II ЭТАП. Создание структуры бюджетов

Центры прибыли

Центры доходов (продаж)

Руководитель центра (отдел маркетинга, коммерческий отдел) отвечает только за доходы (выручку), т.е. за максимизацию дохода от продаж. Основным оценочным критерием результатов деятельности подразделения выступает показатель заработанных доходов. Руководитель подразделения не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств. Доходы каждого ЦФО должны быть сформированы объективно (независимо от величины дохода всего предприятия), рост доходов центра не должен снижать доходы в целом по организации.

Структурные подразделения, контролирующие одновременно выпуск и сбыт продукции (дочерние предприятия, например). Руководитель центра контролирует одновременно и доходы и затраты своих подразделений. Главная цель центра – максимизация прибыли на основе оптимизации потребляемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Оценочным критерием работы подразделения выступает увеличение полученной прибыли.

4. Центры инвестиций (работа с финансовыми рынками и внешними инвесторами)

Руководитель центра одновременно контролирует доходы, затраты и прибыль подразделения, имеет право самостоятельно принимать инвестиционные решения. Пример центра инвестиций – крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главная цель – максимизация рыночной стоимости дочерней компании.

3) центры финансового учета (ЦФУ).

ЦФУ -структурные подразделения, которые реально не влияют на общий результат деятельности предприятия (бухгалтерия, административно-хозяйственные отделы и т.п.).

Процесс формирования бюджетов представляет собой создание сквозной системы бюджетов.

Различают три группы бюджетов:

1. Основные (финансовые) бюджеты: бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) (БДР); бюджет движения денежных средств (БДДС); бюджетный баланс (бюджет по балансовому листу) (ББЛ).

2. Операционные (функциональные)бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов, затратные бюджеты (бюджет затрат на производство продукции=бюджет затрат на материалы+бюджет затрат на оплату труда+бюджет производственных накладных расходов; бюджет коммерческих расходов; бюджет управленческих расходов; бюджет общепроизводственных расходов).

С операционных бюджетов начинается процесс бюджетирования.

3. Вспомогательные бюджеты: бюджеты амортизации, распределения прибыли, налоговый, кредитный, инвестиционный и т.д.

Необходимы предприятию для того, чтобы полностью охватить всю базу финансовых расчетов.

Дата добавления: 2014-01-06