Ценовая стратегия фирмы как элемент ее маркетингового плана

Принимая решения в области ценообразования, менеджерам приходится постоянно делать выбор между вступлением в ценовую конкуренцию и маркетинговыми маневрами с целью обеспечения длительной прибыльности продаж. Для облегчения такого выбора полезно разрабатывать стратегический план ценообразования как элемент общего маркетингового плана фирмы.

Такие планы разрабатываются во многих фирмах, серьезно относящихся к маркетингу. Но даже в таких фирмах дело часто ограничивается одномерным подходом, когда разрабатываются и согласовываются во временной перспективе различные виды маркетинговых операций по отношению к определенному продукту и на определенном рынке. Между тем маркетинговые планы могут быть реальными лишь в том случае, если они опираются на двухмерный подход, что означает учет также желаний и планов конкурентов и покупателей, а в ряде - еще и государственных органов управления.

Двухмерный маркетинговый план — способ планирования маркетинговой, в том числе и ценовой, деятельности фирмы, при котором наряду с ее намерениями во внимание принимаются и возможные аналогичного рода действия конкурентов, а также изменения в реакции покупателей или государственном регулировании.

Соответственно простейший вид таких двухмерных планов можно представить следующим образом (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Простейший вид двухмерного маркетингового плана

При всей простоте такого плана он может реально помочь подготовиться к возможным в будущем ценовым войнам или предпринять шаги по их предотвращению.

Бизнес-ситуация 7.2

К чему приводит неумение заниматься стратегическим планированием, хорошо видно на примере неудачи, постигшей бухгалтерские и консультационные фирмы США в начале 80-х гг. Такие фирмы оказывают организациям других отраслей услуги по организации и ведению бухгалтерского учета, налоговому планированию, а также аудиту.

В указанный период времени менеджеры этих фирм при шли к выводу, что появляется возможность существенно увеличить объемы реализации своих услуг и прибыльность за счет быстро растущего сегмента рынка: коммерческих организаций сферы здравоохранения и ухода за престарелыми. Исходной посылкой было то, что население США начало быctdo стареть и это породило существенное расширение масштабов деятельности частных клиник и домов для престарелых при стремлении правительства максимально приватизировать оказание такого рода услуг.

Соответственно бухгалтерско-консультационные фирмы решили, что они смогут немало заработать, оказывая услуги таким организациям, и приступили к широкомасштабной подготовке развертывания подобной деятельности.

Однако ожидания менеджеров этих фирм сбылись не полностью. Спрос действительно существенно возрос, и вслед за ним заметно увеличились объемы реализации услуг. Совсем иначе ситуация сложилась с прибыльностью. Причиной было то, что цены за аудиторские услуги — вопреки ожиданиям многих менеджеров — не только не поднялись вслед за ростом спроса, но, напротив, упали на 30%. В итоге фирмы вместо получения от деятельности в данном сегменте рынка повышенной прибыли начали нести убытки.

Причиной такой неудачи было именно неумение заниматься прогнозированием и стратегическим планированием, хотя всю необходимую для этого информацию о рынке можно было получить без труда. Действительно, с помощью общедоступных справочных систем США любая фирма могла узнать, сколько каждый из конкурентов нанял специалистов для обслуживания организаций здравоохранения и ухода за престарелыми. Зная, далее:

а) сколько человек требуется для аудита и бухгалтерского обслуживания одного такого заведения и

б) как растет число такого рода клиентов, можно было рассчитать,

в) какое количество клиентов потребуется каждой фирме, чтобы обеспечить эффективное использование труда нанятых ею специалистов.

Даже самый грубый такой анализ уже показал бы, что при самых оптимистических оценках емкости нового сегмента рынка не хватит для обеспечения полной занятости всех бухгалтеров и аудиторов рвущихся в бой фирм. И потому менеджер, который удосужился бы провести такой анализ, неминуемо пришел бы к выводу о неизбежности острой конкуренции, которая при стандартном качестве бухгалтерско-аудиторских услуг может развернуться только в сфере цен.

Фирма, занимающаяся прогнозированием конкурентной среды и составляющая свои стратегические планы с учетом прогнозирования', получает неоценимую возможность заранее подготовиться к схваткам с конкурентами или предпринять шага к тому, чтобы уклониться от них. Здесь возможны самые различные варианты действий, и для примера мы рассмотрим некоторые из них.

Вариант 1. «Фирма-новичок». Представим себе, что возможность возникновения ценовой войны обнаруживается фирмой которая на данном товарном рынке является или будет являться новичком. При этом она не обладает существенными конкурентными преимуществами в виде особых свойств своей продукции или эффективной технологии, обеспечивающей производство с особенно низким уровнем затрат.

Для такой фирмы подобный итог прогнозирования конкурентной ситуации должен стать сигналом тревоги. Более того, для нее лучше всего не вступать на этот рынок и направить свои инвестиции на реализацию иных проектов.

Вариант 2. «Фирма-ветеран». По-иному может повести себя в такой ситуации фирма, уже давно ведущая операции на рынке, которому грозит вспышка ценовой конкуренции. Она может предпринять упреждающие шаги, чтобы уклониться от «выхода на поле боя». Решение такой задачи может обеспечить заблаговременное предложение клиентам небольших дополнительных скидок. Это позволит добиться формирования большого перспективного портфеля заказов.

Конечно, такая фирма может сегодня несколько потерять в выручке от продаж и уровне прибыльности. Но зато завтра она сумеет избежать необходимости введения скидок куда больших и резкого ухудшения всех показателей своей деятельности. Это окажется уделом ее менее предусмотрительных конкурентов.

Вариант 3. «Фирма — лидер рынка». Такая фирма, обладая большими финансовыми возможностями, способна провести в жизнь иную политику - «упреждающего запугивания». Суть этой политики состоит в том, чтобы заблаговременно вытеснить с рынка наиболее слабых конкурентов. Такие аутсайдеры рынка в ситуации ценовой войны становятся особенно опасны. Именно они обычно идут на максимальное снижение, чтобы любо ценой удержать своих покупателей. Но тем самым они сбиваю ориентиры для всех покупателей и вынуждают даже крупные фирмы подстраиваться под заданный аутсайдерами темп это самоубийственной гонки снижения цен.

Поэтому крупнейшей фирме лучше заблаговременно пойти либо на поглощение, либо на запугивание слабейших фирм. Этой цели могут послужить инициированные публикации в специальной прессе о грядущем кризисе сбыта либо какие направленные на затруднение деятельности мелких игроков. В итоге многие слабейшие фирмы решат уйти с поля без выстрелов и начнут заблаговременное перепрофилирование. А с оставшимися более крупными фирмами договориться о предотвращении ценовой войны будет уже легче. Возможны и иные варианты действий по предотвращению ценовой конкуренции.

Бизнес-ситуация 7.3

Крупная европейская фирма сумела в течение ряда лет сформировать достаточно стабильную ситуацию на своем рынке, и ее доля в продажах почти не менялась год от года. Однако сложившееся равновесие могло быть нарушено действиями сильного иностранного конкурента (из страны, не являющейся членом Европейского союза). Эта зарубежная фирма ранее лишь экспортировала свою продукцию, платя импортные пошлины при продаже в европейских странах, а теперь она решила создать в Европе свое крупное дочернее предприятие. Какую политику должны были в этой ситуации выбрать менеджеры европейской фирмы?

Наиболее очевидная позиция для тех, кто действует в логике игр с положительной суммой выигрыша, состоит в необходимости вступить в борьбу за сохранение своей доли рынка любой ценой. Однако опыт реализации таких подходов на ряде товарных рынков (в качестве примера можно привести рынок сжиженных газов в Испании, рынок авиаперевозок в Англии или мировой рынок дисководов для персональных компьютеров) доказал, что это ведет лишь к возникновению острой ценовой войны и падению прибыльности у всех участников схваток.

Поэтому менеджеры европейской фирмы—старожила пошли по иному пути. Они решили заставить новичка играть по навязанным ему правилам. С этой целью была вначале произведена оценка всех сегментов завоеванного европейского рынка сбыта фирмой. На этой основе.был определен сегмент, в котором падение объемов продаж было бы наименее болезненным. Затем было начато строительство «ловушки для конкурента». С этой целью в данном сегменте рынка было произведено резкое повышение цен, что сделало продажи в нем

прибыльными. Тем самым фирма-старожил «раскрыла зонтик» над данным сегментом рынка, облегчив иному конкуренту прорыв сюда на основе предложения более низких цен. Одновременно за счет полученной прибыли были введены временные скидки для покупателей в других сегментах рынка.

Зонтик цен -- формирование лидирующими фирмами в определенном сегменте рынка цен с повышенной рентабельностью.

В результате такой политики к моменту, когда строительство предприятия иностранной фирмы на территории Европы было завершено, а его агенты по сбыту начали поиски покупателей, они обнаружили:

— в одном из сегментов рынка можно добиться значительного объема продаж на снижении цен по сравнению с уровнем, предлагаемым «старыми» европейскими фирмами;

- в других сегментах рынка получить заказы почти невозможно, так как покупатели уже связаны долгосрочными контрактами с другими поставщиками.

Соответственно фирма-новичок была вынуждена сосредоточиться на продажах именно в том сегменте рынка, в который ее заманила фирма-старожил. И хотя последняя понесла определенные потери в общем объеме продаж, но сохранила наиболее важные и выгодные для себя сегменты рынка, вынудив «пришельца» сосредоточиться на наиболее невыгодном сегменте рынка с высокой чувствительностью покупателей к уровню цен и низким уровнем прибыльности (после вызванного действиями «пришельца» снижения цен). Таким образом, уклонившись от прямой схватки с новым конкурентом, европейская фирма—старожил сумела сохранить стабильность цен и прибыльности в большей части своего рынка и потеряла поэтому куда меньше, чем могла бы, вступи она в ценовую схватку с новым соперником «по всей линии фронта».

Естественно, что данный конкретный пример не следует рассматривать как основу для универсальной рекомендации о недопустимости ценовых войн во всех случаях. Бывают ситуации, когда такие войны могут быть весьма рациональным способом поведения. Представим себе, что в рассмотренной выше бизнес-ситуации 7.3 попытку выхода на рынок предприняла бы не крупная, а мелкая иностранная фирма. В этом случае можно было о действовать в логике игр с отрицательной суммой выигрыш* стремясь лишь к минимизации потерь. С этой целью можно было бы, например, реализовать такую политику.

Когда новая фирма уже начала бы продажи и не могла дать задний ход, фирме-старожилу рационально было бы существенное снижение цен. Ей это было бы сделать легче, чем новому конкуренту, так как в силу больших объемов производства она имеет возможность получить выгоду от эффекта масштаба. Новая же фирма-конкурент в силу меньших объемов пойти на такое снижение цен не сможет и либо уйдет с рынка, либо обанкротится. В последнем случае ее надо скупить и затем ликвидировать, распродав активы (такая операция называется обычно «ощипыванием активов» — «asset stripping»)- Это даст возможность компенсировать потери от снижения цен и затраты на скупку контрольного пакета акций (или долговых обязательств конкурента).

И все же первым вариантом, который должен рассматривать специалист по ценообразованию, получив информацию о возможности возникновения ценовой войны в результате действий (конкурентов, остается уклонение от вступления в такую войну за счет комбинированного использования всех имеющихся у фирмы инструментов коммерческой политики.

Дата добавления: 2014-01-07