Тема 9: реалізація стратегії та управління змінами в організації. Контроль реалізації стратегії

Велике значення має можливість формовання деталей на пресах. Так для формовання передньої і задньої половинок штанів призначені подушки Cs-22-105Н, що установлюються на електропневматичному гладильному пресі типу Cs-371 КМД4.

Універсальні преси застосовуються з подушками, що мають різне призначення. Наприклад, прес легкий гладильний пневматичний із програмним керуванням марки Cs-371 KM фірми «Паннония» з електричним нагріванням верхньої подушки (нижня підігрівається паром) і з пневматичним приводом може застосовуватися, наприклад, для розпрасування передніх і ліктьових швів рукавів на подушках Cs-12-45 фірми «Паннония» і для запрасування згинів передніх і задніх половинок штанів на подушках Cs-12-35, формовання пілочок чоловічих пальто на подушках Cs-12-61 і Cs-12-62. На пресі можна встановлювати й інші види подушок для виконання різних операцій по волого-теплове обробці.

На пресіCs-371 KM максимальний тиск між подушками дорівнює 0,9 МПа, температура нагрівання верхньої подушки складає 130—140 °С, максимальна тривалість автоматичного циклу 60 с.

Переміщення верхньої гладильної подушки відбувається в три такти.
У першому такті верхня подушка опускається і зупиняється, залишаючи зазор між собою і нижньою подушкою; відбувається пропарювання. Другий такт – верхня подушка щільно притискається до нижнього, відбувається пресування. У третьому такті відбувається формовання за допомогою чотирьох шаблонів, розташованих у верхній гладильній подушці.

Спеціальні преси мають подушки, призначені для виконання визначеної операції. До таких пресів відносяться: LW-29 і LW-30 фірми «Варимекс»(Польща) для припрасування окатів рукавів чоловічих пальто і костюмів (ставляться різні подушки); СПРГ-1 Горьківського заводу «Легмаш» для спрасування посадки рукавів чоловічого пальто після вшивання рукавів, BSP-800 + PS 20 УМОВ для припрасування коміра і верхнього плечового пояса чоловічого пальто або піджака.

В даний час випускаються преси для внутрішньопроцесної обробки з застосуванням централізованої подачі і вакуумного відсмоктування пари, що працюють на пневматичних приводах. Обігрів подушок змішаний: нижньої подушки — паром і верхньої — електричний обігрів.

У закордонному устаткуванні в основному застосовують паровий обігрів верхньої і нижньої подушок пресів. Модифікаціями пресів Cs-311 і Cs-3I3 є преси Cs-361 і Cs-363. Крім того, фірма «Паннония» поставляє преси Cs-371 KM і Cs-351 Р2М, а також Cs-1351 і TV-2000 (рисунок 5.1). Останній прес найбільш перспективний, має до 10 програм, пропарювання напівфабрикату відбувається зверху і знизу, має відсмоктування пари.

По кількості подушок з одночасно оброблюваним напівфабрикатом преси можна розділити на:

· одне-, двох- і трехпозиційні;

· вертикальні.

Однопозиційні (прямої дії) преси мають одну верхню й одну нижню подушки. Прикладом такого преса є прес Cs-371 КМД4 для формування спинки піджака Пресс забезпечує невеликий тиск на напівфабрикат. Однопозиційні преси доцільно використовувати в потоках невеликої потужності.

Преси удосконалюються в напрямку оснащення їх електронним програмним керуванням, а також установкою дисплеїв. У залежності від виду матеріалу підбираються режими обробки по заданих програмах. До таких пресів варто віднести прес HR-2A фірми «Гоффман» (ФРН), італійські преси, прес JVC-1400 фірми «Джуки» (Японія) із пристроєм для швидкої заміни нодушек (до 10 хв).

Двопозиційні преси заміняють два однопозиційних преси, поліпшуючи при цьому умови праці, тому що пресування відбувається в зоні, віддаленої від працюючих. До пресів такого типу відносяться прес НRК –180 фірми «Гоффман» (Німеччина) (малюнок 5.) і прес 218 фірми «Макрі» (Італія).

	Рисунок 5.2.Загальний вигляд двопозиційного пресу НRК –180 фірми «Гоффман» для заключного ВТО лацканів та коміру чоловічого підхака. Продуктивність - 80-85 піджаків за годину.
		Рисунок 5.3.Загальний вигляд двопозиційного пресу прес 218 фірми «Макрі» (Італія).

Трипозиційні (карусельного типу) преси мають три подушки. До пресів такого типу відносяться преси HRK-120 фірми «Гоффман», 216 фірми «Макрі». На таких пресах можна обробляти одночасно пілочки і спинки виробу (рисунок 5.4)

Вертикальні преси забезпечують пресування виробу в готовому вигляді: вироби навішуються на вертикальну подушку, за допомогою якої забезпечується наступне його пресування в області коміра, лацканів, пліч і рукавів (малюнок 5.4)

До пресів такого типу відносяться преси BSP-800 УМОВ і Cs-330 фірми «Паннония» (рисунок 5.5). Для пресування окатів рукавів застосовують двопозиційні преси HR-558 фірми «Гоффман»(рисунок 5.6).

Гладильні столи застосовують для внутрішньопроцесної і остаточної волого-теплової обробки. Вони, як і преси, мають базові конструкції і відрізняються друг від друга будовою (з одною опорою — консольні, з чотирма опорами), оснащенням різного виду прасками, можливістю установки додаткових подушок, типом нагрівання гладильної поверхні, наявністю або відсутністю вакуум – відсмоктувача. Праски нагріваються паром або електрикою. Одним з переваг прасувальних столів зазначених типів є можливість установки на них подушок для виконання різноманітних операцій (Рисунок 5.7).

Праски застосовують для внутрішньопроцесної і остаточної волого-теплової обробки. Тиск на напівфабрикат забезпечується масою праски і зусиллям працюючих. Праски нових конструкцій оснащені тефлоновими обтягуваннями, з електронними терморегуляторами. До таких прасок відноситься праска з пропарюванням масою 2 кг типи Cs-392 фірми «Паннония» або праски фірми «Макрі» (рисунок 5.8).

Значний економічний ефект може бути отриманий при застосуванні пароповітряних манекенів. Однією з останніх пропонованих конструкцій є манекен з електропневматичним приводом і програмним керуванням. На манекені одночасно виконується волого-теплова обробка коміра, лацканів, рукавів чоловічих пальто і піджаків від 88 до 112 розміру (Рисунок 5.9)

1. Роль та значення стадії реалізації в процесі стратегічного управління

Реалізація стратегії - один з найважливіших етапів страте­гічного управління. Найпоширенішою помилкою є та, що вся робота, пов'язана з вибором стратегічного набору, у який були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин, які призводять до невдач, є:

• невміння проводити необхідні зміни через опір працю­ючих;

- цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, й при­лучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які конкретні зміни передбачаються в поведінці співробіт­ників, які обов'язки перед фірмою має кожен з них).

- незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;

- недосконалість системи контролю за результатами вико­нання стратегічних рішень та своєчасного внесення не­обхідних змін;

- відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності;

- невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох завдань.

По-перше - встановлення пріоритету серед адміністратив­них завдань, щоб їх відносна значущість відповідала тій стра­тегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується, в пер­шу чергу, таких завдань, як:

- розподіл ресурсів;

- встановлення організаційних відносин;

- створення допоміжних систем.

По-друге - встановлення відповідності між обраною стра­тегією та процесами всередині організації для того, щоб зо­рієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стра­тегії. Відповідність повинна бути досягнута з таких характе­ристик, як:

- її структура;

- система мотивування та стимулювання;

- норми та правила поведінки;

- кваліфікація робітників та менеджерів тощо.

По-третє - це вибір та узгодження із здійснюваною страте­гією стилю лідерства та підходу до управління організацією.

Всі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є стрижнем виконання стратегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стра­тегічних змін. Проведення змін в організації приводить до то­го, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стра­тегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень.

2.Завдання керівництва в процесі реалізації стратегії (за О. С. Віханським)

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва ви­рішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функ­ції. Найважливіша роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представле­на у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі зважуються наступні основні задачі:

- остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироб­лених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточ­на «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування у зв'язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведе­ному аналізі і виробленні цілей і стратегій;

- більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для по­глибленого залучення співробітників у процес реаліза­ції стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних у фі­рми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, при­ймаються рішення про їхній розподіл, а також залучення спів­робітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують наданому етапі, є приведення ресурсів відпо­відно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищен­ня кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стра­тегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в орга­нізаційну структуру фірми.

Четвертий етап включає проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто по­трібно кілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі.

Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосере­джувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили й у якій формі будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здійснюватися.

Для успішного проведення змін вище керівництво, незале­жно від типу, сутності і змісту змін, повинне:

- скласти сценарій можливого опору змінам;

- провести заходи з метою послаблення прагнення до опору змінам;

- усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

- закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стра­тегії полягає в тому, що воно має проводити перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають об­ставини.

При розробці заходів щодо реалізації обраних стратегій ке­рівництву необхідно:

- встановити пріоритети серед адміністративних задач для того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стра­тегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується, в першу чергу, таких задач, як розподіл ресурсів, встано­влення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.;

- встановити відповідність між обраною стратегією і вну­трішніми організаційними процесами для того, щоб зо­рієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута за таки­ми характеристиками організації, як її структура, систе­ма мотивації та стимулювання, норми та правила пове­дінки, цінності та вірування, кваліфікація працівників та менеджерів тощо;

- зробити вибір і привести у відповідність до обраної стра­тегії стиль лідерства і підходи до керування організацією.

Усі три завдання вирішуються за допомогою змін, що фа­ктично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, що проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною. Проведення змін в організації приво­дить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здій­снення обраної стратегії.

Бувають ситуації, коли фактично проведення змін не потрібне, а іноді виконання стра­тегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. За­лежно від стану задач, необхідності і ступеня зміни основ­них факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких і визначено заверше­них типів змін:

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що стосується її місії й організаційної культури. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змі­нює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації найбільші труднощі виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги за­слуговує робота по створенню нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на ста­дії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною орга­нізацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява но­вих продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньоорганізаційних змін, що особливо стосується організацій­ної структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагаєть­ся завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни тор­каються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо в тій його частині, що пов'язана із привертанням уваги до ново­го продукту.

Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у мар­кетинговій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало впливає на діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьо­му випадку на стадії виконання стратегії не потрібно прово­дити ніяких змін, тому що за певних обставин організація мо­же одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно сте­жити за можливими небажаними змінами у зовнішньому се­редовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони вірно проводяться, носять сис­темний характер. У силу цього ці зміни торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз -цеорганізаційна структура, другий - організаційна культура.

Таким чином необхідно визначити як організаційна структура та культура управління впливають на реалізацію обраної стратегії.

Важливе значення в аналізі корпоративної культури мають відповіді на наступні запитання:

- Чи існують цінності, які поділяють всі співробітники компанії і який їхній зміст?

- Чи є розходження між реальними і продекларованими керівництвом цінностями?

^- Які норми поведінки співробітників?

- Які етичні стандарти, що розмежовують «припустиме» і «недозволене»?

- Який управлінський стиль домінує у фірмі?

- Які процедури вирішення конфліктів?

Ще однією центральною задачею реалізації стратегії є формування внутрішньофірмових систем адміністративної підтримки, що відповідають вимогам обраної стратегії. Вони включають в себе: політичні установки і процедури, які полег­шать реалізацію стратегії; забезпечення вчасного доступу до необхідної для реалізації стратегії інформації; розробку ме­ханізмів контролю виконання стратегічних планів.

Дата добавления: 2014-01-07