Тема 5. Мотивация и оплата труда персонала

Тема 5. Анализ численности состава работников

Анализ кадрового состава предприятия предполагает изначальное определение средней списочной численности необходимой для исчисления производительности труда, средней з/п, движения кадров.

Средне списочная численность определяется по формуле:

(Численность на начало года + числ. на конец года) деленная на 2.

Обязательным разделом анализа является определение степени постоянства кадров, их сменяемости и текучести.

Степень постоянства кадров характеризуется коэффициентом оборота по приему. Он определяется по формуле:

К=Чвыбывших/Чср.списоч.

Текучесть кадров определяется отношением их числа к средней списочной численности.

Пример:

На начало года в составе предприятия состояло 2550чел, в течение года было принято 326 чел, уволено 484. В том числе, по собственному желанию 315, в связи с выходом на пенсию – 73, по сокращению штата– 50, за прогул – 6 чел. Определим численность на конец года.

Решение.

1) Численность на конец года - 2550+326-484=2392 (человека).

2) Средняя списочная численность –(2550+2392)/2=2471 чел.

3) Коэффициент оборота по приему- (326/2471)*100%=13,2 %

4) Коэффициент текучести – (484/2471)*100%=19,6 %

Мотивация – это понятие, которое используется для описания побуждений, заставляющих человека действовать тем или иным путем.

Менеджеру важно понимать, что заставляет людей добиваться высоких трудовых результатов, повысить свой профессиональный уровень, быть лидером, завоевывать доверие и авторитет в глазах окружающих наоборот, отлынивать от работы, быть безразличным к результат собственного труда, наконец, искать другую работу.

В первом случае говорят о позитивно настроенных работниках, во втором – негативно мотивированном.

Менеджеры стараются иметь дело с первыми, потому что те стремятся найти лучший способ работы.

Другие вынуждают менеджеров принимать меры по принуждению, больше контролировать их труд, искать пути формирования у них потребности повышения мотивации к труду. А это вызывает больше напряжения в работе менеджера.

Прежде, чем мотивировать людей, менеджер должен выявить потребности работников на данный момент времени.

Потребности – это нужда в чем-либо необходимом, нехватка чего-либо на данный момент времени.

Эти виды нехватки могут быть физиологического, психологического, социального характера.

При этом, в коллективе, как правило, складывается разная структура потребностей. Сформировать единую систему мотивации под нее невозможно.

Поэтому, менеджеру необходимо комбинировать дефириенцированную систему мотивации каждого работника.

В экономической теории существуют несколько направлений мотивации:

Теории иерархии потребностей Маслоу, двухфакторная теория мотивации Герцберга, теория Альдерфера.

1. Маслоу – структуру потребностей человека классифицирует в следующем порядке:

- физиологическая,

- безопасность и защита,

- принадлежность (общественная и личная, потребность в дружбе, стремление стать членом в сообществе, общении, любви),

- потребность в самоутверждении и независимости от других,

- потребность в самоактуализации, максимальном использовании своих сил, способности, навков и потенциала.

Маслоу утверждает, что человек по жизни стремится удовлетворять свои потребности именно по возрастающей такой структуре.

2. ДвухфакторнаятеорияГерцберга - классифицирует работников на положительно и негативно мотивированных.

Для того, чтобы мотивировать труд работников, он предлагает использовать следующие инструменты: вознаграждение, гарантии рабочего места, условия труда, статус, деятельность компании, качество руководства, качество среды общения и т.д.

К факторам мотивации Герцберг также относит:

- достижение

- признание

- ответственность

- продвижение

- возможность роста

Он также выделяет разницу между внешними и внутренними мотиваторами. И он указывает на то, чтобы создавать условия для развития самомотивации работников.

А внешние мотиваторы должны усиливать внутренние.

3. ТеорияАльдерфера есть продолжение теории Маслоу, только он утверждает, что работник по мере удовлетворения своих потребностей, стремлении к этому по-разному сохраняет мотивированность к труду в случае неудач или успеха.

На ряду с изложенными теориями и ситуациями, которые изложены процессуальная теория нацелена на анализ сил, движущих поведение человека.

К числу этих теорий относятся: теория подкрепления, теория справедливости, теория ожидания.

Теорияподкрепления – отрицает влияние на мотивацию таких факторов, как цели, ожиданий и потребностей, и акцентирует внимание на том, что происходит с человеком, когда он предпринимает те или иные действия.

Согласно этой теории менеджер должен подкреплять усилие работников в решении им поставленных задач.

Но, такой подход не может быть применим ко всем категориям работников. Отдельные из них стремятся к самостоятельности и независимости. Поэтому должен быть избирательный подход.

Теория справедливости – доказывает, что достижение справедливости в работе сотрудников является мощным стимулирующим фактором их трудовой деятельности.

Справедливость должна достигаться как можно в большем объеме трудовой деятельности персонала.

Ощущение справедливости мотивирует, несправедливости – демотивирует. И, соответственно, сказывается на результатах труда.

Теория ожиданий– предполагает объяснение проблем мотивации и под ожиданиями понимается степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи.

Например, по поводу соотношения затратов труда –результат, результат труда – вознаграждение, привлекательность вознаграждения и т.д.

Обобщая изложенные теории, следует заключить, что работа должна:

- иметь целостность;

- приводить к определенному результату;

- самореальзовываться работнику:

- иметь справедливый характер оценки вознаграждения;

- иметь признание и т.д.

Кроме того, раскрытие потенциала работников во многом зависит от менеджеров. Насколько он адекватно, разумно, рационально и справедливо организует работу подчиненным.

Причинами пассивного отношения работников к труду могут быть:

- чрезмерное вмешательство руководства;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- отсутствие обратной связи;

- неэффективное решение руководством проблем работника;

- некорректные оценки руководителя результатов труда работника.

Наличие этих причин вызывает у работника растерянность, раздражение, разочарование, отсутствие желания сотрудничать и, в конечном счете, увольнение.

В этой связи менеджер должен проводить глубокий анализ потребности подчиненных и выстраивать систему мотивации адекватную этим потребностям на каждом этапе развития организации. И система мотивации с течение времени должна корректироваться.

Важную роль в системе мотивации имеет материальноестимулирование.

В современных условиях оплата является важнейшим рычагом воздействия на работника.

Системаоплаты – это методы определения з/п или жалования работникам.

Система оплаты является неотъемлемой частью трудовых отношений, и она должна тщательно быть увязана с потребностями организации и его работников, подразумевать ответственность, иметь не только фискальный, но и поощрительный характер, предоставлять работникам возможности материального роста и носить справедливый характер, выплачиваться в объеме, позволяющем и удовлетворять потребности домашнего хозяйства.

Наиболее распространенными системами оплаты труда в наше время отмечают:

- повременная оплата;

- сдельная оплата;

- оплата по групповым (бригадным) результатам;

- оплата по объему работы за определенный период времени;

- оплата по результатам работы организации;

- система участия в прибылях.

Повременнаяоплата - оплата за отработанное время (час, смена, неделя, месяц).

Преимущества: простота, начисление, прогнозирование и планирование з/п.

Она понятна, не вызывает больших разногласий. Однако она не носит стимулирующего характера и предполагает усиление административного контроля за качеством и количеством исполнения работы.

Повременная оплата может быть простой (без премии), либо повременно – премиальной.

Сдельная оплата труда – имеет самый высокий перечень разновидностей и сложностей. Она предполагает оплату за единицу произведенной продукции, работ, услуг.

Сдельная оплата труда может быть:

- сдельно-простой

- сдельно-премиальной;

- сдельная по прогрессивно-возрастающим расценкам;

- сдельно-косвенной;

- комиссионная оплата.

Сдельная предполагает оплату только по расценкам;

Сдельно - премиальная – по расценкам с включение премии;

Сдельная по прогрессивно - возрастающимрасценкам – оплату по расценкам и их увеличении в зависимости от перевыполнения нормы;

Сдельно - косвенная оплата предусматривает оплату обслуживающим работникам за работу основных рабочих, в зависимости от объема произведенной ими продукции.

Комиссионная оплата предполагает определенный процент от объема реализованной сделки, по купле-продаже различных товаров.

Оплата по групповым результатам удобна с точки зрения планирования учета результатов труда и заработной платы, выдается бригаде и та, по своему усмотрению, распределяет фонд оплаты между своими работниками по определенным критерия: числу отработанных часов, объему сделанных работ, дисциплине труда, активности, трудовой деятельности и т.д.

Оплата по объему работы включает элементы сдельно и повременной оплаты. Применяется в случаях невозможности планирования учета производства отдельных видов работ и в целях мотивации ускорения выполнения задания.

Данная система исключает разногласия по поводу времени, цены и для администрации является хорошей формой для контроля з/п.

Система участия в прибылях предполагает оплату в размерах определенного процента от прибыли к каждому работнику.

Помимо этих систем оплаты существуют другие системы различного характера: оплата акциями, оплата путевками, предоставление бесплатного проезда; предоставление жилья и т.д. в зависимости от потребностей работников.

Дата добавления: 2014-01-07