Принцип непрерывности (динамического равновесия)

Выступает как обязательное условие функционирования организации. Он требует:

а) оптимального соотношения между элементами системы, а также между целым и частями;

б) оптимального соответствия между устойчивостью и изменчивостью, самоорганизацией и беспорядком;

в) оптимального соотношения системы с внешней средой.

Процесс изменения потенциала компа­нии R идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения. Приобретение компанией новых ресурсов постепенно изменяет общий потенциал компании. Кажущаяся дискретность (прерывистость) его изменения чаще объясняется взглядом со стороны, когда не замечается текущая работа, приводящая к новому качест­ву или количеству. Например, компания приобрела 20 пачек пис­чей бумаги и 4 стола для компьютеров. Затраченные финансовые ресурсы не дадут увеличения производительности или качества продукции сразу, эти изменения проявятся лишь через некоторое время. Простейший пример динамического равновесия – езда на двухколёсном велосипеде.

Принцип стабилизации. Компания стремится к стабилизации (максимальному продлению) эффективных этапов жизненного цикла. К ним относятся этапы зрелости и насыщения. Этот принцип основан на потребности человека, коллектива и общества в стабильности. За время сущест­вования компании эффективность ее деятельности претерпевает значительные изменения, а на этапе «крах» (ликвидация) умень­шается до нуля. Улучшение работы компании и временное расши­рение этапов зрелости и насыщения должно проводиться профес­сионально за счет ряда факторов, в том числе за счет подключения новых ресурсов на каждом этапе развития компании или ее про­дукции (рис. 5). Для простоты использованы только три этапа жизненного цикла: зрелость (Э4), насыщение (Э5) и спад (Э6). Стабилизация может осуществляться путем выпуска новой про­дукции на каждом этапе деятельности компании. При этом каждое новое изделие будет иметь свой жизненный цикл, сдвинутый по времени относительно других изделий.

Так, не дожидаясь спада продукции А, необходимо начать про­изводство новой продукции Б, а затем — продукции В и т.д. При этом образуется область стабилизации деятельности компании, обозначенная на рисунке овалом. Соблюдение принципа стабили­зации очень важно во всех процессах, происходящих в компании. Например, для стабилизации высокого профессионального уров­ня персонала компании необходимо создать систему периодичес­кого обучения (повышения квалификации) сотрудников. Если та­кое обучение не организовано, этот процесс все равно будет идти, но спонтанно и неэффективно.

Страхование ключевых элементов компании также может ис­пользоваться для стабилизации ее потенциала.

Закон развития относится к объективным законам организации. В практике его воздействия на компанию возможны три варианта.

Первый вариант. Руководитель и подчиненные не знают о законе развития.

Характер стихийного действия закона. В любой компании у руководителей и персонала постоянно ощущается стремление рас­ширить ее влияние, повысить доход, материальное вознагражде­ние работников. Это стремление жизненно и очень понятно. У работников и руководителей обычно сильны оптимистические представления о будущей конкурентоспособности и прибыльнос­ти их продукции. Руководствуясь ими персонал будет стремиться к интенсивному расширению производства, привлечению дополни­тельных инвестиций. Не всегда эти действия будут соответство­вать реальным потребностям рынка и возможностям компании. Груз накопленного потенциала снизит маневренность компании или не позволит ей выйти на запланированные результаты. Израс­ходовав или неэффективно использовав имеющиеся ресурсы, ком­пания может прервать свой жизненный цикл.

Рис. 5. Динамика формирования стабильной области компании

(Эф — эффективная деятельность компании, Э4, Э5, Э6 этапы

цикла); а) изделие А; 6) изделие Б; в) изделие В; г) обобщенная

схема производства изделий А, Б, В.

Стремление быстро развиваться может привести компанию к синдрому большого бизнеса, который характеризуется следующими признаками:

• усиление централизации управления и рост аппарата управления;

• постепенная потеря управляемости персоналом и производством;

• бюрократизация процедур принятия обычных, повседневных решений, а также рост числа всякого рода совещаний для выра­ботки таких решений;

• передача решений и ответственности из одного отдела в другой.

Снять этот синдром позволяют методы регрессивного развития, путем движения назад к более простым структурам управления, более широкого разделения прав, полномочий и от­ветственности. Необузданное, жадное стремление к лучшему без опоры на практические расчеты может привести к печальным результатам. Вспомним сказку А.С. Пушкина «О рыбаке и рыбке»:

Уж не хочет быть она царицей,

Хочет быть владычицей морскою...

«Разбитое корыто» стало финалом такого развития. Таким об­разом, неявно идет процесс бессистемного наращивания потенци­ала. Этот вариант очень затратный и как правило не приводит к запланированным целям.

Второй вариант. Руководитель знает о законе, а его подчи­ненные нет.

Характер действия закона. Формой сознательной реализации закона развития является бизнес-план компании. Он, в частности, включает: описание производственного процесса и перечень опе­раций, которые предполагается поручить субподрядчикам; пере­чень производственных помещений, станков и оборудования; све­дения о поставщиках сырья; цены; каналы сбыта; характер рекла­мы; прогноз сбыта новой продукции; целевые показатели.

Бизнес-план является основополагающим документом для обос­нования целесообразности финансовой поддержки внешних инве­сторов. К бизнес-плану прилагаются данные о техническом и мате­риальном обеспечении ресурсами производства. С учетом этого незапланированных запасов практически не должно быть. Однако подчиненные не знают о бизнес-плане и характере развития ком­пании, поэтому отсутствие запасов будет восприниматься ими бо­лезненно и они будут изыскивать возможности их создания. Как показывает практика, у руководителей, специалистов и рабочих компании всегда имеется личный или цеховой запас ресурсов на всякий случай, с которым они чувствуют себя более уверенно. Например, запас инструментов, бумаги, транзисторов, спирта и др. Однако эти запасы требуют дополнительных площадей, охраны и т.п. Убедить подчиненных, что дополнительные ресурсы не нуж­ны — очень трудная задача. Этот вариант очень тяжелый для руко­водителя. Характер действия закона развития будет зависеть от ряда факторов, в том числе от информированности и профессиона­лизма работников, стиля управления и авторитета руководителя.

Третий вариант. Руководитель и подчиненные знают о зако­не развития.

Характер действия закона. Этот вариант присущ хорошо подоб­ранному коллективу, профессионально разбирающемуся как в пред­мете своей деятельности, так и в ключевых вопросах организацион­ной и управленческой деятельности. Характер действия проявляется в осознанной реализации разработанных в бизнес-плане целей и задач с помощью согласованных средств и методов. Например, в повышении качества выпускаемой продукции, снижении ее себесто­имости, увеличении оборачиваемости оборотных средств. Ключевые решения руководства всегда будут находить поддержку персонала.

Знание основных законов и принципов развития организации, безусловно, способствуют её успеху. Образец относительно устойчивого развития даёт эволюция природы, но не человеческое общество и его институты. Экспотенциальный количественный рост, перемежаемый спадами, революциями и войнами, - это наихудшая из качественных характеристик развития общества.

В контексте всего, что сегодня известно о реальном состоянии системы «человек – биосфера», провозглашённый лозунг устойчивого развития мира звучит как наивно оптимистическая надежда. Эта концепция пытается примирить непримиримое: сохранить природу в рамках цивилизации, уничтожающей природу. Это невозможно.

Дата добавления: 2014-01-07