Департаментизация и кооперация

Негативные следствия сверхспециализации

· сверхспециализация уводит общую цель организации от работника и служит причиной организационной болезни — функционализма;

· сверхспециализация приводит к необходимости усиления координационной деятельности;

· сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда;

· сверхспециализация может приводить к монотонности работы, и как, следствие, к снижению уровня удовлетворенности работой, что порождает уклонение от работы, текучесть кадров.

Департаментизация (департаментализация) – это процесс организационного обособления, т.е. разделения организации на части, подразделения, службы, отделы, филиалы и т.п. В результате департаментизации происходит, как правило, группирование специализированных работ. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Например, как корпорации-гиганты типа «Дженерал Моторс», IBM и др.

Выделяют два основных направления департаментизации (рис.12.1):

1) группирование работ вокруг ресурсов;

2) группирование работ вокруг результата деятельности.

Из рис. 12.1 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае департаментизация основана на простом принципе линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам.

Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а группирование по территории – с «географией» работ в организации.

Рис. 12.1. Типы департаментизации

Линейная департаментизация характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях, в семейном или мелком бизнесе (рис. 12.2).

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а, люди – не дифференцируются. В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

Рис. 12.2. Линейное деление студенческого курса в ВУЗе (по численности)

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2 рис.12.1). В производстве этот тип дeпартaментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это были отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — финансовые потоки, отдел информационных систем — информационные потоки и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в производственном процессе добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, которые его обслуживают (рис. 12.3).

Рис. 12.3. Функциональная департаментизация

Разновидностями функциональной департаментизации в производственной сфере являются:

· группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства;

· по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования.

В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ).

Преимущества департаментизации

· возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции;

· тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации;

· функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристик работы.

Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

Негативные последствия департаментизации

· опасная организационная болезнь — функционализм — обязан своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтально связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками;

· «эффект бутылочного горла», суть которого состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3 рис.12.1). Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку ». Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

Развитие продуктовой департаментизации было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Продуктовая департаментизация

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.).

Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления группирования работ вокруг результата получило название проектного или программно-целевого управления.

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4–6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Дата добавления: 2014-01-06