Планування реагування на ризики

Планування реагування на ризики – це процес розробки шляхів і визначення дій із збільшення можливостей і зниження погроз для цілей проекту. Даний процес зачинається після проведення якісного і кількісного аналізу ризиків.

Заплановані операції по реагуванню на ризики повинні відповідати серйозності ризику, бути економічно ефективними у вирішенні проблеми, своєчасними, реалістичними в контексті проекту і узгодженими зі всіма учасниками.

Згідно [3] можливі чотири методи реагування на ризики:

Ухилення від ризику (risk avoidance).

Передача ризику (risk transference).

Зниження ризиків (risk mitigation).

Ухвалення ризику (risk acceptance).

Ухилення від ризику передбачає зміну плану управління проектом так, щоб виключити загрозу, викликану негативним ризиком, захистити цілі проекту від наслідків ризику або ослабити цілі, що знаходяться під загрозою (наприклад, зменшити вміст проекту). Деякі ризики, що виникають на ранніх стадіях проекту, можна уникнути за допомогою уточнення вимог, отримання додаткової інформації або проведення експертизи. Наприклад, відхилитися від ризику можна, якщо відмовитися від реалізації ризикованої функціональної вимоги або самостійно розробити необхідний програмний компонент, замість очікування постачань продукту від субпідрядника.

Передача ризику має на увазі перекладення негативних наслідків загрози з відповідальністю за реагування на ризик на третю сторону. Передача ризику просто переносить відповідальність за його управління іншій стороні, але ризик при цьому нікуди не дівається. Передача ризику практично завжди передбачає виплату премії за ризик стороні, що переймає на себе ризик. Наприклад, замовлення на стороні розробки ризикованого компоненту за фіксованою ціною. У IT часто доводиться формулювати ризики у вигляді допущень, тим самим передаючи його замовникові. Наприклад, оцінюючи проект впровадження, ми можемо записати допущення про те, що виробник не змінить вартість ліцензій на базове ПЗ.

Зниження ризиків передбачає пониження ймовірності і/або наслідків негативної ризикованої події до прийнятних меж. Вживання попереджувальних заходів по зниженню ймовірності настання ризику або його наслідків часто виявляються ефективнішими, ніж зусилля по усуненню негативних наслідків, події ризику, що робляться після настання. Наприклад, ранній дозвіл архітектурних ризиків знижує втрати при достроковому закритті проекту. Або регулярна ревізія постачань замовником може понизити ймовірність ризику його незадоволення кінцевим результатом. Якщо в проектній команді висока ймовірність звільнення співробітників, то введення на початковій стадії в проект додаткових (надлишкових) людських ресурсів знижує втрати при звільненні членів команди, оскільки не буде витрат на «в'їзд» до проектного контексту нових учасників.

І, нарешті, ухвалення ризику означає, що команда проекту усвідомлено вирішила не змінювати план управління проектом у зв'язку з ризиком або не знайшла відповідної стратегії реагування. Ми вимушені приймати всі «невідомі ризики».

Ухвалення це те, що завжди відбувається, коли ми взагалі не управляємо ризиками. Якщо ж ми управляємо ризиками, то ми можемо страхувати ризики, закладаючи резерв в оцінки терміну завершення і/або трудовитрат. Проактивне відношення до прийнятих ризиків може полягати в розробці план реагування на ризики. Цей план може бути введений в дію тільки за заздалегідь певних умов, якщо є упевненість і достатня кількість ознак того, що даний план буде успішно виконаний.

Поважно пам'ятати про вторинні ризики (Secondary Risks), що виникають в результаті вживання реагування на ризики, які теж мають бути ідентифіковані, проаналізовані і при необхідності включені в список керованих ризиків.

Дата добавления: 2014-01-07