Адаптивна структура

План

1. Загальні поняття організаційної структури: бюрократичний та адаптивна структури.

2. Види бюрократичних структур:

2.1 Лінійна структура, її позитивні якості і недоліки.

2.2 Лінійно-штабна структура, її позитивні якості та недоліки.

2.3 Функціональні структура, її позитивні якості та недоліки.

2.4 Лінійно-функціональна структура, її позитивні якості та недоліки.

3. Адаптивна структура:

3.1 Програмно-цільова та матрична структура: її позитивні якості та недоліки

4 Дивізійна структура

5 Централізація та децентралізація

1 Загальні поняття організаційної структури: бюрократичний та адаптивна структури

Організаційні структури являють собою базові блоки, які є в основі усієї організації. Поєднання різних типів структур дає можливість спроектувати таку, яка відповідає поставленим менеджером завданням.

Після розділення організації на робочі групи і розподілу вказаних груп по рівнях управління необхідно сформувати оптимальну структуру організації.

Організаційна структура управління – це цілісна сукупність сполучених між собою інформаційними зв'язками елементів об'єкту і суб'єкта управління. Вона відображає побудову системи управління організацією, тобто розподіл підрозділів фірми по рівнях управління в їх взаємозв'язку. Залежно від співвідношення рівнів управління і структурних підрозділів всі види організаційних структур можна розділити на дві основні групи. До першої групи відносяться традиційні, або бюрократичні, структури управління, до другої – адаптивні, або органічні. Існує ще ряд їхніх видів, які є комбінацією перших двох, це дивізіонні, конгломератні.

Історично першим сформувався бюрократичний тип.

Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку ХХ сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, кардинальним чином міняючу раніше діючі системи комунікації, звітності, оплати праці, структури робіт, відносин на виробництві. У основі цієї моделі лежить уявлення про підприємства як про "організовані організації", що пред'являють жорсткі вимоги, як до людей, так і структурам, в рамках яких вони діють.

Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1) чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим;

3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

4) дух формальної безособності, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

5) здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційними вимогами до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток зміщення "людини" і "посади", бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей в ній працюючих. Чіткі приписи,що сформулювалися по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву субє'ктивізму і індивідуального підходу. В цьому полягає принципова відмінність бюрократичної структури від історичної що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству і майстерності.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо в великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу більших колективів людей, працюючих на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і крупносерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину свого хисту, що безпосередньо потрібна по характеру роботи, що виконується. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням рішень згори, то втрачається загальний управлінський інтелект (що розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).

Ще один витяг із структури бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогою управляти процесом змін, направлених на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різноманітною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, несогласованністю в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації.

Спеціалісти вважають, що в ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробки інформації, встановлення зв’язків обумовили появу функціональних служб, тобто штабів у системі управління, які створили функціональну структуру управління.

2 Лінійна структура управління

Лінійна структура управління складається із взаємоупорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки, піраміди підпорядкування: директор-начальник цеху-майстер дільниці-бригадир, і т.д. У цьому ланцюгу немає керівника, який би не підпорядковувався сам і якому б не підпорядковувалися інші. Тобто при цій структурі найбільшою мірою дотримується принцип єдиноначальності: одна особа зосереджує у своїх руках управління всією сукупністю операцій, підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Схематично її можна представити так:

	Керівник організації
Лінійний керівник 1		Лінійний керівник 2
Лінійний керівник 1.1		Лінійний керівник 2.1
Лінійний керівник 1.1.n		Лінійний керівник 2.1.n
Виконавці а1; а 1n;		Виконавці а2; а 2n;

Класичний приклад лінійної структури – це адміністративно-командна система управління, при якій чітко прослідковується дистанція між різним ієрархічним суспільством, здійснюється сильна централізація влади.

Переваги лінійної структури:

- єдність і чіткість розпорядництва;

- погодженість дій виконавців;

- чітка система взаємних зв’язків між керівником і підлеглим;

- швидкість реакції у відповідь на прямі вказівки;

- одержання виконавцями узгоджених між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами;

- особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Недоліки:

- високі вимоги до керівника, що повинен мати численні різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління і сферах діяльності, здійснюваних підлеглими, що обмежує можливості керівника з ефективного управління;

- перевантаження менеджерів вищого рівня, величезна кількість інформацій, потік паперів, множинність контактів із підлеглими і вищим керівництвом;

- тенденція до тяганини при вирішенні питань, що стосуються кількох підрозділів;

- відсутність ланок з планування і підготовки управлінських рішень.

3 Лінійно-штабна структура управління

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (робіт). Вони не володіють правами прийняття управлінських рішень, а лише сприяють їхній розробці. Право прийняття рішень залишається за лінійним менеджером.

Рис. – Лін.-штабна орг.структура управління середнім за масштабами виробництва підприємством

			Керівник організації
	Лінійний керівник 1		Лінійний керівник 2		Лінійний керівник n
	Функціональна служба 1 (штаб)		Функціональна служба 2 (штаб)		Функціональна служба n (штаб)
	Виконавці а1; а1n		Виконавці а2;а2n		Виконавці ан; а n

Позитивні якості:

- більш глибока й осмислена підготовка управлінських рішень;

- звільнення лінійних менеджерів від надмірного навантаження;

- можливість залучення фахівців і експертів у певних галузях.

- Недоліки:

- недостатньо чітка відповідальність, тому що той, хто готує рішення не бере участі у його реалізації;

- тенденція до надмірної централізації;

- збереження надто високих вимог до вищого керівництва, що приймає рішення.

4 Функціональна структура управління

Функціональна структура управління базується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях.

Функціональні структури – це такі базові форми побудови організації, у відповідності з якими працівники формуються у самостійні підрозділи, беручи до уваги подібність робіт, які вони виконують, чи видів діяльності, які закріплені за ними. Так, усі працівники, які залучені до продажу продукції, включені до складу маркетингового підрозділу, усі інженерні працівники входять до складу науково-дослідного відділу, а усі фінансові працівники – до складу бухгалтерії. Таке групування працівників дає можливість вибрати для керування кожним з підрозділів одного старшого менеджера, якому й будуть підпорядковуватися відповідні працівники.

Функціональну побудову організаційних структур найчастіше беруть за основу малі і середні фірми, - ці структури найбільш ефективні при обмеженому асортименті й гострій потребі у високій спеціалізації виробництва. Функціональні організаційні структури сприяють централізації прийняття рішень вищим керівництвом. Рішення про координацію робіт між підрозділами приймаються на вищому рівні, вище керівництво також виступає арбітром під час розв’язання спірних проблем щодо стосунків між відділами.

Функціональне управління сьогодні досить широко застосовується на підприємствах, де є невелика чисельність працюючих (до 10 чол.), які виготовляють не більше ніж 1-2 види однорідної, нескладної за конструкцією продукції. Це не вимагає поділу підприємства на цехи, чи навіть дільниці, а керівництво здійснюється шляхом безпосереднього впливу функціонального керівника на виконавця (наприклад, робітника).

Рис. – Функціональна структура управління

		Керівник організації
Функціональний керівник 1		Функціональний керівник 2		Функціональний керівник n
Виконавці а1; а1n		Виконавці а1;а2n		Виконавці а1; а n

Переваги структури:

- висока компетентність фахівців, відповідальних за здійснення конкретних функцій,

- звільнення лінійних менеджерів від вирішення багатьох спеціальних питань і розширення їхніх можливостей щодо оперативного управління виробництвом,

- створюється основа для використання в роботі консультацій досвідчених фахівців, зменшується потреба у фахівцях широкого профілю.

Недоліки:

- труднощі у підтримці постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами;

- тривала процедура прийняття рішень,

- відсутність взаєморозуміння і єдності дій між функціональними службами;

- зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті того, що кожний виконавець одержує вказівки від декількох керівників;

- дублювання і непогодженість вказівок і розпоряджень, одержуваних працівниками, оскільки кожний функціональний керівник і спеціалізований підрозділ ставлять свої питання на перше місце.

5 Лінійно-функціональна структура

Лінійно-функціональна структура передбачає, що функціональні служби вищого рівня отримують повноваження управління аналогічними службами нижчого рівня, які знаходяться при лінійних керівниках. Тобто, при цьому делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства може координувати діяльність цехового бюро праці та заробітної плати, хоч останнє знаходиться в лінійному підпорядкуванні начальнику цеху.

Рис.- Лінійно-функціональна структура

				Керівник організації
Функціональний керівник 1					Функціональний керівник 2
Заступник з виробництва					Заступник з економіки
Функціональний керівник 1.1	Виробничий відділ		Функціональний керівник 1.2	Відділ праці і зарплати			Функціональний керівник 2.1	Диспетчерський відділ		Функціональний керівник 2.2	Фінансово-економічний відділ
Лінійний керівник 1					Лінійний керівник 2
Функціональна служба 1 (штаб)					Функціональна служба 2 (штаб)
технолог	механік					нормувальник	обліковець
Виконавці а1; а1n					Виконавці а2;а2n

_______________ - лінійні зв’язки

- - - - - - - - - - - - - - функціональні зв’язки

Позитивні якості:

- звільнення лінійних керівників від вирішення багатьох питань, пов’язаних із плануванням, фінансовими розрахунками, матеріально-технічним забезпеченням та ін.

- побудова зв’язків «керівник-підлеглий» за ієрархічною градацією, при яких працівник підпорядкований тільки одному працівнику.

Недоліки:

- кожна ланка зацікавлена в досягненні своєї вузької цілі, а не загальної мети фірми;

- відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами;

- надмірно-розвинута система взаємодії по вертикалі;

- акумулювання на верхньому рівні повноважень вирішення стратегічних завдань, поряд із безліччю оперативних (як наслідок вертикальних зв’язків «керівник-підлеглий»).

Другий згаданий - органічний - тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичній організації, модель якої перестала задовольняти більшість підприємств. Новий підхід відвертає подання про ефективність організації як "що організувалася" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпроти, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, що забезпечують приспособленість організації до об’єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; що керується можливостями значно більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; що більше цінує дискусії, ніж заспокійливість і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.

У вхідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв’язок з правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Йдеться про наступні риси.

По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях.

По-друге, обставинами, на які зважають при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції.

По-третє, головні чинники,що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації.

По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперації базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією.

По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не настанов.

По-шосте, розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером проблем,що вирішуються.

По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відношень всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.

Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Передусім компанії приймають міри до розширенню участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну обособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відношення).

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді його використовують деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, що прагнуть пристосуватися до динамічної середи,що змінюється.

7 Матрична та програмно-цільова структури

Матрична структура управління має місце тоді, коли підприємство виготовляє продукцію однорідну за своїм призначенням, але з різними технологічними параметрами. Як правило, така продукція вимагає розробки окремих проектів на неї, для чого на підприємствах утворюють спеціальні відділи, які займаються конкретними проектами (наприклад, проектування міських автобусів, туриських, міжміських).

Програмно-цільова – коли члени проектних груп підпорядковуються як керівнику проекту так і керівнику тих функціональних відділів, де вони працюють постійно.

Застосовується в основному в наукових галузях.

Рис. – Програмно-цільова та матрична структури

А)				Керівник
Виконавець		Виконавець		Виконавець		Виконавець		Виконавець		Виконавець

Б)

Керівник

Функціональний керівник 1

Функціональний керівник 2

Функціональний керівникN

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Виконавець

Переваги:

- краща орієнтація на проектні цілі і попит;

- більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат, підвищення якості створюваної продукції і підвищення ефективності використання ресурсів;

- залучення керівників усіх рівнів і фахівців до сфери активної творчої діяльності щодо прискореного технічного вдосконалення виробництва;

- гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в одній фірмі;

- посилена особиста відповідальність керівника за програму в цілому і за її елементи;

- можливість застосування ефективних методів управління;

- відносна автономність проектних груп сприяє розвитку у працівників навиків у сфері проведення господарських операцій, прийняття рішень, підвищення їхнього професійного рівня;

- час реакції на потреби проекту і бажання замовників скорочується.

Недоліки:

- проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілу часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми;

- труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу підрозділу;

- можливість порушення встановлених правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах через тривалий відрив співробітників, що беруть участь у роботі проекту, від своїх підрозділів;

- труднощі у набуванні навиків, необхідних для ефективної колективної роботи у проектних групах;

- виникнення конфліктів між менеджерами функціональних підрозділів та керівників проектів.

8 Дивізійна структура

Дивізійна структура управління передбачає поділ підприємства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготовленням окремих видів продукції, часто абсолютно різнорідних. Тобто, підприємство поділяється на частини-дрібніші підприємства. Як правило, такий поділ існує на великих фірмах, які, наприклад, можуть виготовляти автомобілі й комп’ютери. У цих умовах кожне утворене підприємство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо.

Структурування в таких організаціях відбувається не за функціональною, а за об’єктною (предметною) ознакою.

Дивізійна структура зумовлює децентралізацію процесів прийняття рішень, обов’язки і відповідальність делегуються на рівні керівників окремими підрозділами. Ці менеджери можуть повноцінно враховувати специфіку в організації виробництва і збуту продукції в кожному підрозділі, причому сфера контролю звужується порівняно із функціональними структурами.

Рис. – Дивізійна структура управління

		Генеральний директор
Керівники		виробничих		служб
А		Б		В
	Функціональні		підрозділи

або

Керівник організації

Секція А

Секція Б

Функціональний керівник 1А

Функціональний керівник 2А

Функціональний керівник 1Б

Функціональний керівник 2Б

виробництво

реалізація

виробництво

реалізація

виконавці

виконавці

Позитивні якості:

- більш міцний зв'язок виробництва із споживачами, прискорена реакція на зміни в зовнішньому середовищі;

- поліпшення координації робіт у підрозділах унаслідок підпорядкування одній особі;

- виникнення в підрозділах конкурентних переваг малих фірм.

Недоліки:

- зростання ієрархічності, вертикалі управління;

- дублювання функцій управління на різних рівнях приводить до зростання витрат на утримання управлінського апарату;

- дублювання робіт для різних підрозділів.

9 Централізація і децентралізація в структурі органів управління

Організації, у яких керівництво вищої ланки залишає за собою велику частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими.

Децентралізовані організації – такі організації, у яких повноваження розподілені за нижчими рівнями управління.

На практиці не буває цілком централізованих або децентралізованих організацій.

Дата добавления: 2014-01-07