Характерные черты менеджмента XXI века

Задачи менеджмента в XXI веке и организационная культура

ПЛАН

1.Характерные черты менеджмента XXI века.

2.Принципы работы современного предприятия и организационная культура.

3.Самоменеджмент и культура работника.

ЦЕЛЬ

Раскрыть основные задачи менеджмента в XXI веке и перемены в культуре и организации, необходимые для их выполнения.

ЗАДАЧИ

1.Показать особенности менеджмента XXI века.

2.Рассмотреть стандарты и требования к деятельности организации в новом веке.

3.Очертить перемены в ценностях и нормах организационной культуры.

4.Выделить необходимые перемены в личностной культуре работника.

Задачи, поставленные перед организацией XXI веком, возникли еще в XX веке. Для современного предприятия возможности достичь успеха в значительной мере зависят от слияния внутренних и внеш­них условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демографические факторы, перераспреде­ление дохода потребителей между отраслями (увеличение доходности одних и сокращение доходности других отраслей), развитие партнер­ских контактов в глобальном масштабе и др. Чтобы добиться успеха, компании должны оперативно и точно учитывать эти изменения в программах своего развития, т.е. они должны создать гибкую и мо­бильную организацию.

Опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует: среди всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, тру­довых и др.) важнейшую роль играют управление, менеджмент. Мастерство менеджмента определяет способность и умение выраба­тывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач, обучать работников и добиваться их эффектив­ной деятельности.

Характерная черта последних десятилетий — переход от узкой специализации к обогащению функций работника, что требует изме­нения содержания и стиля управления. Вплоть до последней четверти XX века рост производительности труда достигался за счет углубле­ния специализации за счет разделения работ, функций и знаний на все более мелкие составляющие, каждую из которых выполнял особый сотрудник. Это требовало все больших усилий по координации труда различных людей, в основном работниками среднего уровня управле­ния и штабных служб. В результате число уровней управления посто­янно возрастало, а каждый работник чувствовал все большее отчуж­дение от конечных результатов своей деятельности. Отчуждение ро­ждалось ограниченностью и однотипностью рабочих функций, не­возможностью влиять на процесс в силу множественности начальни­ков. Постепенно становится ясно, что чрезмерная специализация уже не ведет к серьезному росту производительности труда. Поэтому курс

взят на развитие интеграционных процессов в менеджменте, сущность которых заключается в следующем:

1. при специализации типичен авторитарный стиль руководства, при интеграции —- демократический. Руководитель должен не приказывать, а направлять усилия, раскрывать способности, формировать вокруг себя группу единомышленников;

2. организационные структуры из пирамидальных превращаются в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями;

3. руководитель должен стать лидером инновационного процесса (чтобы справляться с новыми задачами и изменениями), более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала, стать лидером экономического и социального развития, в том числе нести ответственность за качество жизни. Среди новаций XXI века выделяют следующие группы задач.

/. Ориентация на предвидение — эффективное корпоративное предвидение отличается простотой и ясностью целей; возможностью их оценки; целью, стимулирующей организацию к более высоким достижениям; коммуникабельностью со всеми сотрудниками: от высшего руководства до рядового персонала.

2. Децентрализация и рабочие группы по проектам — изменчивость среды и гибкость организации требуют, чтобы способности работника использовались во многих сферах и продуктах, возможно одновременно в нескольких. Ранее они были востребованы только в одной сфере (только маркетинг или только производство, конструкторские разработки и т.д.).

3. Глобализация — в новом веке организация должна выходить на мировые рынки и включаться в сотрудничество с организациями других стран в области финансов, закупки сырья, научных исследований или привлечения рабочей силы и т.д.

4. Распространение информационных технологий — в современных условиях управляющие могут лидировать, если широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений напрямую зависит от объема и способа использования инфор­мации. Руководители постоянно получают огромный объем сведений, но не все могут разделять сигналы на значимые и второстепенные, группировать и анализировать показатели. Эта проблема в ближай­шем будущем актуализируется. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие 10 лет изменится больше, чем за прошедшие 70 лет. Чтобы использовать ее результативно, надо научиться накап­ливать, обобщать и овладевать информацией о внешней и внутренней среде предприятия; следует соединить (сделать совместными) две информационные системы: старые учетные системы и новые инфор­мационные системы для управления.

5. Ориентация на акционера — компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание акционерам компании. Но интересы других держателей капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

6. Гибкость и адаптивность — организация XXI века должна быстро реагировать на перемены во внешней среде. Адаптивность организации — как способность быстро перестраиваться -— будет обеспечиваться трудовым потенциалом ее работников. Поэтому неотъемлемой частью жизни каждой организации будет целенаправленное развитие трудового потенциала персонала: обучение и тренинг, развитие креативности, включение самоанализа в процесс деятельности и т.п. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

7. Ведущая роль потребителя — удовлетворение запросов потребителя и ориентация на запросы рынка останутся ключевыми факторами успеха. Период манипулирующих продаж ушел безвозвратно: единожды продав потребителю ненужный или не полностью подходящий для него товар, можно навсегда потерять не только данного, но и других, знакомых или незнакомых с ним потребителей.

8. Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы — традиционно считалось, что для создания добавленной стоимости достаточно следить за производственными и маркетинговыми издержками и качеством продукции. Качество понималось как соответствие продукта заявленным характеристикам. На самом деле добавленная стоимость создается ценностью конечного продукта для потребителя. Поэтому организациям придется искать дополнительные потребности людей, которые может удовлетворить прежний товар. И чем больше отыщется таких потребностей, чем лучше они будут удовлетворяться, тем ценнее будет продукт. Примером могут служить сотовые телефоны, объединяющие в себе диктофон, фотоаппарат, игровую приставку и другие агрегаты. Ценность также могут представлять следующие потребности людей:

1. уровень обслуживания;

2. экологическая безопасность;

3. имидж организации;

4. состав работников (например, занятость инвалидов) и др

Таким образом, создание добавленной стоимости зависит от организации в целом.

9. Ускорение выхода продукции — конкуренция, основанная на времени, относительно новый и весьма важный параметр бизнес- стратегии. На общие результаты деятельности значительно влияет задержка выхода нового продукта на рынок. Так, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере 1/3 общего объема прибыли после налогообложения, которую принесет продукт за период своего жизненного цикла. Цикл жизни продукта становится короче, поэтому ускорение разработки и выхода на рынок приобретают большее значение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменениями внешней среды.

10. Возрастание роли инноваций и предпринимательства — речь идет не столько об организации в целом, сколько о «внутреннем
предпринимательстве». Руководители компании отвечают за денежное вознаграждение персонала, планирование выпуска акций и распределение бюджета, чтобы исключить переоценку значимости крат­косрочной прибыли. К каждому подразделению относятся как к не­большой отдельной организации, которая самостоятельно распоряжа­ется своей работой и управляет ресурсами. Предоставляется свобода деловых операций как за пределами компании, так и внутри нее. Это требует децентрализации структуры и инициативности работников.

Перечисленные выше группы задач менеджмента в новом веке можно сжато выразить в форме табл. 1.1. Влияние основных задач на культуру организации рассмотрено ниже.

Таблица 1.1

Дата добавления: 2014-01-06