Власть информации связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы, информационных потоков

Должностная власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Но реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями.

Принятие решений как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого от него ждут последователи.

Вознаграждения и наказания как источники власти в рамках эффективного лидерства аккумулируется с возможностью быть вместе в одной «упряжке» с лидером, а не с премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дела.

Власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствует поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации.

Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства (рис. 36).

Рис. 36. Условия эффективности лидерства

10.2. Традиционные концепции лидерства

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом к изучению лидерства. Первые исследователи пытались выявит те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Они считали, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых качеств, не меняющихся во времени.

Набор лидерских качеств со временем изменялся и последние исследования остановились на четырех группах: физиологические, психологические, умственные и личностные деловые.

К физическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вклад (представительность), энергичность движений и состояние здоровья.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются главным образом через характер человека. Они наследуются и воспитываются. Список таких качеств может быть весьма обширен.

Умственные, или интеллектуальные качества увязывают чаще всего со способностью лидеров решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих решений.

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств может оказаться практически бесконечным. Во-вторых, в целом не удается установить тесную связь между большинством качеств и лидерством.

Концепции лидерского поведения основаны не на поиске ответа на вопрос кто является лидером, а на вопросе, что и как лидеры делают. Наиболее ранней среди этих концепций является теория МакГрегора, формирующая авторитарный (теория X) и демократический (теория Y) стили лидерства. Эти теории базируются на отношении лидера к подчиненными. В соответствии с теорией X средний человек имеет следующие качества:

1. От природы ленив – работает как можно меньше.

2. Ему не достает честолюбия, не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. От природы безразличен к потребностям организации.

4. От природы противник всяческих перемен.

5. Доверчив и не слишком сообразителен.

Теория Y имеет противоположную точку зрения о среднем человеке:

1. От природы не пассивен, не противодействует целям организации. Если стали пассивными, то из-за работы в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность – все это есть в людях.

3. Задача управления – создавать такие условия и применять такие методы чтобы люди могли достигать свои цели и цели организации.

Бихевиористом Куртом Левиным было сформулировано три стиля лидерства: авторитарный, демократический и пассивный (табл. 19).

Таблица 19. Содержание стилей лидерства К. Левина

	Стили
Авторитарный	Демократический	Пассивный
Природа стиля	Сосредоточение власти и ответственности Прерогатива установления целей и средств	Делегирование полномочий Решения с участием	Снятие с себя ответственности Возможность самоуправления
Сильные стороны	Возможность предсказания результата	Личные обязательства с участием	Невмешательство
Слабые стороны	Сдерживание инициативы	Стиль требует много времени	Неуправляемость группы

Исследования Мичиганского университета привели к выделению двух переменных лидерства: внимание к работе и внимание к работникам. Директивный лидер по данному подходу:

· поддерживает с работником хорошие отношения;

· использует групповой, а не индивидуальный подход;

· устанавливает предельно высокий уровень заданий.

Позже эти виды были положены в основу «Систему управления 1, 2, 3 и 4» Р. Лайкерта (рис. 37).

Рис. 37. Система управления Р. Лайкерта

Стили Лайкерта трактуются следующим образом: 1 – авторитарно-эксплуататорский, 2 – благосклонно авторитарный, 3 – демократический, 4 – стиль участия.

Наибольший интерес среди поведенческих концепций представляет «управленческая решетка» Блейка- Моутона (рис. 38).

Рис. 38. Управленческая решетка

В модели Блейка-Моутона принята девятибальная шкала по двум факторам: интерес к людям, интерес к работе. В результате формируется пять стилей лидерства:

1.1. Обедненное управление. Лидер прилагает минимальные усилия в попытке сохранения занимаемой позиции.

9.9. Управление участием. Наилучший стиль базирующийся на отношении доверия и уважения.

9.1. Управление работой. Все внимание на работу и минимум внимания человеческому фактору.

1.9. Управление людьми. Создание дружественной атмосферы и темпа работы.

5.5. Управление посередине (сбалансированное управление).

В концепции «вознаграждение-наказание» лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 39).

Рис. 39. Типы лидерского поведения «вознаграждение-наказание»

На практике вознаграждение эффективно при превышении обычного уровня усилий. Наказание по разному влияет на усилия и удовлетворенность от работы (как и вознаграждение без учета работы). Наказание без учета ситуации всегда отрицательно влияет на эффективность.

С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предложение о наличии заменителей лидерства. Они сводят на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. К заменителям отнесли следующие:

1. Подготовка и профессионализм подчиненного.

2. Независимость и безразличие к вознаграждению подчиненного.

3. Формализованность или рутинность работы.

4. Отсутствие контакта с подчиненным.

5. Невозможность гибкости в отношениях с подчиненным.

6. Отсутствие средств для вознаграждения у лидера и др.

Концепции ситуационного лидерства представлены теориями: Танненбаума-Шмидта, Ф. Фидлера, Хауса-Митчела, Херси-Бланшара, Стинсона-Джонсона, Врума-Йеттона-Яго.

Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта позволяет лидеру выбирать один из семи возможных образцов поведения в зависимости от трех факторов: самого лидера, подчиненных, ситуации (рис. 40).

Рис. 40. Континиум Танненбаума-Шмидта

1 – Лидер принимает решение и объявляет подчиненным.

2 – Лидер проводит (убеждает) решение.

3 – Лидер выдвигает идеи, обсуждает и принимает решение.

4 – Лидер предлагает вариант решения.

5 – Лидер формулирует проблему, изучает предложения, принимает решение.

6 – Лидер определяет условия, подчиненные принимают решения.

7 – Лидер предлагает подчиненным самостоятельно принимать решение.

Вероятностная модель Ф.Фидлера рассматривает лидерство как взаимодействие между властью и влиянием.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Фрагмент восьмибальной шкалы приводится ниже (25% полной шкалы):

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Дружественный 8 7 6 5 4 3 2 1 Недружественный

Невосприимчивый 1 2 3 4 5 6 7 8 Восприимчивый

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

Лидеры-респонденты, набравшие 64 балла и более, являются способными работать с трудными коллективами. Тот, кто набрал 57 баллов и менее, обладает низким уровнем возможности руководить людьми. От 57 до 63 баллов соответствует смешанному типу руководителя.

Для контроля ситуации Фидлер предложил использовать три переменные:

1. Отношения с подчиненными.

2. Структурированность работы.

3. Должностная власть.

Эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на подчиненных, модель лидерства представлена на рис. 41.

Фактор модели	Ситуация
Очень благоприятная	Средняя	Неблагоприятная
Отношения	Хорошие	Плохие
Структурированность задачи	Высокая	Низкая	Высокая	Низкая
Должностная власть	Сильная	Слабая	Сильная	Слабая	Сильная	Слабая	Сильная	Слабая
Ориентация лидера	Задача	Подчиненные	Задача

Рис 41. Модель лидерства Ф. Фидлера

В модели ситуационного лидерства Херсея-Бланшера (модель жизненного цикла) в качестве ключевого фактора принята зрелость исполнителя (степень наличия способностей и желания выполнить поставленную задачу). Зрелость может быть профессиональной и психологической. Модель лидерства представлена на рис. 42.

Рис. 42. Модель лидерства жизненного цикла

Способности в модели классифицируются как 1 – незначительная, 2 – слабая, 3 – достаточная, 4 – значительная. Желание: 1 – редкое, 2 – иногда, 3 – часто, 4 – обычно.

Зрелость классифицируется следующим образом:

М₁ – люди не способны и не желают выполнять задание. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М₂ – люди не способны, но желают выполнять задание. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М₃ – люди способны, но не желают выполнять задание. Оно их не привлекает.

М₄ – люди способны и желают выполнять задание.

Рекомендации по применению стилей лидерства, следующие:

S₁ – указывающий. Лучший в случае низкой зрелости. Здесь используется высокая директивность и тщательный присмотр за подчиненными.

S₂ – убеждающий. Для умеренно низкой зрелости. Объяснения вселяют уверенность в подчиненных.

S₃ – участвующий. Для способных, но нежелающих выполнять работу. Такие нуждаются в партнерстве, в участии в решениях.

S₄ – делегирующий. Способствует развитию творчества в работе.

Модель лидерства «Путь-цель» Митчела-Хауза базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной предпосылкой является предположение, что работники будут удовлетворены и производительны, если есть жесткая связь между их усилиями и результатами, а также между результатами и вознаграждением (рис. 43).

Рис. 43. Модель лидерства«Путь-цель»

Выбор стиля зависит от ситуационных факторов к которым относят следующие:

1. Характеристика подчиненных (вера в предопределенность, склонность к подчинению, способности).

2. Организационные факторы (содержание работы, система формальной власти, культура группы).

Стили лидерства образуют четыре группы:

1. Директивное лидерство. Предполагает высокий уровень структурированности работы, объяснение подчиненным «что и как делать», что и когда от них ждут.

2. Поддерживающее лидерство. Большое влияние уделяется нуждам работников и их благополучию. Лидер обращается с подчиненными как с равными.

3. Лидерство, ориентированное на достижение. Предполагает ситуацию с напряженными, но притягательными целями, внимание качеству, уверенность в способностях подчиненных.

4. Участвующее лидерство. Предполагает совет с подчиненными, внимание к их предложениям, привлечение к решениям.

Поведение подчиненных характеризуется удовлетворенностью работой (хорошо работаю – хорошо получаю) и мотивацией (приложу усилия – получу результат, за результат получу вознаграждение).

Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона устанавливает, что высокий интерес к работе лидера эффективен в следующих ситуациях:

1. Работа высоко структурирована и подчиненные имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем это необходимо для выполнения работы.

2. Работа неструктурирована и подчиненные не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в двух ситуациях:

1. Работа высоко структурирована и подчиненные не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы.

2. Работа структурирована и подчиненные имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Модель убеждает ее пользователей, что характеристики подчиненных (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Модель В. Врума, Ф. Йетона и А. Яго ориентирует на привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. При этом уровень привлечения к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.

Модель строится на основе дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо и сталкивается при этом с проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответу: высокий/высокая или низкий/низкая. Аспекты проблемы: требования к методу, требования к обязательствам, информированность лидера, структурированность проблемы, вероятность подчинения, общность целей, вероятность конфликта, информированность подчиненных.

Ответы по каждому аспекту выводят менеджера на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения. Таких стилей в модели пять:

АI – автократический. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся и него информацию.

АII – автократический. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации.

КI – консультативный. Руководитель индивидуально делится с подчиненными по проблеме, получает от них предложения и затем сам принимает решения.

КII – консультативный. Руководитель делится соображениями по проблеме со всей группой подчиненных. Собирает их предложения и принимает решение.

ГII – групповой (совместный). Руководитель делится соображениями с подчиненными. Вместе с ними вырабатывает альтернативы и выбирает решение.

Особенность данной модели в том, что она делает упор на изучение ситуации, а не на изучение личности лидера.

10.3. Современные теории лидерства

Большинство рассмотренных концепций лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть легко определены. Практика чаще всего это не подтверждает. Кроме того, большинство теорий ориентированы либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой лидер выбирает нужный ему стиль. Современные походы пытаются соединить эти две стороны, т.е. провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчиненных, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию, делает выводы о поведении каждого и выбирает стиль, адекватно реагирующий на поведение подчиненного. Модель атрибутивного лидерства представлена на рис. 44.

Рис. 44. Модель атрибутивного лидерства

В модели лидерства имеется две основные связки: стремление найти причины плохой работы и ответное лидерское поведение.

Поведение подчиненного характеризуется отличительными особенностями, последовательностью и степенью уникальности. Все причины плохой работы делятся на внутренние (недостаточные усилия, ответственности и способности) и внешние (перегрузка, недостаток времени, плохое оборудование). Лидер воспринимает поведение подчиненного в отношении ответственности за ситуацию. Поведение лидера по отношению к подчиненному характеризуется формированием следующих мер: выговор, перевод на другую работу, понижение в должности, перепроектирование работы, личное влияние, повышение квалификации и др.

Основные выводы по модели атрибутивного лидерства заключаются в следующем:

· подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители – в подчиненных;

· руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

· плохая работа подчиненного в прошлом скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

· серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

· уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

· неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

В рамках данной модели скорее всего происходит не простое воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным. Подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. У подчиненного складывается четкое представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление носит название стереотипного лидерства.

Кроме рассмотренного здесь стереотипного лидерства существуют еще и национальные стереотипы. Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Большой упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти».

Концепция харизматического лидерства выявляет харизматического лидера, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами, а вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, появление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Установлено, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированием части ее последователям (табл. 20).

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видении должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Таблица 20. Типы харизматического лидера

Харизматический лидер
Неэтический	Этический
Использует власть в личных интересах	Используют власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Формирует видение в соответствии с нуждами последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой, извлекает уроки
Требует беспрекословного выполнения решений	Стимулирует творческий подход к делу
Коммуницирует только от себя вниз	Поощряет открытую двустороннюю коммуникацию
Нечувствителен к нуждам последователей	Делит свою славу с другими
Использует мораль для удовлетворения своих интересов	Полагается на мораль для удовлетворения организационных интересов

Следующий шаг связан со способностью передать значение своего видения последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска, совершение неординарных поступков. На заключительном этапе лидер должен продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Для этого последователем ставит напряженные и значимые задачи, привлекают их к участию в управлении, вознаграждают за результаты.

Концепция преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общими, создания атмосферы доверительности и убеждение последователей в необходимости саморазвития.

Модель преобразующего лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис.45).

Рис.45. Типы лидерства

Модель реформаторского лидерства (рис.46) имеет ряд особенностей. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию, быть самому частью группы, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. Последователи должны критически оценивать все действия лидера. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную независимость между лидером и последователями, то возникают серьезные опасности того, что лидер окружает себя соглашателями, либо же, наоборот руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Оба подхода непригодны для лидера-реформатора.

Рис.46. Модель реформаторского лидерства

Лекция 11. Управление конфликтами и стрессами

11.1. Конфликты в менеджменте

Существует множество определений конфликта. Его определяют как трудно разрешимое противоречие (отсутствие согласия сторон); как конфликтную ситуацию плюс инцидент; как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций и мнений; как психологическое противоборство сторон. Данные определения позволяют классифицировать конфликты по ряду признаков (рис. 47).

Рис. 47 Классификация конфликтов

Первый уровень классификации не нуждается в комментариях. Конфликт целей возникает в ситуациях, когда стороны по разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Конфликт взглядов чаще всего возникает по какой либо проблеме (идеи и мысли). Чувственный конфликт возникает при различии чувств и эмоций, лежащих в основе отношений сторон (раздражением стилем поведения, взаимодействия и проч.)

Если Ф.Тейлор и М.Вебер ратовали за полное устранение конфликтов из организации, то позже бихевиористы установили, что у конфликта могут быть и конструктивные начала. Так были определены функциональные конфликты – ведущие к эффективности функционирования организаций, и дисфункциональные – снижающие эту эффективность.

Основными причинами конфликтов в организации являются:

1. Распределение ограниченных ресурсов.

2. Взаимозависимость решаемых задач.

3. Различия в целях.

4. Различия в ценностных установках, опыте и манере поведения.

5. Недостатки в организационной структуре и плохие коммуникации.

6. Неблагоприятные условия работы.

7. Неопределенность перспектив.

8. Низкий профессиональный уровень работников и руководителей.

9. Психологические феномены (обиды, зависть и др.)

Модель конфликта представлена на рис.48.

Рис. 48. Модель конфликта

К функциональным последствиям следует отнести следующие:

1. Углубление рассмотрения проблемы.

2. Минимум трудностей при реализации решений.

3. Минимум группового мышления, преодоление синдрома покорности.

4. Подготовка согласия до реализации решения.

К дисфункциональным последствиям конфликта относятся:

1. Неудовлетворенность и снижение производительности.

2. Снижение сотрудничества.

3. Рост непродуктивной конкуренции.

4. Возникновение врагов и сворачивание взаимодействия.

5. Ожидание побед, а не решений.

Основой оценки конфликтного поведения служит норма. Именно социальные нормы являются регулятором поведения людей. Норма зависит от фактора справедливости, который во взаимоотношениях строится на двух действиях: «дать и получить». Отношение «даю-получаю» можно представить в дихотомическом виде (рис. 49).

Рис. 49. Модель поведения личности

В представленной модели выделяется пять стилей поведения:

I «Отдаю все хорошее». Это оказание помощи другим.

II «Беру все хорошее». Эгоистическое поведение.

III «Получаю все плохое». Альтруистическое поведение.

IV «Отдаю все плохое». Эгоистическое поведение.

V Сбалансированная форма поведения, характерная для основной массы людей.

Все способы управления конфликтов можно разделить на две группы:

В процессе управления конфликтами пользуются различными тактиками – стилями разрешения конфликтов (рис. 50).

Рис. 50. Стили разрешения конфликтов

При управлении конфликтом необходимо учитывать динамику развития конфликта, включающую четыре основных стадий (рис. 51).

Рис. 51. Процесс развития конфликта

I фаза развития – начало конфликта. Вмешательство на этой фазе позволяет на 90% разрешить конфликтную ситуацию

II фаза – подъема. Здесь успех разрешения конфликта снижается до 45%.

III фаза – пик. На этой фазе вероятность разрешения конфликта очень мала.

IV фаза – спад. Если конфликт не разрешен, то обязательно следует новый период развития.

11.2. Стрессы в менеджменте

Стресс определяют как чрезмерное физиологическое или психическое напряжение человека. В то же время стресс определяют и как естественное состояние человека. Это комплекс физических и психологических реакций человека на стимулы – стрессоры в окружающей среде.

Основными стрессорами являются следующие:

1. Работа: количество и качество работы, перегрузки, плохое образование, необъяснимые перемены.

2. Структура и климат: слабая коммуникация, недостаток соучастия, неэффективная иерархия управления.

3. Роли на работе: ролевые конфликты, ответственность за людей, недостаток поддержки руководителем, несоответствие статусов.

4. Проблемы карьеры: замедленный рост или быстрое продвижение, несправедливость, недостаток подготовки и квалификации.

5. Отношения: с руководителями и подчиненными, сотрудниками, клиентами.

6. Внеорганизационные факторы: семья, экономика, общество, обстоятельства жизни.

7. Личные стрессоры: потребности и надежды, эмоциональная неустойчивость, самооценка.

Модель стресса представлена на рис 51.

Рис. 51. Модель стресса

Как видно из модели стресса, последний может выступать в двух видах: эустресс – минимальный, необходимый для нормального функционирования организма человека стресс, дистресс – стресс, ведущий к отрицательным последствиям.

Отрицательные последствия стресса:

1. Субъективные: беспокойства, агрессия, апатия, скука, депрессия, усталость, недовольство, низкая самооценка, нервозность, чувство одиночества.

2. Поведенческие: подверженность несчастным случаям, опасность инцидента, алкоголизм, токсикомания, эмоциональные вспышки, избыточное питание и курение, импульсивное поведение, нервный смех.

3. Познавательные: неспособность твердого решения, слабая концентрация внимания, чувствительность к критике, снижение умственной деятельности.

4. Физиологические: рост уровня глюкозы в крови, частота пульса, рост давления, потливость, сухость во рту, ощущение холода-жара.

5. Организационные: абсентеизм (уклонение от использования гражданских прав), низкая производительность, отчуждение, неудовлетворенность работой, снижение организационной исполнительности и лояльности.

Различают три фазы-стадии развития стресса:

1. Стадия тревоги. Организм показывает изменения, характерные для первого воздействия стрессора. Происходит мобилизация организма.

2. Стадия сопротивления. Человек борется и здесь все зависит от особенностей и способностей организма.

3. Стадия истощения. Результат длительного воздействия стрессора, к которому приспособился организм. Возможности адаптации истощаются.

Особенности индивидов по отношению к стрессу выделяют два типа поведения:

Тип А: стремление делать больше и быстрее, агрессивность, честолюбие, сила, соперничество, нетерпение, ориентированность на работу, постоянная борьба.

Тип В: избегание конфликтов, отсутствие напряженности, терпеливость, уравновешенность и спокойствие.

Эти типы представляют собой полную противоположность, которую образно можно охарактеризовать как «скаковую лошадь» и «черепаху».

Для нейтрализации действия стрессов используются следующие способы:

1. Планирование своей деятельности.

2. Физические упражнения, обеспечивающие выход организационной энергии.

3. Диета – нормальный сбалансированный режим питания.

4. Психотерапия.

5. Психоанализ – форма психотерапии, воздействующей на подсознание.

6. Медитация и расслабление.

7. Аффирмации – осознанный выбор слов и предложений, помогающих исключить что-то из жизни.

Самым действенным способом избежания стрессов в жизни является ведение нестессового образа жизни (табл. 21).

Таблица 21. Стили жизни человека

Стрессовый	Нестрессовый
Хронический, неослабеваемый стресс	Творческий стресс в определенные периоды
Частые стрессовые ситуации	Есть пути ухода от стрессовых ситуаций
Тяжелые межличностные отношения (семья, любовница, босс, сотрудники)	Установление низкострессовых отношений. Тщательный выбор отношений и друзей
Неинтересная, скучная работа	Интересная с подлинным вознаграждением работа
Постоянная нехватка времени	Перегрузки уравновешивающиеся «передышками»
Беспокойство по поводу потенциальных неприятностей	Равновесие между опасностями и положительными событиями
Пагубные привычки (табак, алкоголь, питание)	Сбалансированность, отказ от вредных привычек
Один вид деятельности	Различные виды деятельности
Пренебрежение расслаблением, кратковременной работой	Отсутствия чувства оправдания, наигранности поведения
Неблагоприятное отношение между полами	Наслаждение полной сексуальной жизнью, наличие аппетита
Отсутствие чувства юмора, восприятие жизни как трудной ситуации	Развитое чувство юмора, умение смеяться над собой
Согласие выполнять угнетающие социальные роли	Жизнь, свободная относительно ролей, способность выражать естественные потребности
Восприятие стрессовых ситуаций пассивно, страдание молча	Настойчивость в изменении напряженных ситуаций, пересмотр сроков, эффективное распределение времени

Лекция 12. Организационная культура

12.1 Понятие, структура и содержание организационной культуры

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных ценностях, задающих ориентиры поведения и действий.

Организационную культуру принято рассматривать по трем уровням:

1. Поверхностно-символический. Это архитектура, использование пространства, использование времени, язык и др. Все это можно ощущать и воспринимать.

2. Подповерхностный. Ценности, верования, отражаемые в символах, языке. Воспринимаются сознательно, но сложно.

3. Глубинный. Это базовые предложения, которые трудно осознать даже членами организации без специального сосредоточения. Это скрытые, принимаемые на веру предположения, формирующие поведения людей.

В соответствии с уровнями выделяют субъективную оргкультуру, являющуюся основой управленческой культуры и объективную – физическое окружение.

Чаще всего содержание организационной культуры характеризуется следующими моментами:

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4. Что и как едят на работе, привычки и традиции в питании.

5. Осознание времени и его использование.

6. Взаимоотношения между людьми.

7. Ценности и нормы.

8. Вера во что-то, отношение к чему-то.

9. Процесс развития работника и научения его.

10. Трудовая этика и мотивирование.

Модель культуры представлена на рис.52.

Рис. 52. Модель организационной культуры

Следует подчеркнуть, что организационная культура не есть нечто целое. В каждой организации может быть несколько «локальных» культур – субкультур. Чаще всего это:

· субкультура центрального аппарата;

· доминирующая, признаваемая большей частью членов организации;

· конткультура, представляющая оппозицию власти или доминирующей культуре.

12.2. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры

Внешняя среда весьма сильно воздействует на организационную культуру. В связи с этим формирование организационной культуры в значительной степени зависит от внешней адаптации и внутренней интеграции культуры.

Проблема внешней адаптации и выживания решаются с помощью миссии, стратегии и цели организации, контроля и коррекции поведения сотрудников.

Проблемы внутренней интеграции решаются более широким набором средств:

· общий язык и коммуникации;

· границы групп, критерии входа и выхода из них;

· власти и статуса;

· личностные отношения;

· система наград и наказаний;

· идеология и религия.

В формировании организационной культуры принимают участие все члены, но по-разному. Все зависит от участия в установлении целей и в выборе средств их достижения (рис.53).

Рис 53. Типы культур

В значительной степени на формирование культуры оказывает и управленческая культура. Различают два типа управленческой культуры (табл. 22).

Таблица 22. Типы управленческой культуры

Переменные	Тип культуры
Административная	Предпринимательская
Система контроля	Извне	Изнутри
Отношение собственности	Собственник процесса	Собственник имущества
Отношение к возможностям	Ждет момента	Ведут поиск
Делегирование полномочий	Централизованное	Децентрализованное
Организационная структура	Иерархическая	Сетевая
Главные цели	Производительность	Эффективность
Подход к управлению	Системный	Ситуационный
Выполнение работ	По правилам	Творческое
Изменения	Модификация	Радикальные
Курс действий	Делать дело правильно	Делать правильное дело

В процессе функционирования организации возникает проблема поддержания организационной культуры. Прежде всего это вызвано тем, что в организацию вливаются новые члены, являющиеся часто носителями другой культуры.

Культура выживает за счет трех факторов:

1. «Толщина» культуры, ее объем.

2. Степень разделяемости культуры членами организации.

3. «Ясностью» приоритетов культуры.

Методы поддержания организационной культуры образуют систему, состоящую из следующих направлений:

1. Постоянная работа менеджеров.

2. Реакция руководства на организационные кризисы.

3. Моделирование ролей, обучение членов организации.

4. Использование критериев наград и статусов.

5. Критерии подбора и продвижения персонала.

6. Организационная «символика» и «обрядность».

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Методы изменения культуры организации вполне созвучны методам поддержания культуры. Однако следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре и наоборот это связано стой ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре (рис. 53).

Рис. 53. Изменение поведения и культуры

В первом варианте работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом не способны изменить свое соответствующее поведение. Например, верят что курить вредно, но не могут бросить курить.

Третий вариант характерен для случая, когда противники изменений формально следуют выбранному курсу на изменения и даже принимают новые символы, но имеют внутреннее несогласие с базовыми элементами организационной культуры. Например, в коммерческих организациях работают люди «старой закалки», которые добросовестно выполняют профессиональные функции, но при этом сохраняют старые мировоззрения.

Наиболее эффективен второй вариант, когда изменения приходят и в области поведения, и в области культуры. Здесь люди искренне верят и ценят в то, как они по-новому делают свою работу.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. Во втором случае изменение культуры происходит без очевидных доказательств преимуществ ее. Культура здесь следует за изменениями поведения. В любом случае изменениями должно проводиться тогда, когда существующая культуры не способствует изменению поведения для достижения желательной эффективности.

10.3. Влияние культуры на организационную эффективность и управление культурой

Различают два пути влияния культуры на организационную эффективность. Первый, как уже было установлено, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, по средством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Они нашли свое отражение в различных моделях.

В модели В.Сате влияние культуры на организационную эффективность рассматривается через семь процессов:

1. Кооперация между членами и частями. Имеется в виду кооперация не только формальная, но и неформальная, основанная на разделяемых предположениях. В организации может быть ориентация на групповую работу, или существовать внутренняя конкуренция.

2. Принятие решений. Здесь культура влияет через верования и ценности. Эффективная работа ведет к минимизации разногласий при принятии решений.

3. Контроль. Существует три механизма контроля: рыночный, административный (на авторитете) и клановый (на ценностях).

4. Коммуникации. Влияние реализуется либо через отсутствие необходимости коммуницировать, если есть разделяемые предположения; либо через интерпретацию сообщений.

5. Посвященность организации. Она формирует активизацию в стремлении помочь организации.

6. Восприятие организационной среды. Обеспечивает членам организации общую интерпретацию их опыта, единое восприятие реальности.

7. Оправдание своего поведения. Это фактор усиления существующего поведения, источник и средство самой культуры.

Кооперация, принятия решений и контроль связаны с поверхностным уровнем культуры, образцами организационного поведения. Коммуникации, просвещенность и оправдание – с подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как все процессы протекают, зависит эффективность организации.

Модель Питерса-Уотермана определяет, что верования и ценности ведут к организационному успеху. При этом вера жестко связывает, обеспечивая при этом гибкость в механизме правил. Набор верований по модели:

1. Вера в действия. Откладывание решений равносильно их неприятию.

2. Связь с потребителем. Удовлетворенность потребителя – основа культуры организации.

3. Автономия и предприимчивость. Предполагает деление организации на группы с определенной самостоятельностью.

4. Люди – источник производительности и эффективности. Нужна удовлетворенность персонала организации.

5. Знание того, чем управляешь. Предполагает профессионализм менеджеров.

6. Не заниматься тем, чего не знаешь.

7. Простая структура и штаты, обеспечивающие управляемость организации.

8. Гибкость и жесткость организации.

Модель Т.Парсона разработана на основе спецификации определенных функций, которые организация должна выполнить, чтобы выжить и добиться успеха. Это функции:

· адаптация;

· достижение целей;

· интеграция;

· легитавность.

Для процветания организации должна быть способной к адаптации, добиваться целей, интегрировать части в целое, признаваться людьми и другими организациями. Модель исходит из того, что ценности культуры являются средствами выполнения функций, помогают развитию в направлении успеха.

Модель Квина-Рорбаха представляет собой развитие модели Парсона. Она определяет четыре подхода к организационной эффективности (рис.54).

Рис. 54. Модель Квина-Рорбаха.

Первый подход означает ориентацию на «человеческие отношения», развитие сплоченности.

Второй подход – «открытой системы», отражает конкурентную позицию, способность к приобретению необходимых ресурсов.

Третий подход – «рационально-целевой». Предполагает усиление конкурентной позиции для организации, максимизацию результатов через акцентирование внимания на планирование.

Четвертый подход – «внутренних процессов». Предполагает поддержание системы социальных отношений через распределение информации, укрепление стабильности и порядка.

Важной проблемой эффективности организации культуры является соответствие культуры и принятой стратегии. Для решения ее Г.Шварц и С.Девис предложили матрицу из двух переменных (рис.55).

Рис. 55. Матрица оценки «культурного» риска

Матрица определяет поведение в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры. При этом возможны четыре стратегии:

1. Игнорируется культура, препятствующая эффективному проведению стратегии.

2. Организация подстраивается под культуру.

3. Делаются попытки изменить культуру под стратегию.

4. Изменяется стратегия под культуру.

Чаще всего требуется комбинация из трех последних стратегий для выведения «Культурного риска» на допустимый уровень.

Управление культурой может в принципе осуществляться двумя способами:

1. «Видение свыше», которое должно вызывать энтузиазм подчиненных. Лидер-руководитель воодушевляет подчиненных и претворяет ценности в жизнь организации.

2. Управление с нижних уровней. В данном варианте основное влияние уделяется реальной жизни системы. Менеджеры следят за всеми изменениями, манипулируют элементами организационной культуры.

Основные рекомендации менеджерам, реализующим управление организационной культуры выглядят следующим образом:

1. Первоочередное внимание нематериальным аспектам окружения. Укоренившиеся ценности в организации трудно менять.

2. Скептическое отношение к предложениям быстрых перемен.

3. Осознание значимости символов.

4. Изучение истории фирмы, анализ героев ее.

5. Периодическое внедрение обрядов.

6. Внедрение абстрактных идеалов, выбор их.

12.4. Национальные аспекты организационной культуры

Национальная культура определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни общества. Разнообразие здесь определяется в наборе следующих элементов:

1. Система семьи – семейные отношения. Именно здесь вырабатывают образцы поведения.

2. Образование – как обеспечиваются знаниями, ценностными установками.

3. Экономическая система – определяет способ производства и распределения товара и услуг.

4. Политическая система – поддержание порядка и власти.

5. Религия. Определяет духовные средства обеспечения смысла и мотивов жизни, морали и ценности в жизни.

6. Система социализации. Определяет сеть и принципы социального группирования.

7. Система здоровья. Предотвращение заболеваний и исцеление.

8. Система отдыха – социализация людей и использование свободного времени.

Все вышеперечисленные составляющие непосредственно влияют на формирование национальной культуры и, следовательно, на культуру организации.

Наиболее полной моделью национальной культуры является модель Г.Хофстида, основанная на пяти переменных:

1. Дистанция власти. Степень неравенства, считающая нормальной.

2. Индивидуализм. Степень готовности действовать индивидуально.

3. Мужественность. Отношение к настойчивости, самоуверенности.

4. Стремление к устранению неопределенности.

5. Долгосрочность ориентации.

Данные, полученные Г.Хофстидом по измерению этих переменных для различных стран, приведены в табл. 23.

Таблица 23. Результаты измерения переменных культур в баллах.

Страна	Дистанция власти	Индивидуализм	Мужественность	Избегания неопределенности	Долгосрочность ориентации
США
Германия
Франция
Япония
Гонконг
Китай
Зап. Африка
Россия

Приведенные в табл.23 оценки являются средними. Не все люди в каждой из приведенных здесь стран чувствуют и действуют в соответствии с усредненными баллами.

Модель определения влияния национального на организационную культуру Г.Лейн и Дж.Дистефано строится на шести переменных, определяемых как проблемы, сложившиеся исторически:

1. Отношение к природе. Подчинение природе, гармония, господство над ней.

2. Ориентация во времени. Жить прошлым, настоящим или будущим.

3. Вера о природе человека. Изменить природу нельзя, можно. Человек изначально плохой, нейтральный или хороший.

4. Ориентация на деятельность. Важно получить удовлетворение, важен сам процесс или результат.

5. Отношения между людьми. На основе иерархии, групповые связи, индивидуальные связи.

6. Ориентация в пространстве. Как частица общества, как частное лицо.

Модель предполагает, что каждая переменная и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в обществе.

Широко известная модель У.Оучи пытается показать, как соединение двух организационных культур (Япония и США) рождает эффективный вариант культуры деловой организации (табл.24).

Таблица 24. Модель организации У. Оучи

Переменные	Япония	США	У.Оучи
Наем работников	Пожизненный	Краткосрочный	Долговременный
Оценка и продвижение работников	Качественная, медленная	Количественная, быстрая	Качественная, медленная
Карьера	Широкоспециализированная	Узкоспециализированная	Умеренно специализированная
Контроль	Неясный, неформальный	Ясный, формальный	Неясный, неформальный
Решения	Групповые на консенсусе	Индивидуальные	Групповые на консенсусе
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Узкий	Широкий

Данная модель получила апробацию на ряде японских автомобильных заводах фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В большинстве случаев были получены постепенные и значительные улучшения.

12.5. Рамочный подход к формированию и совершенствованию

организационной культуры

Перестройка социально-экономической системы России в значительной степени затруднена проблемами, связанными с разрушением старой системы управления и трудностями создания новой, рыночной системы. В условиях крайнего дефицита инвестиций, изношенности производственных мощностей и конкурентном противостоянии, надежда менеджмента связана, как правило, с изысканиями новых и внутренних ресурсов организаций. Таким ресурсом является организационная культура, если критерии ее формирования и функционирования являются критериями эффективности. Именно на этом основан рамочный подход, выделяющий четыре типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: клановая, иерархическая, рыночная и адхократическая.

Для формирования культур в основу взято два измерения критериев эффективности. Одно измерение выделяет критерии эффективности, подчеркивающие гибкость, дискретность, порядок и контроль. Второе измерение выделяет критерии эффективности, подчеркивающие внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.

Оба измерения образуют четыре группы показателей, каждая из которых представляет набор индикаторов организационной эффективности, определяющих, что именно люди ценят в показателях деятельности организации, т.е. ценности, по которым выносится суждения об организации. Рамочная конструкция этих типов культур приведена на рис. 56.

Рис.56. Типы организационных культур

В основе иерархической культуры лежит учение М. Вебера (бюрократия). Основные атрибуты организации: правила, специализация, иерархия, обезличивание, учет, разделение собственности. Это формализованное и структурированное место работы, где всем руководят процедуры. Лидеры являются хорошими организаторами, организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса.

Рыночная культура строится на следующих базовых допущениях:

· внешняя среда – враждебна;

· потребители разборчивы и заинтересованы в ценностях;

· организация занимается бизнесом для усиления положения в конкуренции;

· задача менеджмента – вести к производительности, результатам и прибыли.

Таким образом, рыночная организация является местом для работы, ориентированном на результаты. Лидер – твердый хозяин, стремящейся к победе. Основным успехом считается проникновение на рынки.

Клановая культура строится на следующих базовых допущениях:

· ориентация на бригадную работу и рост квалификации;

· потребители – партнеры организации;

· у работника – гуманное внешнее окружение;

· задача менеджмента – делегирование работникам полномочий, участие в бизнесе, преданность организации.

В целом это место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры являются воспитателями и даже родителями. Высока обязательность организации.

Адхократическая культура имеет следующие базовые допущения:

· новаторские решения ведут к успеху организации;

· основной бизнес – новая продукция и услуги;

· задача менеджмента – ускоренное предпринимательство, поощрение творчества;

· акцент организации – на предвидение будущего;

· адаптация к внешней среде и новаторство ведут к определению нового ресурса и росту прибыли.

Изменение организационной культуры означает изменение персонального поведения. Статус культуры зависит от поступков сотрудников, подтверждающих новые культурные ценности. Выражается это в сфере профессиональных навыков и компетенции менеджеров. При этом выделяют 12 категорий компетенции:

Клановые навыки:

1. Управление бригадами. Поддержка эффективного, сплоченного функционирования бригадной работы, обеспечивающей рост показателей эффективности.

2. Управление межличностными отношениями. Поддержка эффективных межличностных отношений, обратной связи, разрешение проблем.

3. Управление совершенствованием других. Помощь, расширение сферы компетенции, возможностей личного развития.

Адхократические навыки:

1. Управление новатором. Поощрение новаторства, творческого роста, предложение новых идей.

2. Стратегическое управление. Доведение представлений о перспективах, поддержка претворения в жизнь.

3. Управление непрерывным развитием. Ускорение ориентации на непрерывное улучшение, продуктивное изменение личности.

Рыночные навыки:

1. Управление конкурентоспособностно. Поддержка способствует к соперничеству, агрессивный ориентации к борьбе с конкурентами.

2. Стимулирование активности работников. Мотивация активности, стремление прилагать дополнительные усилия.

3. Управление обслуживанием потребителей. Вовлечение их в собственный бизнес, предвосхищение ожиданий потребителей.

Иерархические навыки:

1. Управление развитием культуры. Помощь в обретении ясного представления о том, что индивидов ожидает, какова культура и стандарты членства в организации.

2. Управление системой контроля. Обеспечение уверенности в системе мониторинга процессов и показателей деятельности.

3. Управление координацией. Усиление координации как внутри системы, так и с внешними единицами бизнеса или менеджерами. Обеспечение разделения информации с теми, кто находится вне границ организации.

Рамочный подход позволяет осуществить диагностику организационной культуры конкретной организации по шести ключевым измерениям (вопросам). Каждый из шести вопросов предполагает четыре альтернативных ответа (табл.25). Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует конкретной организации. Наибольшее количество баллов дается той альтернативе, которая более других соответствует организации. Оценки присваиваются в двух вариантах: фактические (Ф) и предпочтительные (П).

Таблица 25. Оценка организационной культуры предприятия

	1. Важнейшие характеристики	Ф	П
А В С   D	Организация подобна семье. Люди имеют много общего Организация динамична, проникнута предпринимательством Организация ориентирована на результат, цели и соперничество Организация жестко структурирована. Действия формализованы
	Всего
	2. Общий стиль лидерства в организации	Ф	П
А В С D	Мониторинг, стремление помочь или научить Предпринимательство, новаторство, склонность к риску Деловитость, агрессивность, ориентация на результаты Координация, четкая организация в русле рентабельности
	Всего
	3. Управление наемными работниками	Ф	П
А В   С D	Поощрение бригадной работы, участие в принятии решений Поощрение индивидуального риска, новаторства, самобытности Высокая требовательность, жесткая конкурентоспособность Гарантия занятости, предсказуемость, стабильность в отношениях
	Всего
	4. Связующая сущность организации	Ф	П
А В С D	Преданность делу, взаимное доверие, обязательность Приверженность новаторству и совершенствованию Акцент на достижение цели. Фокус-агрессивность и победа Акцент на формальные правила, поддержание стабильности
	Всего
	5. Стратегические цели	Ф	П
А В   С D	Ориентация на гуманное развитие, доверие, соучастие Ориентация на новые решения и проблемы, поиск возможностей Ориентация на конкуренцию, достижения, победу на рынке Акцент на неизменность и стабильность, контроль, рентабельность
	Всего
	6. Критерии успеха	Ф	П
А В С D	Развитие человеческих ресурсов, забота о людях Уникальная или новейшая технология, продукция Победа на рынке, опережение конкурентов Рентабельность, надежность, низкие производственные затраты
	Всего

После заполнения таблицы осуществляют подсчет рейтинговых оценок организационной культуры (табл.26).

Таблица 26. Рейтинговые оценки организационной культуры

Оценка	Ф	П	Оценка	Ф	П	Оценка	Ф	П	Оценка	Ф	П
1А 2А 3А 4А 5А 6А			1В 2В 3В 4В 5В 6В			1С 2С 3С 4С 5С 6С			1Д 2Д 3Д 4Д 5Д 6Д
А			В			С			Д
А			В			С			Д

Фактические и предпочтительные оценки А, В,С, Д рассчитываются как средние и используются для построения графических профилей организационной культуры (рис.57).

Рис.57. Матрица для построения профилей организационной культуры

Значения А, В, С, Д заносятся по диагонали матрицы в квадрате соответствующей культуры. Для этого на диагонали наносится шкала (в данном случае ось делении – от 10 до 50 включений). Полученные профили фактической и предпочтительной культуры комбинируют в себе все отдельные стержневые организационные атрибуты в совокупности и являющиеся отражением культуры организации.

Информативным может оказаться и представление на диаграмме оценок для каждого отдельного вопроса или атрибута культуры, что позволит определить, в какой степени диаграммы гармонируют одна с другой.

Изменение организационной культуры предполагает выполнение следующих этапов.

Этап1. Диагноз нынешнего состояния. Для диагнозирования формируется группа экспертов, которые строят профили организационной культуры. Эти профили обсуждаются и на принципах консенсура строится общий согласованный профиль.

Этап 2. Диагноз будущей культуры организации. Повторяется процедура этапа 1, но для предпочтительной или желательной культуры. Для этого обсуждается нынешняя культура, обсуждаются следующие вопросы: в чем будет нуждаться организация для успеха в общем? Каким требованиям она должна удовлетворять в грядущем внешнем окружении? Какие тенденции предстоит осознать? в каких областях будет возможность успеха? в чем нынешнее состояние несовершенно? какие требования предъявят потребители и конкуренты в будущем? и др. Здесь также должен быть достигнут консенсус.

Этап 3. Осмысление результатов. Выявляют четкие различия нынешней и предпочтительной культуры. Особое влияние уделяют несоответствиям культур. Выявляют, что предполагает и что не предполагает усиление или ослабление определенного типа культуры. При этом попытка сместиться к какому-то конкретному типу не должна означать полного отказа или игнорирования других. Элементы, обеспечивающие успех, должны быть усилены.

Этап 4. Стратегические действия. По каждому квадрату профиля формируют три группы мероприятий: сделать более, сделать менее, продолжать делать. Перечень планируемых действий должен быть реальным, конечным и достижимым.

Этап 5. План реализации. План этот должен быть дополнен таблицами сроков с указанием точек промежуточной отчетности. Особое влияние уделяется организационной обеспеченности реализации плана, персонализированности его. Последнее, в первую очередь, предполагает выявление и изменения личной культуры персонала. Решение этой проблемы обеспечивается с помощью специальной методики, приспособленной именно на рамочный подход к организационной культуре.

Литература

1. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Блажевич А.А. Сравнение альтернатив при принятии решений. – Уфа: УГНТУ, 2000.

3. Блажевич А.А. Стратегическое планирование в организациях. – Уфа: УГНТУ, 2000.

4. Большаков С.А., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика – СПб.: Издательство Питер, 2000.

5. Боуди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. – Спб.: Издательство «Питер», 1999.

6. Варфоломеев В.И., Воробьев С.А. Принятие управленческих решений. – М.: КУНИЦ – ОБРАЗ, 2001.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998.

8. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА – М, 2000.

9. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Издательство «Питер», 2000.

10. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Издательство «Питер», 1999.

11. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – Спб.: Издательство Питер, 2001.

12. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинов Г. Методы и модели управления фирмой. – СПб.: Издательство «Питер», 2001.

13. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – М.: «Лотос», 2002.

14. Лафта Дж. К. Менеджмент. – М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.

16. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА – М, 1999.

17. Обер-Крие Дж. Управление предприятием. Классика менеджмента. – М.: Сирин, 1997.

18. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. – М.: Радио и связь, 1993.

19. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

20. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. – М.: ИНФРА-М, 2000.

21. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Издательство Питер, 2001.

22. Трояновский В.М. Математическое моделирование в менеджменте. – М.: Издательство РДЛ, 2000.

23. Управление современной компанией. – М.: ИНФРА-М, 2001.

24. Уткин Э.А. Планирование фирмой. – М.: «Акалис», 1996.

25. Фархутлинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: ЗАО Бизнес-школа ИНТЕЛ – Синтез, 1998.

26. Шахмалиев Ф.А. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 1993.

27. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. – Спб.: Издательство «Питер», 2001.

Дата добавления: 2014-01-06