Делегування повноважень як передумова ефективності управлінських рішень

Недоліком деяких систем управління є зосереджен­ня права прийняття більшості рішень у руках першого керівника або на найвищих рівнях управління. У та­ких випадках стверджують про високий рівень централі­зації повноважень, а стиль подібного управління прий­нято визначати як авторитарний.

Негативні риси цього управління:

— керівник не має можливості зосередитися на вирі­шенні перспективних, стратегічних питань, що визна­чають діяльність підприємства, оскільки він постійно завантажений розв'язанням поточних, здебільшого дру­горядних, проблем;

— ігноруються здібності і можливості підлеглих, не стимулюється їхня творча активність;

— створюються перепони для демократизації управ­ління, залучення до цього процесу найздібнішої та найактивнішої частини персоналу, що негативно впли­ває на якість прийняття рішень і процес управління в цілому;

— знижується відповідальність керівників підроз­ділів, безпосередніх виконавців;

— знижується оперативність управління, оскільки всі або більшість прийнятих рішень повинні бути санк­ціоновані керівником (підпис, затвердження, погоджен­ня, досягнення принципової домовленості та ін.);

— збільшується фізичне, психічно-емоційне наван­таження на керівників (робочий день 10—12 год., немає вихідних, що відбивається на стані здоров'я);

— переважають адміністративно-командні методи управління, які ґрунтуються на примушуванні праців­ників. Ефективність діяльності у таких умовах зазви­чай невисока, вона не сприяє зростанню авторитету керівника.

Такій організації управління протистоїть більш де­мократичний стиль вирішення проблеми, в основу яко­го покладено використання керівником інтелектуаль­них та організаційних можливостей своєї "команди" — заступників, керівників підрозділів, інших підлеглих йому осіб. Сукупність методів, що дають змогу керів­никові перекласти виконання частини своїх функцій на інших працівників, називають делегуванням повнова­жень.

Делегування повноважень полягає у тому, що керів­ник надає право безпосередньо підлеглим йому особам самостійно здійснювати певні дії або приймати відпо­відні рішення. Отже, делегування повноважень перед­бачає делегування обов'язків і прав, тобто частину своїх функцій і прав керівник передає підлеглим. Саму відпо­відальність не делегують, її зберігає цей керівник пе­ред вищим керівником незалежно від того, кому і яку функцію він делегував. Отже, керівник, що делегував свої повноваження, несе відповідальність за рішення і дії, які здійснили особи, що отримали ці повноважен­ня (так званий принцип фіксованої відповідальності). Відповідно, ці особи відповідальні перед керівником. Очевидно, що одним з найважливіших завдань керівни­ка є вибір підлеглих, здатних виконувати делеговані їм повноваження. Свої обов'язки і права керівник може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Зокрема, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова гру­па, керівник якої, відповідно до своєї посади, керівни­кові безпосередньо не підпорядкований. Водночас на період виконання завдань він може надати йому певні повноваження.

Делегуванню підлягають не всі обов'язки і права, а лише та частина їх, яка не є винятковим правом керів­ника (наприклад, видання наказів, підпис звітних до­кументів та ін.). Чинним законодавством і нормативни­ми актами визначено перелік обов'язків, які не можна делегувати.

Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання і його централізацію: чим більшу частину своїх обов'язків і прав керівник делегує іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчасною має бути інформація про те, як ці особи виконують покла­дені на них обов'язки і використовують надані їм пра­ва. Система контролю, зокрема, повинна передбачати постійну та оперативну інформацію керівника про хід виконання працівником делегованих обов'язків і використання делегованих прав.

Під час делегування потрібно дотримуватись відповідності виконуваних обов'язків — обсягу наданих працівникові прав. Якщо обсяг делегованих обов'язків перевищує права працівника, то виникає реальна за­гроза невиконання їх; коли прав більше, ніж обов'язків, утворюється атмосфера безвідповідальності і безконтро­льності.

Зауважимо, що делегування повноважень має зде­більшого чітко виражений суб'єктивний характер. Справ­ді, кожний керівник по-своєму оцінює можливості й прагнення підлеглих і відповідно до цієї особистої оцін­ки надає ті чи інші повноваження. Тому зміну акцентів щодо тих або інших працівників у разі появи нового керівника можна також і цим пояснювати.

Делегування сприяє формуванню кращої структури управління.

Як вважають дослідники, найбільш доцільно вико­ристовувати делегування у таких ситуаціях:

— керівник бачить і розуміє, що підлеглий може ви­конати певну роботу краще, ніж він сам;

— зайнятість не дає можливості керівникові самому вирішити проблему;

— керівник намагається сприяти підвищенню про­фесійної майстерності підлеглих;

— керівникові потрібний вільний час для вирішен­ня інших, важливіших завдань.

Реалізація принципу делегування повноважень має такі переваги:

— підвищується і поліпшується якість управлін­ських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетентність, більш повну і до­стовірну інформацію;

— у підлеглих розвиваються ініціатива, підприєм­ливість, бажання самостійно і творчо працювати;

— керівник звільняється від виконання другоряд­них, побічних робіт;

розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація.

Делегуючи свої повноваження, керівник має право вимагати більшої самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати й оцінювати чинники, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень, передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати на них і виби­рати шляхи й засоби для досягнення поставленої мети.

Підлеглі повинні бути впевненні у тому, що в будь-який момент їм буде надана з боку керівника допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому взаєморозумінню завдань, посилить довіру до керівника.

Потрібно також об'єктивно оцінювати роботу підлег­лого, що отримав повноваження. Брати до уваги треба не кількість помилок, а їх повторення, що свідчить про недосконалі методи, неправильну оцінку ситуації, від­сутність критичного аналізу своєї роботи.

Делегування повноважень не звільняє керівника від відповідальності за результати роботи, за те, що і як виконують його підлеглі. Вміння брати на себе відпові­дальність — важливий елемент готовності керівника до виконання своїх функцій. Особливо це стосується тих випадків, коли рішення приймають в умовах супереч­ливих поглядів і рекомендацій, недостатньої інфор­мації, коли велике значення має інтуїція, передбачен­ня, досвід, довіра до підлеглих.

У науковій літературі виділяють такі чинники, що перешкоджають активному делегуванню повноважень:

— недовіра до підлеглих, тобто відсутність у керів­ника впевненості у тому, що підлеглі найкраще вико­нають доручену їм роботу;

— недооцінка здібностей підлеглих.

Дуже часто, не випробувавши підлеглих в умовах самостійної роботи і підвищеної відповідальності, ке­рівник вважає за неможливе делегувати їм навіть не­значну частину своїх прав. Доцільно більше довіряти підлеглим самостійно вирішувати виробничі, соціальні та інші питання, залучати до процесу управління тих, хто має до цього схильність.

Недооцінка можливостей підлеглих виникає нерідко з упевненості керівника в тому, що:

1. Прийняті ним рішення завжди оптимальні.

2. Він сам зможе виконувати роботу або завдання краще, ніж підлеглі. Така переоцінка своїх можливо­стей призводить до постійної зайнятості керівника, без­діяльності й безініціативності підлеглих. В управлінні відоме явище, яке часто називають "буксуванням". Воно полягає в тому, що, змінюючи сферу діяльності й ком­петентності, працівник застосовує у новій роботі навич­ки, вміння і традиції, які використовував на попередній роботі і завдяки яким одержав успіх. Проте, як відомо, не кожний добрий працівник може бути добрим керів­ником. Це також треба брати до уваги в разі передаван­ня підлеглим тих або інших функцій керівника.

3. Бажання керівника самому брати участь у розв'я­занні всіх конфліктів і виробничих колізій. Зазвичай такий стиль роботи малоефективний, призводить до втра­ти відчуття перспективи, пригнічення активності пра­цівників, величезної завантаженості керівника.

4. Неправильне розуміння престижності своєї поса­ди. Деякі керівники вважають, що повинні знати все про своє підприємство. Проте керівник не може і не повинен знати все. Для цього є спеціальна служба — апарат управління.

5.Дріб'язкова оцінка підлеглих, утому числі керів­ників підрозділів, бажання керівника постійно вникати в усі деталі й поодинокі моменти роботи. Керівникові не варто без потреби втручатися в роботу підлеглих. По­стійні зауваження, вказівки в процесі оперативної робо­ти призводять до втрати самостійності, зменшення іні­ціативи і відповідальності за справу, яку йому довірили.

6. Прагнення до влади, небажання поступатися ча­стиною своїх прав, упевненість, що довіра до підлеглих і делегування повноважень знижують роль керівника в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету. Звідси — свідома або інтуїтивна протидія зростанню і розвитку професійних здібностей своїх підлеглих, тен­денція стимулювати їхні дії відповідно до певних прав і обов'язків.

7. Спроби підлеглих перекласти свої функції на без­посередніх керівників (делегування знизу). Цей спосіб ухилення від роботи може набувати різних форм: на­рікання на незнання проблеми (джерел, документів лю­дей, обставин та ін.); посилання на неуспіх, який був у минулому під час виконання аналогічного завдання; відсутність контактів з людьми, від яких залежить ви­рішення проблем.

8. Побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпевненість у собі, з іншого, зумовлю­ють у керівника намагання робити якнайбільше само­му, виявляючи мінімум довіри до своїх співробітників. Негативним є також побоювання помилок, які бувають на перших етапах делегування.

На ефективність делегування може суттєво вплива­ти стиль роботи керівника з переважанням жорстких, директивних методів керівництва. Такий керівник на­магається сам приймати рішення з усіх питань, він ви­магає безумовного виконання прийнятих рішень і без­посередньо в усьому особисто контролює підлеглих. Так пригнічується ініціатива, самостійність, творчий підхід.

У деяких випадках об'єктивний аналіз засвідчує, що всі або більшість функцій, які виконує керівник, до­сить успішно можуть бути виконані на нижчому рівні управління.

Дата добавления: 2014-01-07