Органические (адаптивные) структуры управления

Матричная организация. Впервые матричные организации появились в электронной промышленности и других отраслях с высокими технологиями. В условиях перехода от национальной к международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Эти возможности появились при формировании матричных организаций.

Организация матричного типа – это децентрализованная структура управления с более узкой двойной специализацией работников: продуктовой (управление проектом) и функциональной. Сущность такой специализации заключается в том, что руководство организации может выделить наиболее активных и квалифицированных специалистов в смешенные управленческие команды, работающие над решением важных задач (разработка стратегии, новой технологии или продукции и т. п.) и экономически заинтересованные в конечном результате. Это способствует реализации инноваций и улучшает конкурентные позиции такой компании.

Проектная, или программно-целевая, структура управления – это временная организация, создаваемая для разработки и реализации нового проекта, продукта или новой технологии. Иногда эти структуры называют эдхократическими (от латинского ad hoc – специальный, целевой). Такие структуры проектируются в действующих организациях, которые нуждаются в совершенствовании отдельных элементов структуры управления, технологии производства.

Как показано на рис. 29, проектная организация представляет собой сочетание традиционной структуры управления и проектной группы, формируемой из действующих сотрудников функциональных и производственных подразделений. Такие комплексные группы обеспечены всем необходимым для разработки и реализации проекта.

Рис. 29. Схема проектной структуры управления организацией

Организация, или группа, по управлению новым продуктом создается при функциональном подразделении и обладает определенной автономностью и свободой в организации своей работы. Сотрудники этой группы могут самостоятельно приобретать ресурсы и распределять полученную продукцию, определять параметры организации труда, качества товаров, содержания оборудования, проведения изменений, прием на работу и иногда выбор руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Характерной особенностью структуры является двойное подчинение – руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого работает группа. При достижении поставленной цели эти группы распускаются. Сотрудники обратно возвращаются в свои прежние подразделения, из которых они выделены.

Матричная структура управления – это постоянно действующая организационная структура управления, включающая одну или несколько проектных (продуктовых) групп (рис. 30). Каждая команда в такой структуре наделена необходимыми полномочиями и ресурсами для своевременного обновления продуктовой линейки, производства и реализации товаров на рынке, построения эффективной ассортиментной политики с учетом ожидания покупателей.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив – функциональной и продуктовой (проектной). Ввиду наличия двойного подчинения сотрудников проектных групп – менеджеру по продукту и руководителю функционального подразделения – основной задачей высшего руководства в этих условиях становится поддержание баланса между функциональным и продуктовым руководителем, определение четких границ их полномочий. Проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, их выполнения, а функциональная часть обеспечивает необходимыми ресурсами для организации и реализации проекта.

Рис. 30. Схема матричной структуры управления

Преимуществами организаций матричного типа являются:

ü быстрая адаптация к изменяющимся внешним и внутренним факторам среды;

ü поддержание баланса между интересами потребителя и необходимостью экономии ресурсов организации;

ü поддержание прямых контактов между сотрудниками и открытый доступ к корпоративным информационным ресурсам;

ü ослабление бюрократических отношений внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов;

ü демократические нормы поведения руководителей и сотрудников организации.

Недостатками матричных организаций являются:

ü сложность структуры управления и системы коммуникаций между работниками организации;

ü двойное подчинение сотрудников проектных групп;

ü возникновение конфликтных ситуаций из-за нечеткого распределения полномочий;

ü борьба за власть между функциональными и продуктовыми руководителями организации [20].

Проблемные стороны матричных структур управления позволяет решить действенная система мотивации, ориентирующая сотрудников на конечный результат. Увеличение эффективности таких структур, как, в принципе, и других организаций, достигается за счет участия работников в собственности компании или инвестирования личных сбережений в реализуемый на фирме бизнес-проект. Это обеспечивает возможность получения дополнительного дохода на вложенный капитал и значительного повышения ответственности работника за результат успешной реализации проекта.

Новые адаптивные структуры управления. Новые адаптивные структуры являются разновидностью проектной и матричной организаций. К ним относят эдхократические, многомерные (бригадные), партисипативные, предпринимательские (рыночные) и венчурные (инновационные) внутрифирменные структуры управления.

Эдхократические структуры управления используются в областях с высокой и сложной технологией, требующей творчества, инновационности и эффективной совместной работы. Работники данной организации являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации. Ключевым элементом в данной организации является компетентность. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия и вознаграждается тот, кто добился успеха.

Структуры эдхократической организации ассоциируются обычно со схемой концентрической формы (рис. 31).

Рис. 31. Принципиальная схема эдхократической организации

Круг для такой организации символизирует то, что все сотрудники находятся на одном уровне управления и между ними формируются партнерские отношения и неформальные связи, отсутствует иерархия. Все совместные действия менеджеров, прямые коммуникации и корпоративная культура направлены на реализацию единой цели – достижение успеха.

Многомерные структуры управления – это организации с множественной специализацией структурных подразделений фирмы, каждое из которых функционирует как центр прибыли. Многомерные организации ориентируются не только на ресурсы и результаты (двухмерная матричная структура), но и на такие переменные, как территория, рынок и потребитель.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

ü обеспечение производственной деятельности ресурсами;

ü производство продукции для конкретного потребителя, рынка или территории;

ü обслуживание конкретного потребителя, рынка, территории.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, а руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги в займы. Автономные группы обычно получают статус центра прибыли или бизнес-центра, иногда могут являться самостоятельными компаниями. В многомерной организации отношения автономной группы с руководством и с другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом, т. е. строятся условиях купли-продажи товаров.

Примером многомерных организаций являются бригадные структуры, имеющие ячеистую форму построения рабочего центра, где сосредотачивается необходимая техника, а вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Наиболее характерна данная структура для крупных японских компаний, в которых отдельные дочерние предприятия выпускают комплекту-ющие и продают их другим подразделениям материнской фирмы.

Партисипативные организации – организации, построенные на участии работников в управлении. Участие в управлении предполагает: участие в принятии решений, в установлении целей и решении проблем. Это реализуется посредством выдвижения предложений работниками фирмы, выработки альтернатив и выбора окончательного решения. Участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав таких советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя нижестоящего звена управления. Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Эффективны данные структуры лишь при достижении определенного уровня организационной культуры и этики.

Предпринимательские организации ориентированы на быстрое изменение внешнего окружения и характеризуются малым количеством уровней управления, гибкостью и сетевым построением. Их структуры имеют форму перевернутой пирамиды (рис. 32).

Рис. 32. Схема предпринимательской структуры управления

Главная задача руководства в такой организации – всемерная поддержка усилий работников, осуществляющих ведение бизнеса вместо традиционного контроля. Такое структурное построение предпринимательской организации поворачивает ее лицом к потребителю, что позволяет гибко реагировать на изменение его предпочтений.

Венчурные и инновационные структуры управления – организации, ориентированные на разработку новых технологий, товаров или услуг (в переводе с англ. venture – рисковое дело, предприятие). Венчурные предприятия существуют как самостоятельные фирмы или создаются в виде отдельных подразделений по разработке нового продукта в структуре крупных компаний. Они обладают большой свободой действий при разработке проекта (продукта), но обязательное ограничение – уложиться в бюджет и сроки их разработки. Внутрифирменные инновационные подразделения создаются в рамках линейно-функциональных или дивизиональных структур управления. Как правило, они построены по принципу матричной организации либо имеют бесструктурную форму, стимулирующую инновации [20].

Дата добавления: 2014-01-06