Виды аутсорсинга

Вид	Сущность
Максимальный, или полный	штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности предприятия (в действительности к 90% такой деятельности), такие как информационные технологии или финансы, передаются поставщику услуг на время действия контракта
Частичный, или выборочный	значительная часть функций подразделения остается в ведении клиента. Передается комплекс определенных функциональных процессов (информационной, управленческой, бухгалтерской, маркетинговой функций и пр.)
Совместный аутсорсинг	один из вариантов аутсорсинга, в котором стороны соглашения являются партнерами. Однако в последнее время некоторые специалисты используют этот термин для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг.
Промежуточный аутсорсинг	организация передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по ИТ способны разработать новые системы
Трансформационный аутсорсинг	организация приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и создавая надежную базу знаний и навыков, которую затем передает клиенту; по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности
Аутсорсинг совместных предприятий	Персонал и активы клиента будут затем переданы этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Целью будет не только повышение качества работы переведенного подразделения, но, что еще важнее, разработка товаров и услуг, которые могут быть проданы третьей стороне. Затем заказчик и поставщик услуг разделят прибыль, заработанную новой компанией.
Доля в акционерном капитале партнера	Некоторые взаимосвязи, возникающие в результате аутсорсинга, усиливаются тем, что клиент или поставщик получает долю в акционерном капитале своего партнера.
Аутсорсинг бизнес-процессов	комплекс второстепенных технологических процессов, состав которого постоянно меняется

На решение производить, а не покупать, могут повлиять следующие факторы:

1. Слишком маленький объем продукции и/или никто из поставщиков не заинтересован в ее продаже.

2. Требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают.

3. Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.

6. Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих.

7. Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса.

8. Отсутствие зависимости от одного источника поставок.

9. Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать.

10. Наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.

Существует ряд факторов, которые обусловливают использование аутсорсинга, когда целесообразно выбрать стороннего поставщика услуг, хорошо выполняющего свою работу:

1. Поставщик должен быть признанным специалистом в данной сфере.

2. Поставщик должен стать идеалом для высококвалифицированного персонала.

3. Необходимо уделить особое внимание местоположению центров обслуживания и работе с персоналом.

5. У поставщика должен быть стимул к постоянному совершенствованию.

Решение покупать, а не производить может быть принято по следующим причинам:

1. Желание сосредоточиться на основных видах деятельности.

2. Необходимость повышения качества обслуживания.

4. Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг.

5. Избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.

6. Поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.

7. Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности не основной деятельности.

8. Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения.

9. Трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.

10. Существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей.

11. Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние десять лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения.

12. Наличие квалифицированных специалистов по снабжению.

13. Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

При рассмотрении этих причин, являющихся основанием для использования внешних источников, следует учитывать мнение о том, что это негативно отражается на служащих, в частности приводит к увольнениям.

Кроме того, появляются следующие риски внешнего снабжения [3]:

3. Незащищенность от рисков поставщиков: финансовая нестабильность, задержки выполнения или невыполнение договорных обязательств, отсутствие обещанных элементов, необязательность, низкое качество.

4. Незапланированные выплаты или дополнительные расходы.

5. Трудность количественного определения экономии.

8. Усиление контроля высшим звеном управления.

9. Вероятность привязки к устаревшей технологии.

10. Необходимость обеспечения маневренности в соответствии с меняющимися экономическими требованиями.

Тем не менее, выделяют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга: