Джон Дженкінз, президент Fastener Supply

Джон Дженкінз усвідомив і забезпечив своїй фірмі перевагу, у якій багато експертів убачають потенційний ресурс для усіх організацій - силу груп і команд. Коли керівник хоче щось змінити у своїй компанії, то може покластися або ж найняти іншу консалтингову фірму, яка порадить йому і його працівникам, що робити. Натомість, Дженкінз створив команду працівників і дозволив їм самим вирішити проблему.

Цей розділ присвячений процесам, які приводять до і випливають з груп та команд в організаціях. Спочатку розглянемо базові поняття динаміки груп та команд. Відповідні параграфи пояснюють характерні риси груп та команд в організаціях. Потім проаналізуємо міжособові та міжгрупові конфлікти і з'ясуємо, як можна ними керувати.

Групи та команди в організаціях

Групи - невід'ємна частина життя організацій. Вони слугують основою для виконання великого обсягу робіт і є як всередині, так і ззовні звичайних структурних меж організацій. Під групою розуміють двох або більше людей, які постійно взаємодіють для досягнення спільної мети. Метою групи або команди може бути підготовка до нової рекламної компанії, неформальне використання інформації, щоб ухвалити важливі рішення для досягнення соціальних потреб.

Типи груп та команд

В організаціях загалом бувають три типи груп: функційні, цільові та неформальні, або групи за інтересами3. Ці типи груп показані на рис. 13.1.

Функційна група. Функційна група - це постійна група, створена організацією для досягнення цілої низки організаційних цілей без обмеження часу. Департамент маркетингу Kmart, департамент менеджменту університету Північного Техасу та персонал медсестер клініки є функційними групами. Наприклад, департамент маркетингу покликаний планувати ефективні рекламні кампанії, збільшувати обсяги продажу, сприяти просуванню товарів та створювати специфічний імідж компанії. Функційна група діє і після того, як досягає поточних цілей, оскільки замість них з'являться нові.

Рис. 13.1. Типи груп в організаціях.

Кожна організація мас багато типів груп. У цій гіпотетичній організації функційна, міжфункційна та неформальна групи показані на різному тлі.

Президент

Виконавчий комітет

І Правовий "І радник

Віце-I президент

Менеджер проекту

Менеджер проекту

Міжфункційна команда (форма цільової групи)

Функційна група Неформальна група

Неформальна група або група за інтересами. Неформальну групу, або групу за інтересами створюють члени фірми з метою, яка може і не відповідати цілям організації. Така група також не має обмеження в часі. Працівники, які щодня разом обідають, можуть обговорювати проблеми підвищення продуктивності праці, заощадження грошей або ж вести дискусію про місцеву політику та спорт.

Коли обіди перестануть бути приємними, учасники групи шукатимуть іншої компанії або іншого способу проведення часу. Неформальні групи можуть бути впливовою силою, на що повинні зважати менеджери. Оглядач описав, як група працівників на меблевій фабриці перешкодила намаганням керівника збільшити обсяг виробництва. Вони погоджувалися виконувати прийнятний обсяг роботи, однак не перепрацьовувати. Один чоловік приховувавав запаси зроблених ним заготовок на випадок, коли він буде відставати. В іншому прикладі робітники автомобільного заводу описували, як вони замість набивки та ізоляції клали всередину дверцят автомобіля пляшки з-під содової. Звичайно, неформальні групи можуть бути і позитивною силою. Зокрема, нещодавно робітники Continental Airline працювали разом, щоб купити новий мотоцикл Ґордону Бетюну, виконавчому директорові компанії для підтримки і на знак вдячності за його добре керівництво.

Цільова група. Цільова група - це група, створена організацією для досягнення порівняно вузького кола цілей у межах визначеного або потрібного часу. Цільовими групами є більшість комітетів. Організація визначає членів групи і їхню мету, наприклад, створення нового продукту або оцінка запропонованої процедури оскарження. Час на досягнення цих цілей або визначений (комітет просить дати рекомендації за шістдесят днів), або залежить від потреб (проектну команду буде розпущено, коли вона створить новий продукт).

Команда є окремою формою цільової групи, яка стає щораз популярнішою. У цьому сенсі команда - це група робітників, яка працює як цілісна одиниця, часто з обмеженим наглядом або й без нагляду, для виконання завдань, функцій та дій, пов'язаних з роботою. У табл. 13.1 наведено та означено деякі види команд, які є сьогодні. Першими формами команд були автономні цільові групи та осередки якості. Тепер команди також часом називають самокерувальними, міжфункційними або виконавчими командами високого рівня, У багатьох фірмах команди постійно виконують більшу частину щоденної операційної діяльності.

Організації створюють команди з багатьох причин. Передусім, команди є більш відповідальними за виконання завдань. Вони також надають робітникам більше повноважень та більшу свободу ухвалення рішень. Крім того, команди дають змогу організаціям покладатися на знання та мотивацію своїх робітників; зрештою, допомагають організації обмежувати бюрократію та заохочувати гнучкість і відповідальність6. Ford використав команду, щоб створити нову модель пікапа F-1507. General Motors так само застосував команду для створення найновішої моделі Chevrolet Malibu.

Коли організація вирішує створити команду, то вона впроваджує головну форму організаційних змін, про яку йшлося у Розділі 7. Тому важливо логічно підходити до планування та впровадження команд у структуру організації. Треба також очікувати можливості протидії. Цей опір, як звичайно, може йти від менеджерів нижчого рівня, які віддають команді значну частину своїх повноважень. Багато організацій виявляють, що вони повинні змінювати філософію таких менеджерів: від наглядача до судді або каталізатора".

Після створення команд менеджери покликані продовжувати моніторинг їхнього внеску та ефективності. У ліпших умовах команди стають дуже дружніми групами з

Табл. 13.1. Типи команд

Команда для вирішення проблеми. Найпоширеніший тип команди: працівників розумової праці об'єднують для вирішення конкретної проблеми, а потім їх розпускають

Команда менеджерів.Складається переважно з різних функційних менеджерів (з продажу, виробництва тощо): координує роботу інших команд  

Робоча команда.Набирає щораз більшої популярності; робочі групи відповідальні за поточну роботу організації; на вищому рівні самокерувальна команда  

Віртуальна команда. Новий тип робочої команди, яка взаємодіє через комп'ютер; члени входять і виходять з мережі у разі потреби, відіграють роль лідера почергово  

Осередок якості. Стає менш популярним, об'єднує працівників та керівників, які зустрічаються періодично для обговорення поточних проблем  

високою продуктивністю. Для цього менеджер повинен використати будь-який метод і тих, що розглянуто нижче у цьому розділі, щоб заохотити співробітництво. Якщо їх правильно використовують і підтримують самі робітники, то рівень виконання буде достатньо високим. Це означає: якщо зміни правильно впроваджені, то члени команди усвідомлюють значення та потенціал команд і винагороду, на яку вони можуть сподіватися за свою роботу. З іншого боку, погано організовані та впроваджені команди працюватимуть менш ефективно і знизять ефективність організації".

Причини об'єднання людей у групи і команди

Люди об'єднуються у групи та команди з багатьох причин. Вони створюють функційні групи, працюючи в організації; на роботу ж наймаються, щоб заробити гроші або отримати досвід з обраної професії. В організації їх призначають на посади і вони стають членами функційшіх груп. Членам функційних груп наказують, їх просять або вони добровільно працюють у комітетах, цільових групах та командах. До неформальних груп або груп за інтересами люди приєднуються з різних причин, часто дуже складних".

Особисті зацікавлення. Одна з причин, чому люди вирішують створити неформальну групу або групу за інтересами, полягає в тому, то вони близькі один одному. На особисті симпатії впливає багато чинників. Коли люди мають спільні інтереси, тоді, ймовірно, вони зацікавляться один одним. Симпатія посилюється, якщо у них подібна позиція, переконання або економічне становище.

Діяльність груп. Окремі особи також прагнуть вступити у групу, оскільки їх приваблює діяльність групи. Наприклад, їм подобається займатися спортом, грати у бридж, кеглі, обговорювати поезію, майструвати моделі аеропланів тощо. Багато з цих видів діяльності потребують більшої кількості людей. Чимало великих фірм, таких як Exxon та Apple, мають ліги з футболу або команди з кеглів. Особа може приєднатися до команди гри у кеглі не з якоїсь особливої прихильності до інших членів групи, а просто тому, що. будучи у цій групі, вона може займатися приємною їй справою. Звичайно, коли приязні між членами групи немає, то особа може відмовитися від цієї діяльності і не вступати в групу.

Мета групи. Мста групи також може слугувати причиною об'єднання людей. Sierra Club, який поставив собі за мету сприяти збереженню довкілля, є хорошим прикладом групи цього типу. Іншим прикладом є групи зі збирання коштів. Члени такої групи можуть і не подобатися один одному особисто, вони також, як звичайно, не в захопленні від того, що ходять від будинку до будинку і просять гроші, однак вони працюють у групі, оскільки віддані певній мсті. Робітники вступають у профспілку, наприклад, працівників автомобільної промисловості, тому що вони підтримують її цілі.

Потреба належності. Ще однією причиною приєднання до групи є потреба належності. Нові члени громади можуть вступити в Клуб нових членів частково тому. щоб познайомитися з новими людьми, а почасти тому, щоб бути серед людей. Подібно до цього розлучені часто вступають у групи підтримки, щоб не бути самотніми.

Вигода. Зрештою, люди стають членами групи, бо часом вбачають у такому членстві якісь вигоди для себе. Наприклад, викладачі коледжів часто вступають у кілька

професійних клубів або асоціацій, тому що запис про таке членство в особовій справі, як вони сподіваються, дасть їм змогу отримати хорошу посаду. Так само менеджер може вступити в якийсь спортивний клуб не тому, що йому подобаються його члени (хоча можуть і подобатися), і не тому, щоб мати змогу грати в теніс (хоча це також може подобатися). Цілі клубу в цьому випадку не важливі, а потребу у визнанні можна задовольнити іншим чином. Однак менеджер відчуває, що перебування у цьому клубі дасть змогу підтримувати важливі та корисні контакти. Отже, цей спортивний клуб є своєрідним засобом налагодження зв'язків. Членство у громадських групах, таких як Kiwanis та Rotary, також може слугувати подібним цілям.

Причини конфліктів

Конфлікт виникає як у міжособових, так і в міжгрупових стосунках. Час від часу конкретна стратегія чи практика організації може спричинювати конфлікт між людьми та групами. Третім типом є конфлікт між організацією та її середовищем.

Міжособовий конфлікт. Конфлікт між двома або більше особами майже завжди є в кожній організації і стосується сприйняття, мети, ставлення та багатьох інших причин. Вільям Ґейтс, засновник та виконавчий директор Microsoft, та Казухіко Ніші, колишній діловий партнер з Японії, припинили тривалі ділові стосунки внаслідок міжособового конфлікту. Ніші звинувачував Ґсйтса у надмірній заполітизованості, а Гейтс стверджував, що Ніші став непередбачуваним та непостійним у своїй поведінці.

Найпоширеніше джерело міжособового конфлікту в організаціях - цс те, що люди називають персональним розходженням, тобто коли двоє людей не довіряють мотивам кожного, відчувають неприязнь один до одного або з якоїсь іншої причини просто не можуть бути разом. Конфлікт також може виникнути між людьми, які мають різні переконання або сприйняття деяких аспектів своєї роботи чи діяльності організації. Наприклад, один менеджер уважає, що організація повинна зобов'язати усіх співробітників використовувати програмне забезпечення Microsoft Office, щоб запровадити стандартизацію. Іншому менеджерові здається, що різноманітність пакетів програмного забезпечення дасть змогу виявитися індивідуальності. Подібно до цього менеджер-чоловік може розійтися в думках зі своїм колегою-жінкого щодо звинувачення організації у дискримінації жінок стосовно просування по службі.

Конфлікт також виникають унаслідок надмірної конкуренції між людьми. Дво(людей, які претендують на одну посаду, наприклад, можуть використати політичні методи, щоб отримати перевагу. Якщо хтось із конкурентів зауважить неадекватну поведінку іншого, то можуть виникнути непорозуміння. Навіть після призначення "переможця" на посаду такий конфлікт може впливати на міжособові стосунки, особливо, якщо причини вибору одного кандидата незрозумілі або двозначні і їх далі обговорюють. Роберт Аллен нещодавно пішов у відставку з посади виконавчого директора Delta Air Lines, тому що не зійшовся у поглядах з іншими головними спеціалістами щодо того, як найліпше знизити витрати перевезень. Не погодивши з правлінням фірми, він почав шукати заміну одному своєму співробітнику. Це спричинило конфлікт і закінчилося його звільненням.

Міжгруповий конфлікт. Конфлікт між двома чи більше групами в організації також досить звичайне явище. Наприклад, члени відділу маркетингу на фірмі можуть мати непорозуміння з відділом виробництва щодо якості продукції та графіків поставок. Дві групи зі збуту не доходять згоди стосовно досягнення мети продажу, а дві групи менеджерів можуть мати різні уявлення щодо розміщення організаційних ресурсів.

Багато внутрішньогрупових конфліктів частіше виникає з причин організації, а не міжособових незгод. У Розділі 6 розглянуто три форми групової взаємозалежності - об'єднану, послідовну та обернену. Так само, як взаємозалежність, що зростає, ускладнює координацію, вона також збільшує ймовірність конфлікту. Наприклад, у послідовній взаємозалежності робота переходить від однієї ланки до іншої. Внут-рішньогруповий конфлікт може виникнути, коли перша група виконає надто великий обсяг роботи (друга група відстає), замалий обсяг роботи (друга група не досягне своєї мети) або якість виконання роботи буде дуже низькою.

У крамниці J.C.Penney нещодавно назрів конфлікт між працівниками складу та продавцями. Продавці скаржилися, що робітники складу дуже повільно доставляли товари у торговельні зали, тому залишалося мало часу, щоб поставити на них ціну та порозкладати на полиці. Робітники складу, відповідно, стверджували таке: продавці не давали їм достатньо часу на доставку і відмовлялися розуміти, що вони мають, крім цього, багато інших обов'язків.

Як і люди, різні відділи часто мають різні цілі, які можуть бути несумісними. Ціль маркетингу з максимізації продажу, якої досягають частково пропозицією багатьох видів продукції різних розмірів, форм, кольорів та моделей, мабуть, суперечитиме виробничій цілі мінімізації витрат, якої можна досягти частково за допомогою масового випуску кількох товарів. Reebok недавно перебував у подібній ситуації. Одна група менеджерів захотіла якнайшвидше ввести нову лінію спортивного одягу, водночас інші - планували розширюватися обережно. Внаслідок того, що обидві групи не могли дійти згоди щодо діяльності організації, між ними назрів конфлікт,

який призвів до проблеми з якістю та запізнень доставок, що вибило фірму з ритму на кілька місяців.

Конкуренція за дефіцитні ресурси також може призвести до міжгрупового конфлікту. Більшість організацій, особливо університетів, лікарень, урядових інституцій та підприємств у депресивних галузях, не мають безмежних ресурсів. Наприклад, в одному містечку Нової Англії департамент громадських робіт та бібліотека не так давно змагалися за кошти федерального гранту з будівництва. Відділення General Motors - Oldsmobilc, Pontiac та Chevrolet - змагалися за право виробництва нової продукції, розробленої компанією.

Конфлікт між організацією та середовищем. Конфлікт, який виникає між різними організаціями, називають міжорганізаційним. Без сумніву, незначну кількість міжорганізаційних конфліктів, які є наслідком ділової конкуренції, очікують, однак часом конфлікт стає гострим. Наприклад, власники Jordache Enterprises Inc. та Guess Inc. сперечалися у суді роками за власність марки Guess, про заяви щодо крадіжки дизайну та кілька інших питань. Так само General Motors і Volkswagen лише недавно вирішили чотирирічний конфлікт, який розпочався з того, що провідний спеціаліст GM Хосе Іґнаціо Лопес де Аріорта покинув фірму заради Volkswagen. Компанія США звинувачувала його в тому, що він узяв з собою головні таємниці, що їх могли використати німецькі конкуренти. Після скандального відходу десятки звинувачень сипалися з обох сторін, доки судове рішення не поклало край цьому конфлікту.

Крім того конфлікт також може виникнути між організацією та іншими елементами її середовища. Наприклад, організація конфліктує з групою споживачів щодо скарг на її продукцію. McDonald's зіткнувся з цією проблемою кілька років тому, коли опублікував інформацію про харчовий склад своїх страв, пропустивши деталі щодо вмісту жиру. Виробник може конфліктувати з урядовим органом, таким як OSHA. Зокрема, керівництво фірми може стверджувати, що діє відповідно до вимог OSHA, тоді як агентство впевнене, що фірма не виконує цих вимог. Або ж фірма може конфліктувати з постачальником стосовно якості сировини. Зрештою, окремі менеджери можуть мати очевидні незгоди з групою робітників. Наприклад, менеджер уважає, що його робітники виконують свою роботу дуже погано і що не мають мотивації. Натомість робітники переконані, що вони працюють нормально, а менеджер погано керує.

Керування конфліктами в організаціях

Як менеджери дають собі раду з усіма потенційними конфліктами? На щастя, як видно з табл. 13.3, є методи попередження конфлікту, контролювання конфлікту, а також вирішення конфлікту, якщо він виникає.

Заохочення конфліктів

У деяких ситуаціях організація заохочує конфлікт, ставлячи окремих осіб або групи у конкурентне становище. Менеджери для цього можуть організувати змагання з продажу, заохочувальні плани, премії або інші конкурентні стимули. Доки засадничі правила справедливі та всі учасники сприймають змагання як чесне, конфлікт, зумовлений конкуренцією, буде, оскільки кожен учасник працюватиме важко, щоб перемогти (удосконалюючи таким чином певний аспект організаційного виконання).

Інший метод заохочення конфлікту - залучення одного або більше аутсайдерів, які змінять ситуацію і матимуть новий погляд на організаційну практику. Аутсайдерами можуть бути нові працівники, працівники, щойно прикріплені до чинних робочих груп, або консультанти чи радники, найняті тимчасово. Звичайно, це може спровокувати опір інсайдерів, які вважають, що вони достатньо кваліфіковані. The Beecham Group, британська компанія, колись на посаду виконавчого директора найняла спеціаліста зі США для того, щоб змінити стиль ведення бізнесу. Новий працівник запровадив нові методи діяльності та дав новий ентузіазм для конкуренції. На жаль, деякі цінні працівники вирішили покинути компанію, тому що не сприйняли таких змін.

Конфлікт може заохотити також зміну деяких усталених процедур, особливо тих, що вже віджили своє. Це змушує людей переоцінити своє виконання роботи. Наприклад, ректор одного університету оголосив, що вакантні штатні посади можна буде заповнити лише після письмового обґрунтування, яке він повинен підтвердити. Конфлікт виник між ректором і деканами, які вважали, що їм тепер потрібно буде виконувати значно більше письмової роботи, ніж потрібно. Більшість претензій було визнано справедливими, проте декани тепер повинні визначати потреби в штатах, і, як наслідок, кілька непотрібних посад було скорочено.

Табл. 13.3. Методи керування конфліктами

Конфлікти с впливовими чинниками в організаціях і мають як негативні, так і позитивні наслідки. Менеджери можуть покладатися на кілька методів для заохочення, контролювання, вирішення або обмеження конфлікту залежно від умов.

Заохочення конфлікту Посилити конкуренцію між людьми або командами Наймати аутсайдерів Змінити прийняті процедури

Контролювання конфлікту Розширення ресурсної бази Посилення координації взаємозалежності Визначення надвисоких цілей Пов'язування особистості і робочих звичок працівників

Вирішення й обмеження конфлікту Уникнення конфлікту Схиляння сторін, що конфліктують, до компромісу Зведення сторін, що конфліктують, разом для переговорів  

Контролювання конфліктів

Одним із методів контролювання конфлікту є збільшення ресурсної бази. Уявіть собі, що менеджер найвищого рівня отримав два запити про виділення коштів - по 100 000 дол. кожен. Якщо він має лише 180 000 дол. для розподілу, то виникає підстава для конфлікту, тому що кожна група вважатиме, що її пропозиція більше варта фінансування і буде дуже розчарована, коли коштів не виділять. Якщо ж обидва запити варті уваги, то потрібно отримати додатково 20 000 дол. з інших джерел та уникнути проблем.

Як зазначено в Розділі 6, конфлікт можуть спровокувати усі види взаємозалежності. Використання адекватних методів для посилення координації дає змогу зменшити ймовірність виникнення конфлікту. Методи координації охоплюють застосування ієрархії менеджменту, дотримання правил та процедур, приймання працівників для зв'язку, формування цільових груп та інтегрувальних відділів. У крамниці J.C.Penney, про яку вже згадувалося, конфлікт вирішили, забезпечивши продавців бланками нового типу, в яких зазначені потрібні товари й у певній послідовності. Якщо один із методів координації не дає бажаного ефекту, менеджер може використати інший.

Суперечливі цілі - також потенційне джерело конфлікту між особами та групами. Менеджери часом концентрують увагу працівників на цілях високого рівня для обмеження малого конфлікту. Коли профспілки, такі як UAW, роблять поступки щодо заробітної платні, щоб забезпечити виживання автомобільної промисловості, то вони покладаються на вищу за рангом ціль. їхньою безпосередньою метою може бути вища зарплатня для своїх працівників, однак вони усвідомлюють, що без автомобільної промисловості не матимуть навіть роботи.

Врешті-решт менеджери повинні знайти відповідність між особистостями та робочими звичками працівників для уникнення конфлікту між особами. Наприклад, два цінні підлеглі, один курець, а інший - противник куріння, напевно, не повинні працювати разом у закритому приміщенні. У конфлікті між несумісними працівниками менеджер повинен шукати інше місце праці для одного чи обох працівників.

Вирішення та обмеження конфліктів

Незважаючи на всі найліпші наміри, конфлікт часом загострюється. Якщо він зумовлює надто велику ворожість або ще якось перешкоджає організації, то потрібно спробувати його вирішити. Деякі менеджери, які не хочуть займатися конфліктом, ухилятимуться від цього, сподіваючись, що все минеться. Уникнення конфлікту інколи ефективне у короткотерміновому періоді для деяких видів міжособових проблем, однак не впливає на довготермінові та хронічні конфлікти. Ще гірше згладжувати, мінімізувати конфлікт і запевняти всіх, що все гаразд. Унаслідок цього конфлікт часто лише поглиблюється.

Компроміс - це середина між двома екстремумами. Цей підхід може спрацювати, якщо його використовувати обережно, проте у більшості компромісних ситуацій хтось виграє, а хтось програє. Бюджетні проблеми є однією з небагатьох сфер, придатних для компромісу з огляду на об'єктивну природу. Уявіть, наприклад, що менеджер, про якого йшлося вище, додаткових коштів не має. Він повинен поділити 180 000 дол., а кожна з двох груп вимагає 100 000 дол. Якщо менеджер вірить, що обидва проекти заслуговують на фінансування, то він може виділити по 90 000 дол. Факт, що до кожної групи поставилися однаково, може мінімізувати потенційний конфлікт.

Конфронтаційний підхід до вирішення конфлікту означає збирання усіх сторін разом для зіставлення і порівняння. Сторони обговорюють природу конфлікт та намагаються досягти згоди. Однак конфронтація потребує достатнього рівня зрілості учасників, і менеджер повинен детально структурувати ситуацію. За доброго керівництва цей підхід є ефективним засобом вирішення конфлікту. Останніми роками багато організацій випробовували метод, який називають альтернативним вирішенням диспутів. Він передбачає створення команди працівників для арбітражу конфліктів.

Незалежно від підходу організації гарні менеджери повинні усвідомити, що конфлікт потрібно вирішити, якщо це слугує конструктивним завданням і не призведе до деконструктивних наслідків. Конфлікт в організаціях, як уже зазначено, неминучий, однак його наслідки можна обмежити правильними діями. Наприклад, Union Carbide якось послала своїх двісті працівників на триденний семінар з конфліктного менеджменту, їх залучали до багатьох вправ та дискусій для вивчення типу людей, з якими \ них найчастіше може виникнути конфлікт, а також навчали, як його вирішити. Унаслідок цього менеджери на фірмі звітували, що ворожість та образи в організації значно зменшилися, а серед працівників фірми налагодилися сприятливі робочі стосунки51.

З досвіду менеджменту в Україні

ЩО ТРЕБА РОБИТИ, ЩОБ ДОМОГТИСЯ ЗЛАГОДЖЕНОЇ КОМАНДНОЇ РОБОТИ

1. Визначити невідкладність і напрям.

2. Підібрати в команду таких людей, які добре працюють з іншими, не поступаючись власною думкою.

3. Ставити завдання, які орієнтовані на продуктивність.

4. Для людей, які працюють разом, мета повинна бути спільною.

5. Продуктивність людей оцінювати не тільки за досягнутими результатами, а й за тим, наскільки добре вони працюють у команді.

6. Стимулювати людей до єднання в команді.

7. Створювати спільні управлінські команди між підрозділами.

8. Продумати організацію як систему команд, які взаємодіють та об'єднані загальною мстою.

9. Проводити спеціальні збори, щоб робочі групи могли вивчати проблеми без тиску повсякденних турбот.

10. Використовувати тренувальні програми для створення сприятливих взаємовідносин.

11. Тренувати навики взаємовідносин команд, доповнюючи їх іншими підходами.

Резюме

Група - це двоє або більше людей, які постійно взаємодіють для досягнення спільної мети. Головні види груп в організації: функційні групи, цільові груші або команди, неформальні групи або групи за інтересами. Команда - це група працівників, яка функціонує як єдине ціле, часто з обмеженим наглядом або й без нагляду, для виконання організаційних функцій.

Люди об'єднуються у функційні групи та команди для здобуття кар'єри. Причини приєднання до неформальних груп або груп за інтересами передбачають особисті симпатії, діяльність груп, цілі груп, самовираження та засіб отримання вигоди. Стадіями розвитку груп є формування (знайомство, оцінка міжособової поведінки), збурення (вирішення внутрішньогрупових конфліктів та усунення ворожості), нормалізація (зміцнення згуртованості) та виконання (зосередження на поточних проблемах).

До головних характеристик команд належать структура обов'язків, норми поведінки, згуртованість (єдність) та неформальне лідерство. Структура обов'язків визначає конкретних цільових та соціоемоційних спеціалістів і може порушуватися невизначеністю обов'язків, конфліктом обов'язків або непосильністю виконання обов'язків.

Норми - це стандарти поведінки для членів групи. Згуртованість с ступенем, до якого члени лояльні та прив'язані до команди та один до одного. Кілька чинників може збільшити або зменшити згуртованість групи. Особливо важливий взаємозв'язок між нормами виконання та згуртованістю. Неформальними лідерами є ті, яких члени групи самі обирають і підтримують.

Конфлікт - це незгода між двома або більшою кількістю людей, груп і/або організацій. Великий або малий конфлікт може перешкодити виконанню завдання, однак оптимальний рівень конфлікту може його стимулювати. Міжособові та міжгрупові конфлікти в організаціях спричинені персональними відмінностями або повною стратегією та практикою.

Організації можуть спровокувати конфлікт одна з одною і з різними елементами середовища. Є три головні методи керування конфліктами — заохочення, контролювання, вирішення, чи обмеження, конфлікту.

Дата добавления: 2014-01-07