ВОПРОС 2. Мониторинг предприятия и прогнозирование неплатежеспособности и несостоятельности предприятий

Антикризисное управление включает в себя все эти дисциплины, соответствующим образом видоизменяя, трансформируя и объединяя их при этом в единую систему на основе единой последовательности: диагностика, предупреждение, нейтрализация, преодоление кризиса.

ВОПРОС 1. Понятие «антикризисное управление» на микроуровне экономики. Антикризисное управление на различных стадиях жизненного цикла предприятия. Меры по предупреждению и преодолению кризисов предприятий.

При разработке текста лекции были использованы

Контроллинг и профилактика неплатежеспособности и несостоятельности предприятий.

Ляшенко Г.И.

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИИ № 1

«ОБЩИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ»

Конспект рассмотрен на заседании кафедры АКУ МБИ

Протокол № ____ от «___» ________________ 201___ г.

Санкт-Петербург

201__

Цель: помочь студентам освоитьпонятие антикризисное управление на микроуровне экономике (предприятие, фирма, учреждение и т.п.), цели и задачи, решаемые антикризисным управляющим на различных этапах жизненного цикла предприятия, понять необходимость и порядок проведения мониторинга предприятия и прогнозирования неплатежеспособности и несостоятельности (банкротства), контроллинга неплатежеспособности и несостоятельности предприятия, а также общие понятия об информационных технологиях, используемых в антикризисном управлении.

Время: 2 часа;

Дата: «____» сентября201__ г.

Основные вопросы:

1. Понятие «антикризисное управление» на микроуровне экономики. Антикризисное управление на различных стадиях жизненного цикла предприятия. Меры по предупреждению и преодолению кризисов предприятий.

2. Мониторинг предприятия и прогнозирование неплатежеспособности и несостоятельности предприятий.

материалы из следующих источников:

1. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие/ Отв. ред. Г.А.Александров. –М.: Издательство БЕК, 2002. –544 с.

2. Уткин Э.А., Панов В.В. Арибтражное управление. –М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ”. Издательство “ЭКМОС”, 2000. – 320 с.

3. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. –223 с.

4. Комментарий к Федеральному закону о несостоятельности (банкротстве)/ Андреев С.Е. – М.: 2003. – 336 с.

5. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник/Р.А.Попов. – М.: Высш.шк.., 2004. – 429 с.: ил.

6. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник/Е.П.Жарковская, Б.Е.Бродский. - -М.: Омега-Л, 2004. –336 с. – (успешный менеджмент). –ISBN 5-98119-119-8/

Как подчеркивалось выше, в любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его еще фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы.

Управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным.

Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Кризис - объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что в основе функционирования и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. И в определенной мере это удается. Можно предположить, что в будущем человек вообще исключит кризисы из развития социально-экономических систем, а нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления.

Такое предположение выглядит логичным. Но вся практика развития общества и экономики во все периоды истории свидетельствует об обратном. Несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именно человеческая природа кризиса является его причиной и источником.

Вся деятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность кризисов, так и их необходимость. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе, даже кризисов, связанных в природными условиями. Нередки случаи использования природных катаклизмов в политических целях, перерастания их в кризисы политические и социально-экономические.

Абсолютное управление динамикой и взаимодействием интересов человека невозможно, потому что в системе его интересов есть и интерес свободы, демократичности управления, самостоятельности и самодеятельности. Именно к этим интересам «привязаны» и многие другие, именно на этих интересах строится эффективное управление.

По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие - это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознава­ния кризисов и управления их преодолением.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика - область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управление выражается в необходимости повышения профессионализма технического персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами (рис. 1.).

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Ме­ханизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего, методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.

Признаки и особенности антикризисного управления

Одной из характеристик всякого управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией - это управление совместной деятельностью людей. Эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Проблемы распознавания предкризисных ситуаций		Методологические проблемы антикризисного управления
Проблемы предотвращения кризиса		Финансово-экономические проблемы антикризисного управления
Проблемы жизнедеятельности организации в кризисном состоянии		Правовые проблемы антикризисного управления
Проблемы выхода из кризиса		Проблемы организации антикризисного управления
Проблемы ликвидации последствий кризиса		Социально-психологические проблемы антикризисного управления
Антикризисное управление: методология и организация решения проблем в условиях кризисного функционирования организации
Поиск информации		Конфликтологические проблемы управления
Проблемы прогнозирования кризисов		Маркетинг: поведение в условиях неопределенности
Разработка управленческих решений в условиях риска		Внешнее управление и проблемы санации
Анализ и оценка кризисных ситуаций		Селекция персонала в условиях кризиса: оценка и мотивирование
Инновационные стратегии кризисного поведения		Инвестиционное проектирование

Рис. 1. Проблематика антикризисного управления

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

· кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

· кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

· к кризисам можно и необходимо готовиться;

· кризисы можно смягчать;

· управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

· кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

· управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Ресурсы предприятия

1¹¹¹ 1^1v вхождение в кризис

1¹¹

Прибыль

«заболевание»

1¹

1=2 2-z кризисная точка

убыток t

«умирание»

(банкротство)

Рис. 2. Кризисные точки развития предприятия

Схема «заболевания» и «лечения» любого предприятия стандартна вне зависимости от момента вхождения предприятия в кризис, поэтому для простоты изложения далее будем работать с рис. 2.

Рассмотрим зависимость вариантов стратегии антикризисного управления от местоположения предприятия на кривой жизненного цикла.

Для этого рассмотрим типичный жизненный цикл предприятия. По прохождении фазы устойчивости предприятие проходит критическую точку 1 - точку вхождения в кризис (рис. 3.).

Тенденция развития управления, опережающая развитие производства, сменяется периодом замедления темпов и накопления потенциала для последующей его реконструкции. Здесь возможно возникновение нового несоответствия сложности производства и управления, нарушения соотносительности управляющей и управляемой систем. Это уже опасность кризиса управления.

Антикризисное управление, в этом ракурсе его анализа, выглядит как максимальное сближение ветвей логистических кривых на начальных и заключительных этапах развития производства и управления, и как максимальное опережение тенденции развития управления относительно тенденции развития производства на срединных этапах проявления этих тенденций.

Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие, помимо прочего, проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений и особенно в механизме управления (рис. 4).

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;.

• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Положение кривой жизненного

Ресурсы предприятия цикла в случае

профилактики кризиса

1 1¹

“лечение”

Прибыль

«заболевание»

«лечение»

t

убыток «умирание»

Рис. 3. Варианты развития «болезни» предприятия

Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий.

Главными из них являются:

· мобильность и динамичность в использовании ресурсов проведении изменений, реализации инновационных программ;

· осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

· повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

· усиление внимания к предварительным и последующим оцен­кам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;

· использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

· мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

· установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

· интеграции по ценностям профессионализма;

· инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

· корпоративности, взаимо приемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, саморганизацией, принятием ответственности.

		АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Система антикризисного управления		Механизмы антикризисного управления		Процессы антикризисного управления

Гибкость, адаптивность, матричные структуры		Мотивирование, ориенти­рованное на антикризисные ситуации		Мобильность
Степень неформального управления		Установка на оптимизм и уверенность		Программно-целевые подходы
Интеграция		Интеграция по ценностям профессионализма		Оценки последствий решений и альтернатив
Диверсификация управления		Инициативность		Своевременность решений (фактор времени)
Степень централизма, система ситуационного реагирования		Корпоративность, взаимоприемлемость		Критерии качества решений
	Стиль управления
	Профессиональное доверие
	Целеустремленность
	Четкая, но антибюрократическая организация
	Мотивация инициативы и самоорганизации
	Селекция персонала
	Исследование альтернатив

Рис. 4. Антикризисное управление: требования к системе, механизму и процессу управления

Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют более подробного рассмотрения.

1. Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

		Управление предприятием
Управление функционированием				Управление развитием
Предкризисное управление		Управление в условиях кризиса		Управление процессами выхода из кризиса
		Антикризисное управление
Своевременное решение проблем (принятие решений)		Стабилизация неустойчивых ситуаций (управляемость)		Минимизация потерь и упущенных возможностей

Рис.5. Причины кризиса и потребность в антикризисном управлении

2. В развитии любого управления две его противоположности - интеграция и дифференциация - находятся в диалектической связи. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации и наоборот. Связь интеграции и дифференциации в переломных моментах изменения кривой характеризует формирование новых организационных форм управления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точки кризиса организации. Как правило, это точки, отражающие опасность «распада», разрушения организационных основ. Выход из кризиса - изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе.

3. Нет управления без ограничений, которые могут внутренними и внешними. И эти две группы ограничений находятся в определенном, но меняющемся соотношении. В зависимости от того, как строится это соотношение, изменяется и вероятность кризисных явлений.

Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть анти­кризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования системы мотивации.

Антикризисное управление, его виды

Антикризисное управление - это система управленческих мер по диагностике (а), предупреждению (б), нейтрализации (в) и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики ("четыре М"-микро-, мезо-, макро-, мировой уровни).

На мезо-, макро-, мировом уровнях экономики принимаются соответствующие организационно-управленческие меры противодействия кризисным явлениям. Так, на макроуровне государства со смешанной системной хозяйствования (это в первую очередь индустриально развитые страны Запада) широко применяют целый спектр мер госрегулирования экономики, что и являет собой антикризисное управление на макроуровне.

На микро уровне антикризисное управление – это управление предприятием, реализуемое при появлении признаков (угрозы) его банкротства, а также при реализации в отношении данного предприятия процедур банкротства, предусмотренных законом, и основанное на использовании специальных способов (приемов и пр.), направленных на предотвращение банкротства и, в конечном итоге, обеспечивающих финансовое оздоровление предприятия. Включает в себя санацию, реформирование, реструктуризацию и др. (например, национализация).

При определении, данном выше, всякое активное воздействие на экономику с целью обеспечения ее эффективного функционирования относится к антикризисному управлению? В принципе, ответ можно дать утвердительный. Но если так, то в чем состоит различие между важнейшими экономическими дисциплинами (финансовым анализом, стратегическим и тактическим планированием, маркетингом, инвестированием, менеджментом и др.) и антикризисным управлением?

На мезо-, макро-, мировом уровнях экономики принимаются соответствующие организационно-управленческие меры противодействия кризисным явлениям. Так, на макроуровне государства со смешанной системной хозяйствования (это в первую очередь индустриально развитые страны Запада) широко применяют целый спектр мер госрегулирования экономики, что и являет собой, антикризисное управление на макроуровне. МВФ, как бы к нему не относились (большинство российских экономистов[1] оценивает эту организацию отрицательно), всегда разрабатывает систему антикризисных мер в отношении стран, которые попали к нему в зависимость и которые при этом находятся в состоянии кризиса. Примечательно, что ни одна страна со здоровой экономикой не попадает в долговую яму МВФ. Ни одна страна, впавшая в задолженность МВФ, не стала после этого процветающей страной, если не считать финансового оздоровления на уровне фак­тической колонии стран Запада. МВФ фактически выступает анти­кризисным управляющим мирового хозяйства, обеспечивая целенаправленное управление кризисными процессами во многих странах мира, во многих случаях провоцируя и усиливая кризис (как это было, например, сделано в отношении России; жесточайший кризис российской экономики, как это раскрывается в последующих разделах, был вызван, прежде всего, внедрением модели хозяйствования, навязанной МВФ под давлением кредитов и угрозы экономической изоляции от мирового хозяйства). Выход из кризиса по рецепту МВФ всегда связан с превращением страны в колониальный придаток к странам Запада. Цена выхода из кризиса по рецепту МВФ - опускание страны на целую ступень (а то и несколько) социально-экономического развития (как в случае России), или отказ страны от шанса встать на путь устойчивого развития в национально-государственных интересах (как в случае со странами Латинской Америки).

Отметим, что МВФ разрабатывает свои меры в отношении кризисных стран по единому шаблону, не делая различий между резко различающимися странами, например между Россией и Замбией.

В недавнем прошлом, когда СССР был в силе, страны, пользующиеся кредитом МВФ, обычно добивались от него сильного смягчения требуемых им мер антикризисной политики, угрожая в противном случае отказаться от услуг МВФ и обратиться за помощью к Советскому Союзу. В настоящее время такой рычаг противодействия ушел в прошлое, и МВФ жестко диктует зависимым от него странам основные параметры экономической политики.

Механизм антикризисного управления со стороны МВФ ха­рактеризуется нижеследующими моментами:

1) первый кредит МВФ дает потенциально зависимой от него стране на льготных условиях, не обставляя его какими-либо требованиями;

2) вскоре полученный кредит по большей части разворовывается чиновниками, и они просят у МВФ очередную порцию ново­го кредита;

3) следующая порция кредита дается уже на условиях жесткого соблюдения страной-заемщиком основных параметров экономической политики (таким образом, кредиты МВФ являются замаскированной формой продажи госчиновниками национально-государственных интересов страны, главным рычагом неоколониализма);

4) в спектр основных требований МВФ входит сплошная форсированная приватизация со свободным допуском к ней иностранцев; минимизация дефицита госбюджета; резкое замораживание денежной эмиссии; свертывание госфинансирования науки, образования, социальной защиты населения; сплошная либерализация всех цен; полное открытие внешнеторговых границ и минимизация таможенных пошлин; свободный вывоз капитала из страны (этот стандартный набор условий часто сопровождается секретными требованиями, типа сократить в России число государственных вузов до 30, т.е. примерно в 20 раз, не применять военной силы для подавления иностранной агрессии в Чечне, осуществляемой иностранными бандформированиями при поддержке английских и других ино­странных спецслужб и на иностранные деньги, награбленные в России и т.п.);

5) в свое время, когда английские корабли приплыли к берегам тогда еще средневековой Японии, Великобритания поставила ультиматум: японский император должен разрешить совершенно свободную торговлю; в противном случае страна будет завоевана. В настоящее время неоколониалистам нет нужды напрямую завоевывать другие страны. Ведь теперь для этого используется МВФ. Впрочем, отдельные страны подвергаются прямой военной агрессии со стороны Запада, как это имело место совсем недавно в отношении Афганистана, Югославии и Ирака.

Антикризисное управление, в качестве термина, может применяться в двух значениях, в широком и узком смысле.

В широком смысле определение антикризисного управления на уровне микроэкономики дано несколько выше. Другими словами, это системное управление тем или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

В узком смысле, антикризисное управление - это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодо­лимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предпри­ятия. Официальное установление такого факта регулируется законодательно. Вопрос о финансовой несостоятельности рассматривается с активным участием т.н. уполномоченного органа [2], причем в судебном порядке - при рассмотрении дела о банкротстве в арбитражном суде.

К несостоятельному в финансовом отношении предприятию могут быть применены различные меры воздействия.

Каждый руководитель ищет свой путь управления, который позволил бы устоять в конкурентной борьбе, избежать неплатежеспособности предприятия. Видимо, впервые «антикризисный» работник появился на предприятиях Г. Форда, где была введена должность «думающий инженер», в обязанности которого входили только (больше он ничем не занимался) разработка и рационализация производственного процесса как такового. Этот инженер раз в месяц делал руководству предприятия свои предложения по совершенствованию организации производства, что обеспечивало повышение эффективности работы предприятия.

Последние достижения в этой области - так называемые кружки качества в Японии. В условиях обострения конкурентной борьбы за рынки сбыта на первое место вышла проблема повышения качества продукции. Именно через решение этой проблемы можно отстоять или захватить новые рынки, конечно, при прочих равных условиях по таким показателям, как издержки производства, цена и т. д.

Перед многими руководителями предприятий встают задачи управления в условиях кризисных явлений в стране, неустойчивого экономического положения предприятий. Для решение задач в таких условиях должна вырабатываться система мер, именуемая в нашей стране «антикризисным управлением».

В частном случае, антикризисное управление - это управление в условиях уже наступившей неплатежеспособности, направленное на вывод предприятия из этого состояния. Вместе с тем под антикризисным управлением следует понимать и управление, направленное на предотвращение неплатежеспособности предприятия, то есть проведение на предприятии профилактических мероприя­тий при устойчивой тенденции ухудшения его экономики.

В бизнес-планировании антикризисное управление должно обеспечить предприятию конкурентное преимущество на рынках сбыта продукции, обеспечить достаточное количество оборотных средств для своевременных расчетов с кредиторами.

В соответствии с содержанием антикризисного управления различают превентивное и реагирующее управление кризисом. Превентивное управление кризисом - это комплекс мероприятий по отслеживанию как внутренних факторов (низкая эффективность управления, рост заработной платы, снижение производительности труда и т. п.), так и внешних факторов (разработка конкурентами новых продуктов, слияние фирм-конкурентов, планируемые правительством решения, могущие повлечь снижение эффективности производства на предприятии, поведение основных покупателей).

Превентивное антикризисное управление должно содержательно ответить на ряд вопросов:

- как отреагировать на прогнозируемое сокращение или увеличение рынка?

- что противостоит изменению тактики конкуренте (например, в области сбыта, рекламы, модификации товара)?

- где можно найти замену крупному поставщику в случае разрыва с ним отношений?

- чем ответить на изменение структуры рынка труда? Для предотвращения кризисной ситуации разрабатывается антикризисная информационная система, включающая:

- сбор, анализ, оценку, составление прогнозов и предоставление руководителям предприятия информации в виде ключевых данных о внешних факторах и процессах;

- выявление внутренних кризисных факторов и процессов (текучесть персонала, доля брака на производстве, рост рекламаций, объемы реализации, уровень ликвидности, соотношение величины дебиторской и кредиторской задолженностей).

Антикризисное управление в данной ситуации предусматривает формирование, прежде всего, «разведывательной группы». Реагирующее антикризисное управление включает в себя:

- получение ответов на вопросы: «Что происходит? Почему? Кто виноват? Насколько это опасно? и т.д.»;

- подготовку плана мероприятий по преодолению кризиса, назначение ответственных руководителей и исполнителей этого плана;

- контроль за исполнением и корректировку плана мероприятий.

Антикризисное управление в такой ситуации предусматривает также формирование «пожарной команды».

Эффективность антикризисного управления характеризуется способностью предприятия адекватно реагировать на изменения на рынке, угрожающие его нормальному функционированию. Кризисное положение предприятия на рынке меняет акценты: то, с чем можно было мириться в период относительного экономического благополучия, становится совершенно недопустимым в условиях неплатежеспособного предприятия.

Классическая теория менеджмента определяет успех предприятия в первую очередь рациональной организацией основного и вспомогательного производства и на этой основе снижением издержек производства и другими способами воздействия на внутренние факторы производства. Современный менеджмент, напротив, выдвигает вперед проблемы приспособления к изменениям внешней среды, не обращая особого внимания на совершенствование внутрипроизводственного планирования и управления.

Основным содержанием антикризисного управления, его главной особенностью является возврат к классическому менеджменту, а именно: совершенствование внутрипроизвод-ственного планирования (производственный менеджмент) и управления (персональный менеджмент). Таким образом, речь идет об ориентации на внутренние резервы предприятия, так как внешняя поддержка (например, получение льготных кредитов) маловероятна.

Некоторые экономисты выделяют две стадии антикризисного управления:

1. Стадия, предшествующая проведению процедур банкротства, которую условно можно назвать стадией досудебной санации. Она не включает процесс банкротства и состоит в проведении мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия. На этой стадии возможно участие в группе предприятий, совместно работающих над созданием конкурентоспособной продукции, не исключено также слияние с заинтересованной фирмой или проведение дополнительной эмиссии акций. На этой стадии основной целью управления является удержание предприятия «на плаву», недопущение банкротства.

Предприятий, требующих антикризисного управления на первой стадии, много. При этом большинство руководителей считают положение своего предприятия тяжелым, а более 10% из них оценивают положение как близкое к банкротству.

По инициативе акционеров на находящемся в тяжелом состоянии предприятии может быть введено внешнее управление. Оно бывает весьма эффективным. Так, акционеры «Коми ТЭКа», решили пригласить в качестве внешнего управляющего компанию «Евросевернефть». В результате квалифицированного управления в 1999-2000 гг. подготовленная управляющей компанией программа вывода «Коми ТЭКа» - из кризисного состояния была выполнена, холдинг сумел привлечь внимание инвестора, заключив стратегический альянс с компанией «ЛУКОЙЛ»[3].

2. Стадия проведения процедуры банкротства, которая в соответствии с Законом о банкротстве включает в себя проведение процедур: наблюдения, финансового оздоровления, внешнего управления и конкурсного производства. Задачи, стоящие перед антикризисным управлением при реализации каждой из процедур, очень разнятся. Например, цель антикризисного управления в период реализации процедуры наблюдения - поставить заслон практике прежней администрации неплатежеспособного предприятия передавать имущество предприятия в другие структуры. В соответствии с законом 1992 г. «О несостоятельности (банкротстве)» времени для этого было достаточно, так как суды часто необоснованно затягивали принятие решения о введении внешнего управления имуществом предприятия-должника на несколько месяцев. Цель антикризисного управления в период реализации внешнего управления в восстановлении платежеспособности предприятия-должника. Это главное, поэтому антикризисное управление в данный период эффективно, если осуществляется специалистами высокого класса. Антикризисное управление должно обеспечить снижение издержек производства изготавливаемой продукции, рост производительности труда, повышение конкурентоспособности предприятия и т. п.

Высококвалифицированное антикризисное управление в короткий срок способно коренным образом изменить ситуацию на неплатежеспособном предприятии. Так, новая антикризисная команда на ОАО «Ростсельмаш» только за первое полугодие 2001 г. сумела резко увеличить выпуск комбайнов, пополнить оборотные средства, увеличить среднюю зарплату и наладить ее текущие выплаты. Однако поднять работу такого предприятия, как «Ростсельмаш» без финансовой поддержки - дело малоперспективное. Здесь важно также правильно использовать предоставленную государством финансовую помощь.

Цель антикризисного управления в период конкурсного производства - обеспечить максимальное удовлетворение требований кредиторов. Вместе с тем антикризисное управление в период конкурсного производства может спасти предприятие, так как надо различать банкротство юридического лица и закрытие предприятия-банкрота. Необходимо попытаться вместо прежнего юридического лица образовать новое, не отягощенное долгами, имеющее возможность привлечения капитальных вложений на реконструкцию и техническое перевооружение производства. В этом случае часть трудового коллектива сохраняется, и рабочие получают заработную плату. Более подробно содержание антикризисного управления на стадии проведения процедур банкротства освещается в теме 9

Экономическая обстановка в современной России характеризуется общей финансовой нестабильностью, инфляцией, циклически чередующимися фазами спада, депрессии, незначительным ростом объемов производства, т.е. признаками, сопровождающие переход к рыночным условиям хозяйствования. В этих условиях результаты деятельности любого предприятия, зависящие от множества факторов, подвержены существенным колебаниям.

Между тем объем инвестиций рассматривается в качестве важнейшего критерия устойчивого развития национальной экономики. В 90-е годы наблюдалась тенденция неуклонного спада инвестиций в России, спада, опережающим темпы спада произ­водства. По существу, реального накопления собственных ресурсов предприятий не происходит.

Одной из основных причин такого положения служит высокий уровень инфляции, который и обусловил обесценивание амортизационных фондов и оборотных средств предприятий. У многих предприятий не хватает финансовых ресурсов даже на поддержание объемов производства, а тем более на техническое перевооружение или наращивание выпуска продукции.

Падение объемов производства, в свою очередь, приводит к уменьшению прибыли, необходимой для накопления инвестиционных ресурсов. Для российских предприятий характерны высокие издержки и низкая рентабельность производства, значительный уровень износа и устаревания оборудования, потеря достаточно весомой части высококвали-фицированного персонала, рост дебиторской и кредиторской задолженности, что не может не приводить к сокращению реальной базы для накопления и инвестиций.

Произошло также существенное замедление темпов прироста иностранных инвестиций. Кроме того, следует учесть, что большая часть инвестиций носит рисковый и относительно краткосрочный характер, а поведение иностранных инвесторов чрезмерно подвержено влиянию многих экономических, политических и психологических факторов.

Обеспечить инвестиционные вливания в экономику России может только государство. Никакой другой институт не в состоянии добиться необходимой оптимизации структуры народного хозяйства, внедрения достижений научно-технического прогрес­са в производство, преодоления сырьевой направленности экспорта.

До последнего времени политика государства сводилась к следующему. Предполагалось, что промышленная политика, начиная с 1999 г., будет нацелена на обеспечение активного роста промышленного производства за счет свертывания и ликвидации неэффективных, не удовлетворяющих требованиям рыночной экономики производств, поддержки и развития современных эффективных и конкурентоспособных производств и видов деятельности. Такая политика возможна при условии резкого ускорения темпов роста инвестиций в основной капитал. Однако у государства, учитывая объем государственного долга[4], по-прежнему недостаточную собираемость налогов, секвестирование расходов, таких возможностей нет. Другого способа поддержки и развития современных эффективных и конкурентоспособных производств просто не существует. Тем не менее, государство и сейчас выступает за дальнейшее сокращение и свертывание неэффективных производств. Причем это делается несмотря на то, что во многих отраслях производство уже сократилось в несколько раз.

Учитывая вышеизложенное, важнейшей задачей для современных предприятий является необходимость «продержаться на плаву», обеспечить относительно стабильное развитие до лучших времен, стараясь при этом как можно ярче выразить свою инвестиционную привлекательность.

Политика относительно стабильного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы финансовой дестабилизации и «включении» механизмов, обеспечивающих выход предприятия к стабильному развитию.

Реализация этой политики включает в себя осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков нарушения его стабильной работы. В этих целях в системе общего мониторинга финансового состояния предприятия представляется целесообразным выделить особую группу объектов наблюдения: показатель ликвидности [5] и показатель рентабельности [6] текущих активов предприятия. В процессе мониторинга финансового состояния организации выявляются сами инструменты, которые необходимо использовать для приведения предприятия к относительно стабильному развитию.

Выделение показателей ликвидности и рентабельности в особую группу объектов мониторинга предопределено тем, что «в стремлении к успехам предприятию приходится решать великую дилемму финансового менеджмента: рентабельность или ликвидность? - и зачастую жертвовать либо тем, либо другим»[7].

Анализ, проведенный специалистами антикризисного управления[8], доказывает, что предприятия в своей деятельности стремятся наращивать рентабельность, зачастую не уделяя должного внимания показателю ликвидности, что в конечном итоге может привести к необратимости этих изменений и к падению рентабельности вслед за ликвидностью.

Здесь необходимо отметить, что все процессы, происходящие в организации, можно разделить на управляемые, неуправляемые.

Управляемые - это процессы, которые поддаются изменению в определенном направлении при созна­тельном воздействии на них со стороны антикризисного управляющего.

Неуправляемые - когда антикризисному управляющему по тем или иным причинам их изменить (их направленность и характер) невозможно.

Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми и наоборот. К кризису может приводить «невидение» антикризисным управляющим процессов, которыми можно управлять, которые надо направлять. При таком подходе эти процессы превращаются в стихийные.

Так, потеря контроля над изменениями показателей ликвидности и рентабельности, над согласованностью этих изменений может привести к потере контроля над ситуацией на предприятии вообще.

Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы и кризисное развитие.

Построим кривую жизненного цикла предприятия (рис. 3.) в виде кривой прибылей - убытков предприятия во времени[9].

Ресурсы

предприятия

I II III

Прибыль IV V VI

0

t

VII

Убыток

Рис. 3. Жизненный цикл предприятия

Такая кривая жизненного цикла предприятия будет иметь стадию организации (создания) предприятия - I, стадию становления - II, стадию роста (можно выделить фазы ускорения - III и замедления - IV), стадию устойчивости (зрелости) - V, стадию спада - VI и стадию умирания - VII.

Управление на любой стадии (этапе) жизненного цикла предприятия в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития этого предприятия. Напротив, игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия. Учет же его способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Основные положения антикризисного управления:

· кризисы можно предвидеть, ожидать и даже вызывать (наиболее опасными являются неожиданные кризисы);

· кризисы, в определенной мере, можно ускорять, предварять или отодвигать;

· к кризисам можно и необходимо готовиться заранее;

· кризисы и, особенно, их последствия можно смягчать;

· управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и, в какой то мере, искусства;

· кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

· управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Система антикризисного управления сочетает следующие элементы: «прогнозирование кризиса - профилактика кризиса - непосредственно кризис - вывод предприятия из кризиса». Основным современным инструментом прогнозирования кризисов является мониторинг [10]. Именно качество системы мониторинга кризисных ситуаций является фактором, влияющим на эффективность антикризисного управления.

Дата добавления: 2014-01-07