Особенности международной конкуренции

Международный маркетинг

Характеристика промышленного покупателя.

Под промышленными покупателями понимаются организации, вступающие в отношения с производителями и продавцами с целью приобретения товаров и услуг.

Выделяют следующие типы промышленных покупателей:

- промышленные предприятия;

- строительные организации;

- торговые (оптовые и розничные) компании;

- транспортные фирмы;

- предприятия непроизводственной сферы;

- государственные органы и организации;

- некоммерческие организации;

- частные лица, имеющие лицензии с правом осуществления различной коммерческой деятельности (агенты, брокеры, маклеры, нотариусы, юристы и т.д.).

Промышленные покупатели характеризуются своими размерами:

- по количеству занятых;

- по товарообороту или валовому доходу;

- по объему закупок ресурсов и т.п.

Кроме этого каждый покупатель характеризуется своей организационной структурой, сферой деятельности, уровнем квалификации персонала, репутацией и т.п.

Сегментация рынка ППТН и особенности поведения организаций-потребителей рассмотрены во второй главе.

Международный маркетинг включает вопросы:

- интернациональных рынков;

- мультинационального маркетинга;

- глобализации;

- решений по входу на рынок;

- маркетинговых исследований;

- решений по продукту;

- тактики входа на рынок.

Конкуренция на международных рынках выдвигает более жесткие требования к разработке стратегий, чем на национальных рынках. Многонациональная конкуренция имеет место тогда, когда конкуренция на одном национальном рынке не зависит от конкуренции на другом национальном рынке - не существует мирового рынка, а есть набор самостоятельных национальных рынков. Глобальная конкуренция имеет место тогда, когда конкурентные условия на разных рынках тесно связаны между собой, что позволяет создать действительно мировой рынок, и когда фирмы-лидеры конкурируют между собой в разных странах. В ходе многонациональной конкуренции фирмы борются за лидерство на национальном рынке. В глобальных отраслях фирмы борются за мировое господство.

В отраслях производства смазочных материалов сегмент судовых двигателей характеризуется глобальной конкуренцией, так как суда курсируют из порта в порт, и для их обслуживания, где бы они ни находились, требуются одни и те же смазочные средства. Репутация фирмы в этом случае имеет колоссальное значение, и те, кто преуспел на этом сегменте, например, Exxon, British Petroleum и Shell, действуют во всем мире. А в отрасли по производству автомобильных масел преобладает многонациональная конкуренция. Это объясняется тем, что в разных странах различные климатические условия и правила движения, велики затраты на транспортировку, каналы розничной торговли существенно отличаются, экономия на масштабах производства для данной продукции весьма ограничена. Такие национальные фирмы, как Quaker State и Pennzoil в США и Castrol в Великобритании, могут быть лидерами на национальных рынках, не участвуя в глобальной конкуренции.

Существует 6 стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке.

1. Передавать иностранным фирмам право на использовние собственных технологий или на производство и распространение продукции.

2. Укреплять национальное производство и вывозить товары на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, так и контролируемые иностранными компаниями каналы.

3. Следовать многонациональной стратегии, для чего разработать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вкусам потребителей и конкурентным условиям этих стран. Стратегические шаги в одной стране не зависят от действий фирмы в другой стране; согласование между собой стратегий компании на разных рынках имеет второстепенное значение по сравнению с необходимостью приспособить стратегию к условиям конкретной страны.

4. Следовать глобальной стратегии низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низкозатратное производство на большинстве или на всех стратегически важных рынках мира. Компания направляет свои усилия на то, чтобы ее уровень издержек был более низок, чем у конкурентов в рамках мирового рынка.

5. Следовать глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций. Стратегические шаги фирмы координируются во всех странах для достижения однотипной дифференциации в мировом масштабе.

6. Следовать глобальной стратегии фокусирования, когда целью стратегии фирмы является обслуживание идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке. Стратегические действия компании скоординированы в рамках мирового рынка для достижения постоянного конкурентного преимущества на целевых нишах на основе низких издержек или дифференциации.

Глобальная стратегия дает возможность фирме получить существенное конкурентное преимущество, размещая свою деятельность в наиболее привлекательных странах и координируя свои стратегические действия во всем мире. Фирмы, действующие только на рынке своей страны, лишены таких возможностей.

Стратегическими альянсами называются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции. Стратегические альянсы являются для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохранении их независимости.

Стратегические альянсы более эффективны в борьбе со стратегическими недостатками, чем в завоевании стратегических преимуществ.

Предприятию, желающему выйти на международные рынки, необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Расположен ли наш бизнес к глобализации?

(Каков спрос на продукт на главных рынках, какие факторы влияют на него, насколько унифицированы потребительские нужды в разных странах, какие сдвиги будут в цепи издержек при переходе к глобальной ориентации);

2. Какова наша наилучшая стратегия?

3. Может ли компания реализовать эту стратегию?

Если компания не имеет существенных конкурентных преимуществ и рынок уже занят глобальными конкурентами, глобализация может иметь мало шансов на успех. В этом случае надо искать специализированные ниши и сегменты потребителей с предельно высокими требованиями к сервису.

Процесс планирования маркетинговой деятельности по экспорту приведен на рис. 5.5.

Рис. 5.5. Процесс планирования экспортного маркетинга

Дата добавления: 2014-01-07