Тема3.1. Особенности стратегического планирования на инновационных предприятиях

В условиях рынка каждое предприятие самостоятельно осуществляет производственную и маркетинговую деятельность, оценивает уровень собственного научного потенциала и ресурсных возможностей, а также выбирает виды инновационных стратегий. Инновационная деятельность на предприятиях преследует разные цели и обусловлена факторами технического, финансово-экономического, политического, ресурсного и рыночного характера. Так инновационная деятельность может быть ответной реакцией на требования рынка, ограниченный доступ к передовым технологическим решениям, ресурсные ограничения, изменения в налоговой и финансово-кредитной политике. В управлении инновационной деятельностью на предприятиях эти факторы играют первостепенную роль.

Учитывая взаимосвязь целей инновационной деятельности и определяющих ее факторов, рассмотрим характер и содержание целей инноваций, осуществляемых на предприятиях. Эти цели могут быть подразделены на стратегические и тактические (конкретные). В современных условиях стратегическими целями являются выживание, увеличение прибыли, повышение конкурентноспособности, экспансия, завоевание новых рынков (1, с. 66).

Одной из отличительных особенностей функционирования большинства инновационных предприятий является то, что их внешняя среда характеризуется чрезвычайной динамичностью, турбулентностью. Это может иметь различные причины, объясняться влиянием разнообразных факторов.

Например, многие инновационные предприятия относятся к быстроразвивающимся отраслям, где высока скорость появления и распространения новых технологий, что, в свою очередь, может приводить к быстрому появлению новых продуктов и, как следствие, к развитию новых отраслевых рыночных сегментов. Это, как правило, вызывает изменение расстановки сил конкурирующих компаний на отраслевом рынке и обострение накала конкурентной борьбы.

Кроме того, на изменение внешней среды инновационных предприятий, безусловно, оказывают влияние и все те общие факторы (политические, макроэкономические, социальные, демографические и др.), которые воздействуют на все хозяйствующие субъекты, изменяя условия и среду их функционирования.

Высокая динамичность внешней среды инновационных предприятий существенно увеличивает значимость для их успешного функционирования стратегического подхода к управлению.

Заметим, что наличие на предприятии долгосрочных планов, существование отдела или любой другой структурной единицы по планированию или прогнозированию, четкая формулировка миссии и целей функционирования - все это еще не является свидетельством стратегического подхода к управлению этим предприятием.

Существует немало предприятий, где несмотря на имеющиеся «атрибуты» стратегического менеджмента, подход к управлению по сути является нестратегическим. При таком подходе стратегия рассматривается как конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели.

Процессы, происходящие во внешней среде инновационных предприятий, не только не являются детерминированными, но в современных условиях становления и развития информационного общества усиливаются факторы, определяющие динамичность и изменчивость внешней среды организаций.

Стратегия поведения инновационного предприятия в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от все более динамичных изменений внешней среды организации.

Поэтому в рамках стратегического подхода понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, предопределенность характера изменения её среды. В этом случае стратегия как бы состоит из двух частей: планируемой части, которая включает преднамеренные и целенаправленные действия, и адаптивной части, которая включает реакции "по ходу дела", т.е. реакции на непредсказуемые тенденции развития и новые, только что появившиеся воздействия со стороны внешней среды организации.

При стратегическом подходе к управлению организацией предписывается, что надо сделать в настоящем, чтобы достичь желаемые цели в будущем (взгляд из будущего в настоящее). По ходу непредвиденных изменений среды само видение будущего изменяется и соответствующим образом адаптируется стратегия организации.

Поэтому в самом общем виде стратегия инновационной организации может быть определена как план управления организацией, направленный на достижение целей функционирования, усиление конкурентных позиций организации, удовлетворение потребителей. Образно говоря, стратегия – это дорожная карта, с помощью которой менеджеры управляют движением, развитием организации.

Традиционный инструментарий стратегического управления, который делает акцент на выборе привлекательного рынка, завоевании на нем уникального стратегического положения, формировании специфического множества компетенций или особенного видения будущего, часто терпит крах перед лицом быстрых и непредсказуемых изменений в инновационных областях. Это не значит, что традиционные методы стратегического управления неправильны или неэффективны, они просто недостаточны, а порой неадекватны в областях, где скорость изменений очень высока.

Рассмотрим один из основных подходов к стратегическому управлению в инновационных областях, который получил признание не только у специалистов в области теории стратегического управления, но и широко используется на практике многими известными инновационными компаниями. Стратегии, разрабатываемые в рамках этого подхода, получили название стратегий «конкурирования на острие». Именно этого подхода к разработке и осуществлению стратегии придерживаются такие известные инновационные компании, как Intel, Microsoft, BritishAirways, EmersonElectric, Nike и многие другие (2, с. 102-104).

Анализ стратегий «конкурирования на острие» (стратегий КНО), позволяет выявить особенности и специфику стратегического управления инновационными предприятиями. Теория «конкурирования на острие» обобщает и систематизирует принципы разработки и осуществления успешных стратегий в динамичных инновационных областях.

Стратегия КНО в виде полусвязанного стратегического направления является проактивной, опережающей, т.е. стратегические шаги представляют собой преимущественно не ответную реакцию на действия и стратегические инициативы конкурентов, а активное предвидение и пионерское освоение новых возможностей, перспективных областей. Так, менеджеры компании Microsoft, предвидя интеграционное развитие телекоммуникационных систем, предприняли активные шаги по внедрению в кабельные каналы новостей, разработали совместно с NBC Web-сайт, создали Web- журнал Slate, активно внедрялись в информационное содержание фильмов компании Dreamworks (3).

Согласно этой теории выработка полусвязанного стратегического направления позволяет ответить на первый вопрос процесса разработки стратегии - «В каком направлении следует развиваться и какого состояния желательно достичь?».

Одной из базисных характеристик стратегии КНО является непрерывность изменений. Ритм изменений в случае стратегии «конкурирования на острие» задается, не редкими радикальными трансформациями или корпоративными мегаслияниями, а постоянно, без устали осуществляемыми изменениями. Непрерывный поток изменений становится внутренне присущей, неотъемлемой чертой организации. Действительно, непрерывность потока изменений – одна из черт Интернет стратегии Microsoft. В течение многих лет Microsoft непрерывно осуществляла массу стратегических шагов и инициатив.

Стратегия КНО в виде полусвязанного стратегического направления непредсказуема. Будущее в инновационных областях слишком неопределенно для аккуратного планирования и выработки понимания того, как могут и будут развиваться события. Полусвязанное стратегическое направление – это скорее инициирование некоторых стратегических шагов, внимательное изучение результатов, дальнейшее развитие успешных жизнеспособных шагов. Прошлое и будущее интенсивно осмысливается менеджерами инновационных предприятий, но в фокусе их внимания – сегодняшний день. Интернет стратегия компании Microsoft также оказалась непредсказуемой.

Для успешной реализации стратегии КНО в виде полусвязанного стратегического направления, построения инновационным предприятием постоянного потока конкурентных преимуществ решающее значение, по мнению авторов теории конкурирования на острие, имеют три основных принципа управления организацией:

- быть на рубеже хаоса,

- балансировать на острие времени,

- следовать темпу времени (2, с. 105-106).

Структура инновационной организации представляет собой сочетание производственной и организационной структур.

Элементы организационной структуры инновационной организации по степени участия в управления распределяются на 1) руководителя организации; 2) ученый совет; 3) специальные советы научно-технического, технико-экономического и управленческого характера (4).

Быть на рубеже хаоса означает быть только частично структурированным. Действительно, структура организации должна быть достаточно жесткой, чтобы непрерывный поток изменений мог быть организован и осуществлен, и в то же время достаточно нежесткой, чтобы эти изменения состоялись.

С одной стороны, слишком большой хаос затрудняет координацию изменений, в управлении организацией нет согласованности, стратегические шаги осуществляются наугад, носят случайный, необоснованный характер. С другой стороны, слишком жесткая структура осложняет стратегическое развитие организации, стратегии становятся «хрупкими», ломкими, склонными к неожиданным коллапсам.

В противоположность этим двум экстремальным ситуациям на рубеже хаоса организации не могут рассчитывать на стабильное равновесие, но практически никогда и не переживают глубоких кризисных, «фатальных» состояний.

Вторым важным принципом успешного осуществления стратегии КНО является балансирование на острие времени. Быстрый поток изменений во внешней и внутренней среде инновационных предприятий заставляет управленцев думать одновременно о множестве временных горизонтов.

Третьим ключевым принципом стратегического подхода конкурирования на острие является следование темпу времени. Этот принцип означает, что темп стратегических инициатив инновационного предприятия задается самим ходом времени. Например, предприятие выходит на рынок с новым продуктом или услугой через каждые шесть месяцев, а не тогда, когда необходим ответный конкурентный шаг, или обновление модели осуществляется каждые три года, а не когда рынок просигнализирует о том, что текущая модель устарела. Другими словами, темп времени определяет внутренний ритм стратегических шагов, является движущей силой изменений в деятельности инновационного предприятия. Действительно, наиболее успешные инновационные компании безустанно и ритмично меняются с течением времени.

Импровизация представляет собой процесс, протекающий на рубеже хаоса. Ее результатом является такая организационная структура, которая может обеспечить гибкость бюджетов и графиков для создания инновационных продуктов и услуг, отвечающих потребностям на динамично развивающихся рынках.

Удержаться в состоянии импровизации инновационному предприятию достаточно трудно, так как очень нестабильна грань между двумя притягивающими полюсами (жесткой структурой и хаосом), но удержаться на этом рубеже чрезвычайно важно, так как результатом является самоорганизующаяся система, порождающая адаптивное поведение. Иными словами, сложность импровизации в управлении во многом определяется двумя полярными состояниями – ловушкой хаоса и

бюрократической ловушкой.

Многие менеджеры поступают мудро, ограничивая структуру в ситуациях, когда степень инновационности имеет решающее значение для успеха организации, например, при освоении новых рынков и технологий, при создании новых предприятий. Некоторые менеджеры ограничивают структуру просто потому, что они лично предпочитают нетрадиционные, неиерархические структуры организации, или, когда они нанимают на работу творческих профессионалов. Но когда менеджеры заходят слишком далеко, предавая анафеме структуру, то предприятия задыхаются от свободы, гибкости и инноваций, т.е. попадают в ловушку хаоса.

В противоположной ситуации, когда предприятия слишком структурированы, возникает другая ловушка - бюрократическая. В нее часто попадают организации, менеджеры которых концентрируются на иерархии, уделяют основное внимание графикам, планированию ключевых событий, течению и ходу производственных процессов, описаниям производственных процедур. При этом часто недостаточно

внимания уделяется разработке самих продуктов и услуг.

Предприятия, попавшие в бюрократическую ловушку, могут успешно реализовывать, выполнять свои стратегии. Они могут иметь репутацию стабильных надежных компаний, выходящих на рынок с запланированными новыми продуктами и услугами. Однако более часто таким организациям не удается схватить возникающие стратегические возможности на новых рынках, разработать свежие бизнес модели.

Эффективность и контроль доминируют в таких организациях над адаптацией. В результате такие предприятия часто критикуют за «черствые» предсказуемые стратегии которые отвечают вчерашним, а не сегодняшним потребностям покупателей.

Наряду с импровизацией, вторым важным компонентом, «строительным блоком» стратегии конкурирования на острие является коадаптация. Коадаптация – это такой процесс взаимодействия нескольких систем или бизнес-единиц, в результате которого все участники получают взаимные преимущества, позволяющие им не только более эффективно функционировать, но и быть адаптивными к конкретной ситуации любой из

взаимодействующих единиц.

Характер взаимодействия различных бизнес-единиц компании в ходе осуществления инновационной деятельности во многом определяет успех стратегии инновационного предприятия. Важность коадаптации в инновационных областях, т.е. такого взаимодействия, сотрудничества бизнес-единиц, которое порождает положительные синергетические эффекты и приводит к достижению конкурентного преимущества в сложной динамической среде.

Важной задачей осуществления стратегии конкурирования на острие является сбалансированное сочетание синергетического сотрудничества и индивидуального успеха бизнес-единиц. Нарушение этого баланса как в сторону слишком сильного, так и в сторону необоснованно слабого сотрудничества приводит к снижению эффективности стратегического управления инновационным предприятием.

Многие бизнес-единицы в ходе осуществления инновационной деятельности слишком большой акцент делали на сотрудничестве, стремясь достигнуть максимальных синергетических эффектов, и в результате попадали в так называемую ловушку «строевого шага». Как правило, такие бизнес-единицы испытывают достаточно острый недостаток ресурсов или находятся под очень сильным конкурентным давлением. В таких ситуациях сотрудничество с другими бизнес-единицами представляется менеджерам

спасительным способом сохранить конкурентные позиции, совместно используя ресурсы, производственный и управленческий опыт.

Часто архитекторами чрезмерного сотрудничества являются руководители высшего звена, которые не понимают нюансов деятельности различных бизнес-единиц. Но независимо от источника менеджеры попавших в ловушку «строевого шага» компаний

не замечая недостатков сотрудничества, фокусируются на его выгодах.

Как правило, такие бизнес-единицы действительно добиваются синергетических эффектов, но в результате чрезмерного сотрудничества все вовлеченные структуры как бы утрачивают свою индивидуальность, накопленные компетенции, их бизнес-стратегии становятся практически неразличимы.

Однако еще большую опасность для инновационных предприятий представляет собой другая крайность - «звездная» ловушка, когда отдельные бизнес-единицы компании недостаточное внимание уделяют сотрудничеству между собой. В этом направлении от эффективной коадаптации обычно отклоняются сильные бизнес-единицы, имеющие прочные конкурентные позиции на своих рынках.

Процесс эффективной коадаптациибизнес-единиц инновационной компании предполагает сфокусированное сотрудничество, т.е. такое взаимодействие, которое концентрируется на нескольких немногих ключевых моментах. При этом именно менеджеры среднего звена в большинстве случаев выявляют возможности для

сотрудничества бизнес-единиц и являются его инициаторами, поскольку именно они, как правило, наилучшим образом представляют как стратегические, так и тактические вопросы совместной деятельности. Именно на среднем управленческом уровне определяются роли, цели и задачи отдельных бизнес-единиц в процессе сотрудничества.

Эффективной командной работе менеджеров инновационных компаний способствует и коммуникационная модель, основанная на

получателе информации.

В результате сфокусированного коадаптационного сотрудничества нередко бизнес-единицы инновационной компании взятые вместе

представляют собой сильную команду и имеют одну или две бизнес-единицы «в желтых майках» на своих рыночных сегментах. Это позволяет осуществлять совместную деятельность в рамках ограниченной структуры непредсказуемым, динамичным, самоорганизующимся, но при этом эффективным образом. Другими словами, коадаптация на рубеже хаоса позволяет разрабатывать и осуществлять уникальную синергетическую

стратегию в инновационных областях.

Дата добавления: 2014-01-06