Нововведення (інновації) в управління

Поняття інновації. Інновація – це:

1. Нововведення, яке ще недостатньо поширене у суспільному виробництві.

2. Нововведення, впровадження нових ідей, технологій, видів про­дукції тощо в організацію продукції, виробництво, управління устано­вою, підприємством та галуззю.

3. Щось, що сприймається як нове, як нововведення.

4. Форма керованого розвитку вже існуючих систем.

5. Процес, в ході якого винахід або відкриття доводиться до стадії практичного застосування і починає давати економічний ефект.

6. Нове застосування науково-технічних знань, що забезпечує ринковий успіх.

В принципі, будь-яке соціально-економічне нововведення, доки воно не отримало масового, тобто серійного поширення в галузі праці, виробництва і управління можна вважати інновацією.

Інновації – це ідеї та пропозиції (в багатьох випадках засновані на результатах відповідних спеціальних наукових досліджень і інженер­них розробок), що можуть стати основою створення нових видів продукції чи значно поліпшити споживчі характеристики (технічні, еко­номічні тощо) існуючих товарів, створення нових процесів, послуг, чи будь-чого, що може покращити якість життя людства.

У сучасних умовах нестабільності еконо­міки та трансформації суспільних відносин особливої актуальності набувають питання, пов’язані з загостренням конфліктності під час упровадження й використання нововведень в управлінській практиці.

Нововведення – це процес створення, поширення й використан­ня нового практичного засобу (власне нововведення) для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби; це процес спо­лучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матері­альному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл.

Нововведення суперечливі, оскільки, як правило, немає абсолют­ної впевненості в тому, що вони виявляться виправданими. Іноді відстро­чені негативні наслідки нововведення цілком перекривають його пози­тивний ефект. Тому інновація нерідко виступає як об’єкт конфлікту.

Інноваційний конфлікт можна трактувати як протидію між прихиль­никами нововведення (новаторами) і супротивниками (консерватора­ми), що супроводжується проявами негативних емоцій стосовно один до одного.

Причини інноваційних конфліктів об’єднують в п’ять груп.

1. Об’єктивні причини полягають у природному зіткненні інтересів новаторів і консерваторів. Прихильники й супротивники нововведень завжди були, є і будуть незалежними від яких-небудь факторів. Дух новаторства та дух консерватизму попередньо притаманні людині, соціальній групі, людству в цілому. Крім того, масштабні реформи, що проводяться в суспільстві, галузі, організації, об`єктивно породжують безліч конфліктів. Новатори розраховують на поліпшення роботи організації та особистої життєдіяльності в результаті впровадження нововве­дення. Консерватори побоюються того, що життя й робота стануть гіршими. Позиція кожної з цих сторін може бути досить обґрунтова­ною. Між іншим, вартує знати, що у боротьбі новаторів і консерва­торів можуть бути праві як ті, так і інші.

2. Організаційно-управлінські причини полягають у поганій нала­годженості політичних, соціальних, управлінських механізмів безкон­фліктної оцінки, упровадження й поширення нововведень. За наяв­ності ефективної організації процедури своєчасного виявлення, об’єктив­ної оцінки та впровадження більшість нововведень знаходили б за­стосування без конфліктів. Прихильність керівників до позитивного спри­йняття нового, їхня участь в інноваційних процесах сприяли б зменшенню кількості конфліктів.

3. Інноваційні конфлікти пов’язано з характеристиками самого ново­введення. Різні нововведення породжують різні за кількістю й гостро­тою конфлікти.

4. Особистісні причини полягають в індивідуально-психологічних особливостях учасників інноваційного процесу,

5. Ситуативні причини полягають у конкретних особливостях оди­ничної інноваційної ситуації. Кожне нововведення здійснюється в умо­вах конкретних соціально-економічних, соціальних, матеріально-техніч­них та інших обставин. Ці обставини можуть спричиняти виникнення інноваційних конфліктів.

Особливості сприйняття нововведень різними категоріями працівників. Кожна людина, що володіє індивідуальною свідомістю, по-своє­му ставиться до нововведень. За цією ознакою виділяють три кате­горії працівників.

До першої категорії належать ті працівники, для яких інновації є важкосприйнятними. Найчастіше це люди літнього, передпенсійного віку.

До другої категорії належать працівники, що хоч і з певними труд­нощами, але все-таки включаються в процес практичної реалізації нововведень, їхнє ставлення до інновацій пов’язано з особистими особливостями, рівнем кваліфікації та ступенем попередньо проведе­ної роз’яснювальної роботи.

Різне сприйняття необхідності нововведень першою та другою ка­тегоріями працівників нерідко призводить до конфліктних зіткнень і знижує ефективність інноваційної діяльності колективу.

Третя категорія включає працівників, що охоче сприймають усе нове й самі ініціюють процеси перебудови. Найчастіше до них нале­жать люди молодого віку, що мають визначену перспективу подаль­шої роботи та професійного росту. Велике значення при цьому має рівень їхньої професійної підготовленості (кваліфіковані працівники легше сприймають перспективні цілі й можливості, що відкриваються надалі).

Особливості впливу нововведень на взаємини та сприйняття інно­ваційного конфлікту в трудовому колективі:

• впровадження будь-яких нововведень є великою мірою не техніч­ним, а соціальним і психологічним процесом,

• поспішно впроваджувані нововведення викликають більший опір порівняно з нововведеннями, що вводяться поступово.

• чим сильніші негативні емоції, пережиті опонентами один до одно­го, тим менш конструктивний характер має конфлікт.

• консерватор менше нервує в інноваційних конфліктах порівняно з новатором.

• чим конструктивніша позиція опонента, тим більшою є ймовірність його перемоги в конфлікті.

• якщо опонентові вдається заручитися підтримкою з боку колег, то ймовірність розв’язання конфлікту на його користь зростає.

• чим краще членів колективу інформовано про сутність і особли­вості нововведення, тим менша ймовірність і гострота інноваційних конфліктів.

• важливою особливістю інноваційних конфліктів є їхній істотний вплив на успішність діяльності організації. Найпомітніше інноваційні процеси впливають на організації, які працюють в умовах невизначе­ності, на організації, що швидко розвиваються, на ті, що виробляють нові продукти чи надають нові послуги.

Оптимізація соціально-психологічного клімату в колективі за інноваційної діяльності. Інноваційній діяльності можуть перешкоджати техніко-економічні, юридичні, організаційно-управлінські та соціально-психологічні фактори. Опір нововведенням із боку членів трудового колективу, як пра­вило, зумовлено факторами соціально-психологічного характеру, а саме: зміною статусу працівника в організації; можливістю втрати роботи через упровадження нововведення; перебудовою звичних спо­собів діяльності; порушенням стереотипів поведінки; острахом від невизначеності; порушенням сформованих в організації традицій; побоюванням покарання за невдачу та ін.

Процес нововведення включає три етапи: підготовчий, основний і заключний.

Підготовчий етап пов`язано з підготовкою свідомості працівників до передбачуваних нововведень. На цьому етапі варто активно про­водити навчання й перепідготовку кадрів, вести роз`яснювальну робо­ту, що включає виступ керівника і провідних спеціалістів на зборах, в особистих бесідах, публікувати відповідні статті в інформаційних лист­ках і газетах.

Основний етап припускає впровадження нововведень. На цьому етапі колектив може зіткнутися з труднощами психологічного характе­ру. Насамперед це пов`язано з неготовністю частини працівників до майбутніх перетворень. їхнє невдоволення та дратівливість будуть передаватися іншим, провокуючи деформацію загального психологі­чного тла. Крім того, можлива відсутність необхідного рівня кваліфі­кації {професійної підготовки) і брак знань будуть провокувати появу помилок під час упровадження інновацій. Це, у свою чергу, також буде призводити до невдоволення основної маси працівників.

На заключному етапі нововведення з малозрозумілої пропозиції перетворюється на відомий і усвідомлений механізм (процес), користь від якого очевидна. Підтримка проведених змін більшістю (чи всіма) членів колективу забезпечує зниження рівня конфліктності, стійкість мікроклімату й функціонування організації в оптимальному для неї режимі.

Попередження інноваційних конфліктів залежить від вирішення соціальних проблем розробки, упровадження й поширення нововве­день.

Роль керівника колективу в регулюванні інноваційних конфліктів. Керівник колективу є основною ланкою в ланцюзі реорганізаційних перетворень. Від його поведінки залежить ступінь ефективності впро­вадження нововведень, можливість зниження ступеня негативності їх сприйняття й рівня конфліктності в колективі.

Що повинен враховувати керівник під час регулювання інновацій­них конфліктів?

1. Оцінка ефективності нововведення керівником не повинна ви­роблятися у формі висвітлення винятково позитивних моментів. У цьо­му випадку його можуть запідозрити в упередженості. Керівник пови­нен зважити на можливі труднощі й недоліки нововведень. Не можна приховувати від підлеглих негативні моменти, пов’язані з майбутньою інноваційною діяльністю. Твереза, об`єктивна оцінка, надання підлег­лим можливості аналізу переваг і недоліків дозволить сформувати у працівників почуття самостійності прийнятого рішення. Задача кері­вника – направити думки підлеглих у потрібне русло, підкресливши довгострокові перспективи.

2. Попереднє, ретельне самостійне осмислення керівником впро­ваджуваного проекту. Нав’язані йому зверху варіанти нововведень найчастіше виявляються неприйнятними для конкретного колективу. Ретельний самостійний аналіз дозволить уникнути багатьох помилок, пов`язаних із упровадженням нововведень, і навести аргументи на користь таких перетворень, які є більш переконливими для трудового колективу.

3. Вчасно забезпечити грамотний підбір кадрів, що буде сприяти полегшенню прийняття членами колективу ідеї нововведення й уті­ленню її в життя. Варто звернути увагу на необхідність проведення попередньої роботи з тими, хто стане опорою керівника в наміченій роботі. Створення такої групи повинно стати відправною точкою у здійсненні роботи з реорганізації системи управління підприємством (організацією).

4. Правильно розподілити ролі в наміченій новаторській роботі. Керівник повинен заздалегідь провести оцінку можливостей підлег­лих йому працівників із погляду розподілу між ними функцій із реорга­нізації. Помилки в цих питаннях можуть мати такі наслідки, що люди­на, на яку керівник покладав надії й оцінював як свого помічника, може несвідомо провалити свою частину роботи,

5. Підвищення рівня власних знань під час проведення підготов­чої роботи з упровадження нововведень. Керівник, який лише орієнтов­но уявляє особливості проведеної реорганізації, не знайомий з усіма деталями й тонкощами намічених до реалізації організаційно-техніч­них і економічних нововведень, який не володіє передовим досвідом у цьому напрямі, може бути сприйнятим підлеглими як демагог і про­жектор. У цьому випадку завоювати підтримку колективу буде немож­ливо.

6. Провести попередню роботу з вивчення суспільної думки. У цьому велику допомогу можуть надати соціологи та психологи, працівники кадрових служб, керівники підрозділів. Своєчасна діагностика й оцін­ка настрою і думок підлеглих дозволять відкоригувати деталі й тон­кощі наміченої роботи, побачити перспективи та майбутні труднощі, пов`язані із взаєминами в колективі й реакцією працівників на ново­введення, що надалі, у процесі їх реалізації, дозволить досягти необ­хідного ефекту.

Дата добавления: 2014-01-07