Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиций

Для каждого рынка товаров должны быть идентифицированы наиболее опасные конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется, исходя из определенных концепций. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на 4 группы: рыночный лидер, претендент, последователь, организация нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер

Это организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации также бывают лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использование разнообразных распределительных систем и оптимизация затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на 3-х фронтах во-первых она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов

Во вторых постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В третьих стремится увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению прибыли так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой.

Рыночный претендент

Это организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли и за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером. В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей, рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Рыночный последователь

Это организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевым лидером. Предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений, однако это не говорит о том что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише

Обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации конкуренты или не заметили или не приняли в расчет. Рыночная ниша это по сути дела сегмент в сегменте. Они могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей, ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише стараются найти несколько ниш. Желательно чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

В том случае когда в отрасли существует много организаций конкурентов отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а иногда и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов. Приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, а для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно что лидеры и претенденты с одной стороны и компании нашедшую нишу с другой стороны находятся в «разных весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются. Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Например, исходя из этой концепции компания Пепси своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы: другие производители напитков Кола 2) производители недиетических прохладительных напитков 3) производители всех безалкогольных фруктовых напитков 4) производители безалкогольных напитков 5) производители всех безалкогольных напитков кроме воды

Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для Пепси относятся другие производители колы а ко второй все остальные производители напитков. Далее для уточнения списков приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования. Так для выделения продуктов конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают когда они в последний раз купили Пепси и какие другие альтернативные напитки они могут указать. В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя потребительские панели. На основе дневников членов панели определяют ситуации потребления напитков, затем все напитки группируются по ситуациям их применения. Данная информация используется при определении приоритетных конкурентов. Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях: 1) исследование конкурентоспособности продукта 2) исследование конкурентоспособности маркетинговой деятельности 3) изучение конкурентоспособности фирмы в целом

Эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование.

Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

При изучении конкурентоспособности продуктов необходимо выбрать атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие атрибут включает не только характеристики продукта и выгоды потребителей, но также характеристики способа применения продукта и его пользователей. Для составления полного списка атрибутов может использоваться так называемая решетка Келли. Респондентам в начале дается пачка карточек с названиями марок исследуемых товаров. Из этой пачки изымаются карточки с неизвестными для респондента марками. Из оставшихся случайным образом выбирается три карточки. Респондента просят выбрать две наиболее знакомые ему марки и описать чем они похожи друг на друга и чем они отличаются от третьей марки. Далее респондент ранжирует оставшиеся марки на основе выявленных им атрибутов. Для каждого респондента данные процедуры повторяются несколько раз. В одном из вариантов данного метода выбираются и сравниваются только две марки. Использование данного метода дает возможность выделить порядка 40 и выше атрибутов. Следующий шаг заключается в ликвидации излишних дублирующих атрибутов. В ряде случае выбор существенных атрибутов осуществляется на основе факторного анализа (можно использовать шкалу Лайкерта). Затем рассчитывается корреляция между атрибутами и с помощью факторного анализа на основе выявленных корреляционных анализов производится группировка атрибутов. Следующей задачей является выявление атрибутов, определяющих в глазах потребителей конкурентную позицию товаров исследуемой группы, их выбор при покупке. Далее с помощью выбранных атрибутов выявляются позиции товаров различных конкурентов, определяется имидж конкурентов. Также определяется какие конкуренты воспринимаются а какие нет.

Важным является определение какие конкуренты воспринимаются потребителем различными образами. Такое исследование называется многомерным шкалированием. Оно может осуществляться как с помощью так и без помощи атрибутных данных. В первом случае используется много критериальной оценки а также семантическая дифференциация. В следствие недостатков просмотренных подходов часто используется многомерное шкалирование, не требующее четкое выявления атрибутов, а определяющее сходства и различия исследуемых товаров по ним в целом. Затем исследуемые товары располагают в зависимости о степени их схожести в 2 или 3 мерных координатах. То есть строится карта восприятия и чем ближе расположены на карте восприятия оцениваемые товары, тем более схожими они являются и тем сильнее при прочих равных условиях они конкурируют. При оценке конкурентоспособности отдельных продуктов фирм-конкурентов собираемую информацию целесообразно представить в виде таблицы. Очевидно что только часть атрибутов может быть оценена количественно. В следствие этого широко используется качественные шкалы измерения с введением промежуточных градаций. Важным направлением исследования конкурентоспособности продуктов является оценка конкурентной позиции отдельных продуктов на разных рынках, осуществляемая по двум показателям – качество и цена. Такую оценку рекомендуется осуществлять в следующей последовательности 1) оцениваются продукты данной фирмы и ее главных конкурентов на исследуемом рынке по двум критериям – интегральному показателю качества в данном случае характеризующему уровень потребительских свойств товара, его способность решать проблемы потребителей и цене. В случае когда имеется ограниченное число ведущих показателей качества возможно использование отдельных показателей и цены. 2) все исследуемые продукты наносят на поле матрицы «качество-цена», используя в случае необходимости в качестве третьей координату объем реализации 3) для всей совокупности анализируемых продуктов определяют среднее значение показателя качества и цены и проводят линии характеризующие эти средние значения 4) подобная оценка проводится для всех важнейших рынков 5) по степени концентрации продуктов фирм-конкурентов в различных квадрантах матрицы определяют остроту конкурентной борьбы на отдельных рынках и на совокупном рынке. 6) исходя из принципа предпочтительности деятельности на рынке где острота конкурентной борьбы наименьшая корректирует производственно-сбытовую политику с точки зрения качества, цены выпускаемой продукции и рынка сбыта. При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов используют следующие критерии сгруппированные по отдельным элементам комплекса маркетинга.

1) Продукт. Марка продукта, разнообразие номенклатуры продукта, интегральный показатель уровня качества продукта, качество упаковки, уровень предпродажной подготовки, уровень послепродажного обслуживания, рыночная доля, скорость изменения объемов продаж.

2) Цена. Уровень цен, гибкость ценовой политики, назначение цен на новые товары.

3) Доведение продукта до потребителя (распределение). Объем реализации по разным каналам сбыта, численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов, уровень их квалификации, эффективность работы каналов сбыта, использование инструментов прямого маркетинга.

4) Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации). Уровень рекламной деятельности, включающий в себя бюджет рекламной деятельности, виды рекламы, используемые СМИ и характеристика отдельных рекламных кампаний, уровень и методы стимулирования сбыта включает в себя ценовые скидки и наценки, премии, купоны, лотереи и конкурсы, пакетные продажи, предоставление бесплатных образцов, размер бюджета стимулирования, использование персональной продажи, данный критерий включает в себя число привлекаемых торговых агентов, объем их продаж в общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда, использование инструментов СО, критерии включает в себя наличие спец подразделения или отдельных сотрудников осуществляющих СО, оплата и премирование их труда и используемые ими инструменты (презентации, пресс-релизы итд)

Собираемую информацию для удобства представляют в виде таблицы. Можно дать следующие рекомендации по заполнению анкет 1) где это возможно используются количественные показатели, например цены, если этого сделать нельзя используется качественная шкала 9больше, тот же уровень, меньше)

2) Качественые показатели в зависимости от их содержания и возможностей получения информации измеряются в указанной качественной шкале или в шкале Лайкерта или используется бальные оценки, например так называемая пятибалльная школьная шкала

Ислледование конкурентоспособности в целом. Оно предполагает поиск ответов на 4 основные группы вопросов вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией. 1 группаЖ 1)каковы основные цели конкурентов 2) каковы текущие стратегии достижения этих целей 3) какими средствами располагают конкуренты чтобы реализовать свои стратегии 4) каковые их вероятные будущие стратегии. Ответ на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для четвертой группы анализ совокупностей сведений дает достаточно полную картину действий конкурентов. С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими сильных позиций можно выделить слеюущие основные факторы требующие изучения 1) имидж фирмы 2) концепция продукта на которой базируется деятельность фирмы 3) качество продуктов, соответствие мировому уровню 4) уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности, разнообразие номенклатуры продуктов 5) Сумарная рыночная доля главных видов бизнеса 6) мощность НИОКР характеризующей возможности по разработке новых продуктов 7) мощность производственной базы, характризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов 8) финансы, как собственные так и привлекаемые со стороны 9) рыночная цена, с учетом возможных скидок или наценок 10) частота и глубина проводимых МИ, их бюджетов 11) предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубоко удовлетворения их потребностей 12) эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения 13) уровень стимулирования сбыта 14) уровень рекламной деятельности 15) уровень послепродажного обслуживания 16) политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и так далее.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, но с соответствующими показателями. Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов используется определенный масштаб измерения, очень часто в виде бальных оценок. Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ их конкурентоспособности по разным факторам. Также возможно построение многоугольника для продуктов конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации, относительно того в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность. Оценки факторов позволяют перейти к анализу отдельных направлений бизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ (Бостонская консультационная группа) или General Electrics. По результатам исследований проводится сравнительный анализ уровня отдельных параметров, достигнутого фирмами конкурентами. На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности. Используются следующие подходы: определяется общий вес показателей, устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для фирмы проводящей исследование и для ее конкурентов. Определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособности фирм конкурентов. Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Для разных отраслей она решается с разной степенью сложности. Для предприятий, входящих в состав тяготеющих к монополистическим или олигополистическим. Легче получать информацию из вторичных источников ассортимент продукции, цены, финансовое положение предприятий. И с точностью наоборот для предприятий входящих в состав дисперсных отраслей. Тогда в данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников и других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера. Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого путем проведения технической, коммерческой и маркетинговой разведки. Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Но здесь следует иметь ввиду, что некоторые фирмы демонстрируют еще неосвоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях. При изучении приоритетных конкурентов можно использовать следующий вопросник:

1) Сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они?

2) Тип конкурента

3) Какова доля рынка конкурентов?

4) Насколько силен имидж конкурента и марки его товаров?

5) Каковы цены на товары конкурентов, какова ценовая политика?

6) Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?

7) В чем состоят уязвимые точки конкурентов?

8) Какие агрессивные действия могут предпринять конкуренты?

9) Какие ответные или защитные меры нам следует принять в случае атаки?

10) Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?

11) Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?

12) Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать?

Дата добавления: 2014-01-06