Портфолио-анализ

Позволяет улучшить стратегическое планирование на предприятии, способствует развитию стратегического мышления, повышает качество планов и взаимодействия руководства структурных подразделений, повышает уровень межфункциональной координации.

Портфолио-анализ предполагает выделение стратегических бизнес-единиц, их анализ по отдельности. Стратегические бизнес-единицы – это продуктовые группы с однородными программами продуктов и услуг для одного рынка с единой конкурентной ситуацией.

СБЕ действуют в стратегических сегментах бизнеса, которые представляют собой продуктово-рыночную комбинацию самостоятельной стратегии развития.

Критерии для анализа продуктовых групп – портфель «рост рынка-доля рынка». В коммерческой практике есть следующие модели и методы портфолио-анализа:

- матрица Ансоффа;

- матрица конкуренции по Портеру;

- матрица Бостонской Консалтинговой группы.

Пример использования портфолио-анализа в глобальных закупках:

Глобальные закупки – системные, ориентированные на мировой рынок международно-закупочные мероприятия, которые проводятся через представителей иностранных поставщиков или через собственные закупочные организации, офисы или альянсы за границей. Глобальные закупки являются стратегическим мероприятием с долгосрочным эффектом воздействия, который на начальном этапе вызывает возникновение дополнительных издержек, поэтому может рассматриваться как инвестиция.

Типичные цели глобальных закупок:

- снижение затрат;

- допуск к новым технологиям;

- открытие новых рынков;

- конкуренция;

- создание новых рабочих мест.

Портфолио:

1)Если в центре внимания – затраты (на з/п приходится достаточно большая доля общих затрат), то можно пользоваться портфолио «объемы снабжения – з/п». Объекты с высокой составляющей затрат на з/п и бОльшим объемом снабжения подходят для глобальных закупок.

2)«Стратегии и жизненный цикл продукта». Если в центре внимания – сроки выхода товара на рынок и возможности обновления продукта (для реализации этого требуется продолжительное время), то используют «сроки поставки, жизненный цикл товара, критерии дифференциации». С увеличением жизненного цикла продукта выход-обращение к поставщикам, которые могут предложить конкурентоспособную цену, следовательно, будут более низкие издержки.

3)»Коплексность технологии и уровень специализации». Если в центре – снабжение технологиями, а поставщики помогают в разработке специфических технологий, то объекты для глобальных закупок определяются с помощью критериев специализации и комплексности. Ассортимент группы с низким уровнем специализации и низкой комплексностью подходят для глобальных закупок.

Дата добавления: 2014-01-06