызываются воздействием субъекта извне.

Мотивация рассматривается как процесс, состоящий из шести последовательных стадий.

Первая стадия – возникновение потребностей. Человек ощущает нехватку чего-либо. Потребности могут быть физиологическими, психологическими и социальными.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. У человека возникает необходимость что-то сделать, искать возможности устранения потребностей.

Третья стадия – определение направления действий. Здесь происходит увязка следующих моментов:

· что должен получить, чтобы устранить потребности;

· что должен сделать для этого;

· в какой мере могу добиться того, что желаю;

· насколько это устранит потребности.

Четвертая стадия – осуществление действий. Это затрата усилий, причем на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществленные действия. Выясняется –насколько выполнение действий дало желаемый результат. Происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребностей. В зависимости от степени снятия напряжения (от потребности) происходит либо прекращение деятельности до возникновения новой потребности, либо поиск возможности к осуществлению действий по устранению.

Все известные теории мотивации условно делят на две группы: содержательные и процессуальные.

7.2. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере акцент этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию.

Одной из самой известной теорий этой группы является теория иерархии потребностей А.Маслоу. Основными идеями и предпосылками теории являются следующие:

1. Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

2. Набор потребностей может быть объединен в группы.

3. Группы образуют иерархию.

4. Неудовлетворенные потребности побуждают к действию. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

5. Если одна потребность удовлетворена, на ее месте возникает другая.

6. Обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой во взаимодействии.

7. Потребности, находящиеся в основании иерархии требуют первоочередного удовлетворения.

8. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.

9. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем нижние (рис.21).

Рис.21. Иерархия потребностей А.Маслоу

Теория А. Маслоу оказала влияние на развитие теории и практики мотивации, но одновременно было выявлено, что она имеет ряд весьма уязвимых мест:

1. На возникновение потребностей сильно влияют ситуационные факторы.

2. Не обязательно наблюдается жесткое следование групп потребностей.

3.Удовлетворение верхней группы не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Теория К. Альдерфера также исходит из того, что потребности могут быть объединены в группы, но таких групп должно быть три: существования, связи и роста (рис.22.)

Рис.22. Иерархия потребностей К.Алдерфера

Потребности существования соответствуют двум группам потребностей А. Маслоу: безопасности и физиологические. Группа потребностей связи корреспондирует с потребностями безопасности, принадлежности и причастности. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения и самоутверждения.

Процесс движения вверх по уровням Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребности. Это дает дополнительные возможности использования мотивации, увеличивает потенциал мотивирования человека.

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Потребности эти рассматриваются как приобретенные под влиянием опыта и обстоятельств.

Потребность достижения выражается в стремлении достигать целей более эффективно, чем ранее. Более высокий уровень формируется при условии самостоятельности постановки целей, при выполнении сложных задач. Успешный предприниматель имеет высокий уровень потребности достижения.

Потребность соучастия выражается в стремлении к дружеским отношениям, к поддержке окружения.

Потребность властвовать имеет два полюса: стремление к большой власти, отказ от притязаний властвовать.

Потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не образуют иерархии. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции с высокой потребностью к власти, то для успешной деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии у него была бы относительно ослаблена. Негативен результат для менеджера комбинации сильной потребности властвования и достижения, т.к. это ориентирует на достижение личных интересов менеджера.

Психолог и менеджер-консультант Ф. Герцберг предложил двухфакторную содержательную теорию мотивации. Двумя факторами являются «неудовлетворенность – удовлетворенность» или «внешние – внутренние факторы».

В контексте работы существует набор внешних условий:

· вознаграждение (зарплата);

· гарантия рабочего места;

· условия труда;

· статус;

· деятельность фирмы;

· качество руководства;

· качество внутрифирменных отношений.

Наличие данных условий, удовлетворяющих индивида, необязательно мотивирует его. Но их отсутствие сказывается на удовлетворенности работников, т.к. они нуждаются, по крайней мере, в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием неудовлетворенности, поэтому внешние условия называются гигиеническими факторами.

Существует также система внутренних условий, связанных с самим содержанием трудового процесса:

· достижение;

· признание;

· ответственность;

· продвижение;

· собственно работа;

· возможность роста.

Отсутствие этих условий не является показателем большой степени неудовлетворенности. Но если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы. Называют их факторами мотивации (рис.23.).

I. Традиционная точка зрения

Высокая степень Высокая степень

неудовлетворенности удовлетворенности

II. Двухфакторная модель Герцберга.

Дата добавления: 2014-01-06