Регулирование деятельности поставщиков и продавцов

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Представьте, что вы собираетесь застраховать свое имущест­во или имущество компании без помощи компетентного страхо­вого агента. Сделать это будет очень сложно. Страховой агент, имея опыт решения проблем клиентов, зная возможности страховых предприятий, даст квалифицированный совет клиенту. Об­щаясь с потребителями услуг, он осуществляет своеобразную «обратную связь» и может внести предложения о необходимости внедрения в прейскурант новых видов услуг.

В потребностях и ожиданиях потребителей произошли ог­ромные изменения. Отражая радикально измененную деловую среду, старая конкурентная парадигма, акцентирующая внимание на цене, коренным образом расширена. На сегодняшний день предприниматели, страхующие себя и свою собственность, под­черкивают важность следующих положений:

1. надежное и долгосрочное партнерство;

2. взаимное доверие;

3. определение потребностей и нужд клиентов и создание инновационных решений;

4. вовлечение в двусторонние интерактивные коммуникации;

5. создание внутренних и внешних партнерств.

Разумеется, организационная культура предприятия обязана ори­ентироваться на эти изменения. Новые черты культуры будут способ­ствовать дальнейшему успеху организации. Будущее неукоснительно требует не манипулирующей маркетинговой политики, а методов, упреждающих потребности клиента. «Подгонка» нужд клиентов под продукт или услугу — это вчерашний метод работы с потребителем. Новый подход требует наличия способности спрашивать, слушать и понимать проблемы, стоящие за потребностью в продукте. Следует не сообщать клиенту, чем ваш продукт лучше остальных, а понять его концепцию и его проблемы.

Если клиенты не почувствуют, что вы содействуете их успеху, то успешных продаж в новом веке не будет.

Стоит отметить, что данные черты культуры необходимы не толь­ко коммерческой, но и некоммерческой организации. Кроме того, оп­ределенные новые требования предъявляются к личности самого про­давца товаров или услуг, который в целом должен использовать чест­ные, не манипулирующие методы продаж, располагать масштабными сведениями, чтобы удовлетворять разнообразные потребности клиен­тов до и после продажи, послепродажное обслуживание. Наконец, продавцы должны уметь эффективно работать с другими сотрудниками своей организации для удовлетворения и предвосхищения ожи­даний клиентов.

Усиление конкуренции, потребность в развитии продукта и по­вышающиеся запросы потребителей ставят задачи регулирования деятельности поставщиков и продавцов. Отметим такое относительно новое явление как «кейрецу». Кейрецу — это деловое объединение менеджмента предприятий, которые связаны между собой не юриди­чески, а экономически, поскольку создают единую цепочку: произ­водство — транспортировка — доведение продукта до потребителя. Все это формирует стоимость продукта.

Цепочка стоимости продукта создается, начиная с добычи сырья, его переработки, изготовления комплектующих, сборки готового про­дукта и продажи. В бензине, тракторе или платье каждое предприятие создает свою стоимость и передает товар далее по цепочке по направ­лению к конечному потребителю. В этой длинной цепочке множество потерь, устранить которые и помогает кейрецу. Данная система ме­неджмента объединяет поставщиков предприятия в сферах планиро­вания, разработки товара, контроля цен и прочего. В частности, она является условием внедрения системы поставок «точно в срок» (кан-бан). Применение кейрецу, как показал опыт, позволяет за счет со­кращения промежуточных издержек добиться ценового преимущест­ва в 25-30%, что обеспечивает господство в отрасли и на рынке.

Наряду с кейрецу, регулирующей деятельность на протяжении всей цепочки, изобретаются и внедряются системы контроля продав­цов товара или услуги, которые производит организация. Пример по­добной системы франчайзинг — особый вид лицензирования. Ком­пания — владелец известной торговой марки — предоставляет другой компании право ставить эту торговую марку на свою продукцию, но при этом получает право следить за качеством продукции этой ком­пании. Если речь идет о торговле бензином через заправочные стан­ции, то во многих случаях торговцу передаются в пользование оборудование или даже сама торговая точка. Взамен розничный продавец.обязан соблюдать ряд условий: не выходить за рамки установленных цен, оказывать покупателям весь перечень оговоренных услуг и др. Более яркий пример мы наблюдаем в Германии, где муниципальные образования проводят необычные аукционы. Городская администра­ция за символическую цену (1 марка, а теперь 1 евро) может на год передать право торговли в городской булочной. Победит тот пред­приниматель, который предложит лучшие для населения цены, ассор­тимент, график работы и возьмет больше социальных обязательств.

Необходимость контроля поставщиков и продавцов выдвигает но­вые требования к организационной культуре. С одной стороны, ме­неджеры должны уметь отследить весь процесс создания товара: как до, так и после своего предприятия и не ограничивать мышление лишь рамками внутренней среды. С другой стороны, культура орга­низации должна быть универсальной, применимой для многих фирм. Это требование касается как системы менеджмента (управления), так и социально-культурных ценностей.

В системе менеджмента управленческие процедуры должны быть едиными, а информационные системы — совместимыми. Например, формы отчетности, цели работников должны совпадать с целями ра­ботников другой организации, что требует развития системы мотива­ции и др. В США возникли проблемы с внедрением японской систе­мы поставок «точно в срок» («канбан» или just in time). Американские предприятия-поставщики не могли согласовать графики производства и поставок с предприятиями-покупателями столь же точно, как япон­ские. Поэтому в США до сих пор на многих предприятиях держат запасы сырья, комплектующих, что увеличивает издержки. Единство системы менеджмента многократно повышает сложность управленче­ского труда, поскольку процесс производства несколькими предпри­ятиями требует особых процедур согласования между организациями.

Социально-культурные проблемы менеджмента возникают и в связи с тем, что в XXI веке менеджмент объединяет предприятия раз­ных стран с их особым политическим и экономическим устройством, религией и укладом жизни. Главной проблемой становятся вовсе не различия в политике, о чем свидетельствует опыт успешного сотруд­ничества США и Китая. Различия в экономическом устройстве породили проблему «вос­приятия технологий», когда необразованные работники страны третьего мира не в состоянии освоить современное оборудование. США и Западная Европа желают сотрудничать со многими странами Африки и использовать ее крайне дешевую рабочую силу. Но когда однажды немецкая компания получила подряд на строительство же­лезной дороги в африканской стране и наняла местных рабочих, то в первый же день они опоздали на пятнадцать минут. Африканским инженерам стоило большого труда объяснить немецким коллегам, что рабочие проявили вершину пунктуальности; если уволить этих, то работать будет вообще не с кем.

Смысл трудовой деятельности, действенность системы мотива­ции, индивидуализм и коллективизм, преданность фирме, отношения к коллегам, начальству и подчиненным, религиозность, распорядок трудового дня и рабочей недели — это и много другое определяются социально-культурными особенностями организационной культуры предприятия и страны в целом. Менеджменту нового века придется искать трудные компромиссы.

Дата добавления: 2014-01-06