Тема 7: Формирование эффективной стратегии маркетинга

1. Стержневая компетенция образовательного учреждения

2. Организационные процессыобразовательного учреждения

1. Ускорение инновационных тенденций современной экономики, увеличение скорости обновления знаний и технологий требуют, чтобы образовательные учреждения для сохранения и укрепления своего конкурентного статуса занимались активным продвижением своих ОУ, исходя из особенностей своей стержневой компетенции. Сегодня происходит смещение акцента анализа на способности образовательного учреждения как на потенциальный источник его конкурентного преимущества, констатируется полезность анализа образовательного учреждения с точки зрения его ресурсов.

Для успешного функционирования в отрасли образования или (как правило) в его сегменте образовательному учреждению необходим определенный набор специфичных ресурсов и организационных способностей, которые невозможно приобрести на рынке факторов производства, которые должны быть созданы внутри организации. Образовательное учреждение должно стремиться создавать эффективные стратегические активы, которые представляют собой комбинацию ресурсов и компетенций образовательного учреждения, способных обеспечить ему конкурентное преимущество. В ситуации ограниченности материальных ресурсов (в том числе из-за недостаточного финансирования развития) актуальными представляется формирование потенциала образовательного учреждения в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде.

Предпосылками ресурсного подхода являются следующие утверждения:

- Источником конкурентных преимуществ является способность руководства ОУ консолидировать технологии и производственные навыки в компетенции, наделяющие отдельные бизнес-единицы (образовательные учреждения или структурные подразделения образовательного учреждения) способностью адаптации к изменяющимся рыночным возможностям.

- Условно структуру диверсифицированного образовательного учреждения можно представить в виде дерева (компетенции – корни конкурентоспособности), где комбинация компетенций обеспечивает набор ключевых продуктов (образовательных услуг), которые, в свою очередь, определяют основные центры ответственности (например – специальных факультетов переподготовки кадров (программы «второго высшего образования»), результатом деятельности которых выступают конечные продукты.

- Ключевые компетенции являются результатом коллективного обучения организации.

- На основе компетенций (а не на основе привлекательности рынков) определяются механизмы диверсификации и проникновения на новые рынки.

- Ключевые компетенции могут быть выявлены, по крайней мере, тремя способами: 1) они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам; 2) компетенции определяют отличительные достоинства конечной продукции; 3) они должны быть достаточно сложными для воспроизведения конкурентами.

- Материальным воплощением компетенций является ключевая продукция (ключевые образовательные услуги), и для удержания устойчивого лидерства в сфере избранных ключевых компетенций образовательное учреждение должно стремиться к максимальному увеличению своей доли в производстве ключевой продукции.

- Для формулирования целей формирования компетенций, определения приоритетов в распределении ресурсов необходимо применение методов организационного дизайна к образовательному учреждению.

Аксиомами ресурсного подхода можно назвать два эмпирических обобщения:

1. Фирмы неоднородны – между ними имеются системные различия в степени контроля ресурсов, необходимых для создания устойчивого конкурентного

преимущества.

2. Эти различия относительно устойчивы.

Следовательно, компетенция есть комбинация способностей, а особого рода способности – динамические – есть потенциал фирмы в создании и реконфигурации компетенций («концепция динамических способностей»), Ключевой шаг на пути создания схемы концепции, основанной на динамических способностях, состоит в идентификации основ, на которых можно создавать, поддерживать и усиливать отличительные и трудные для воспроизведения преимущества.

Конкурентные преимущества образовательной организаций связаны с их организационными и управленческими процессами, обусловленными позициями по активам, которыми организация владеет, и траекторией эволюционного развития, которую она восприняла или унаследовала.

Под управленческими и организационными процессами понимается способы ведения дел в организации и шаблоны реализации текущих практик и обучения. Под позицией по активам понимаются уникальные технологии, интеллектуальная собственность (крайне важный параметр для ОУ), комплементарность активов, клиентская база (возникающая в результате создания ОУ своей целевой аудитории) и внешние связи образовательного учреждения. Под траекторией развития подразумеваются стратегические альтернативы, доступные ОУ, и наличие траекторных зависимостей.

2. Организационные процессы выполняют три функции: координации/интеграции, обучения и реконфигурации.

Координация/интеграция. Компетенция/способность фирмы встроена в отличительные способы координации и комбинирования. Деятельность внутри ОУ должна координироваться (или интегрируется), и способ, которым организации ведут процесс оказания образовательных услуг, является источником различий в компетенциях ОУ. Это касается и внешней деятельности ОУ (ОУ может выступать в виде эксперта, активно участвовать в конкурсах грантов и пр.).

Обучение. Это процесс, посредством которого повторение и экспериментирование позволяют решать задачи лучше и быстрее и идентифицировать новые возможности. Образовательное учреждение должно уделять огромное внимание процессам обучения своих сотрудников (как индивидуального, так и ОУ как единого целого). При обучении не только создаются новые знания, но и повышается структурная скоординированность и открываются новые горизонты деятельности.

Реконфигурация и трансформация. В быстро изменяющихся реалиях образовательного поля требуется постоянное внимания к изменениям образовательного рынка, новых особенностей регулирования и различных образовательных технологий, а также желания адаптировать лучшую образовательную (или управленческую) практику, в связи с чем возрастает роль бенч-маркинга.

Позиции по активам. Как уже отмечалось, стратегическое положение ОУ во многом обусловлено наличием/отсутствием у нее специфических активов, которые определяют конкурентное преимущество. В роли специфических активов могут быть: технологические (технологические ноу_хау), комплементарные (технологические инновации требуют использования смежных активов для производства и поставок на рынок смежных товаров и услуг – огромное поле для деятельности образовательных учреждений, которое в большинстве из них абсолютно невостребованно), финансовые, репутационные (как показывает пример ряда ОУ, вложение в имидж и репутацию дают огромные дивиденды и обеспечивают высокий конкурс вне зависимости от качества образовательных программ), структурные (формальная и неформальная структура ОУ, его внешние связи), институциональные, рыночные (позиция ОУ на рынке или позиция в каких-либо международных рейтингах) активы, а также организационные границы (степень интеграции).

Траектория развития. Направление развития ОУ является производным от ее нынешнего состояния и будущих курсов движения, а ее нынешнее состояние часто определено пройденным путем. Так, предыдущие инвестиции фирмы и репертуар ее рутин (так называемая «история») налагают ограничения на ее будущее поведение.

Таким образом, траектория дальнейшего развития ОУ достаточно узка. Действия и направления движения ОУ ограничены его позициями по активам и прошлыми траекториями развития.

Таким образом, главный тезис ресурсной концепции применительно к рынку ОУ можно сформулировать следующим образом: присущая образовательным учреждениям неоднородность является результатом обладания уникальными ресурсами и организационными способностями, которые являются основой устойчивого конкурентного преимущества, способствуют формированию человеческого капитала конечных потребителей ОУ и в то же время помогают генерировать прибыль

Тема 8: Инновационные стратегии образовательных учреждений

1. Разработка инновационной стратегии образовательного учреждения

2. Типы инновационного поведения образовательных учреждений

1 Разработка инновационной стратегии образовательного учреждения требует предпринимательского, творческого подхода, поскольку инновационная стратегия – это одно из средств достижения целей образовательной организации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данного образовательного учреждения и, возможно, для отрасли образования, рынка и потребителей образовательных услуг. Разработка инновационных стратегий в сфере образования – это своеобразное «восхождение на вершину», ведь всегда существует какая-то доля, вероятность неудачи. Однако тщательная проработка и подготовка плана действий и предвидение возможных ошибок повышают вероятность успеха.

Инновационная стратегия образовательного учреждения всегда начинается с возникновения какой-либо интересной, необычной идеи. Это может быть одна задумка или несколько появившихся неординарных решений, которые в результате систематизации приобретают форму перспективной стратегии в сфере образования. А так как идеи чаще всего появляются неожиданно, то есть их не возможно каким-либо образом связать с временным фактором, сами инновационные стратегии содержат в себе элемент неопределенности по срокам, затратам, качеству, эффективности и носят достаточно субъективный характер. Их появление не может быть заранее предугадано или запланировано.

Инновационные стратегии образовательных учреждений создают особо сложные условия для проектного, процессного и организационного управления в сфере образования. К таким условиям относятся:

1. Повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению образовательной организацией добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатам по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками образовательной деятельности.

2. Повышение инвестиционных рисков проектов в сфере образования. Инвестиционные риски в сфере образования повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления в этой сфере добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов (все инновационные проекты учреждения образования взаимосвязаны), в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых социальных партнеров образовательного учреждения или доказать органам исполнительной власти в структуре образования эффективность предложенного подхода. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной образовательной организации появляется качественно новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект.

3 Усиление потока изменений в образовательной организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки структуры образовательного учреждения (а возможно, и конкретной структуры образования) или, как говорят, его реструктуризацией, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими образовательными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов образовательных услуг, инновационных технологий, спроса на образовательные услуги. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения сетевых принципов.

4. Усиление противоречий в руководстве образовательной организации. Выбор и реализация конкретных инновационных стратегий в сфере образования неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп менеджеров и отдельных руководителей образовательной организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового менеджмента и управления образовательными процессами, а также маркетинговых решений в сфере продвижения инновационных образовательных услуг.

2. В соответствии с классификацией Л. Г. Раменского выделяют следующие типы инновационного поведения образовательных учреждений:

- виоленты – крупные образовательные учреждения с массовыми потоками учащихся, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой;

- патиенты – образовательные учреждения, специализирующиеся на разработке и продвижении уникальных новинок в сфере образования, занимающие узкую рыночную нишу и обслуживающие нестандартных потребителей образовательных услуг;

- эксплеренты – образовательные учреждения, цель существования которых заключается в постоянной разработке и реализации в форме образовательных услуг радикальных новшеств;

- коммутанты – образовательные организации, имитирующие новинки или предлагающие новые виды сервисных услуг на базе новых образовательных технологий.

Существует небольшая группа признанных в мире и на национальном рынке образовательных учреждений, про которые можно сказать, что они обладают выраженным брэндом. Большая же часть учреждений, достигших достаточно высоких успехов на этом поприще, реализовала свои конкурентные преимущества за счет четкого определения своей рыночной ниши. Эти учреждения являются патиентами, они вынуждены сознательно идти на самоограничение в претензиях на прибыль, иначе ниша может вызвать нежелательное внимание со стороны более сильных конкурентов. Патиент должен особенно тщательно изучать свой сегмент рынка, реализовывать т. н. сегментационную стратегию – глубокое проникновение в специфику избранного сегмента и завоевание безусловного авторитета среди выбранного контингента потребителей.

Самый распространенная стратегия образовательных учреждений это стратегия фирменного товара. Она предполагает четыре классических условия: постоянное качество услуги; постоянный уровень цен (разумеется, с учетом уровня инфляции); повсеместная представленность, возможность приобрести данную услугу даже при весьма значительном удалении от образовательного центра (использование методов интернет–образования или наличие сети филиалов); возможность предварительной договоренности на приобретение услуги (например некоторые формы образовательного кредитования).

Фирменные товары (услуги) таких организаций легко выделяемы из общей массы, вызывают в сознании потребителей благоприятные ассоциации. Символ этой стратегии– торговая марка образовательной организации или даже ее брэнд, реализуемый в форме признанного сертификата (например, диплом ЕНУ или КБУ).

Тема 9: Продвижение образовательных учреждений на рынок

1. Требования к продвижению образовательных услуг на рынок

2. Коммуникационные обращения, используемые образовательными учреждениями для продвижения услуг на рынок

1. Завоевание рынка образовательными учреждениями может происходить различными путями. В частности, можно начать наступление на рынок с помощью активной рекламной кампании, осуществить поиск новых сегментов рынка ОУ, привлечь посредников к деятельности по распространению и продвижению на рынок своих услуг. Однако применение любой из этих стратегий связано с множеством дополнительных проблем, решение которых может быть очень сложным для образовательного учреждения.

Наиболее приемлемой среди потенциально возможных является ситуация, при которой образовательные услуги, предлагаемые потребителю, в максимальной степени соответствовали бы запросам потребителей. Но тогда возможно пришлось бы сделать акцент на заочном обучении, сняв при этом ограничения по возрасту для абитуриентов и отказавшись от системы вступительных экзаменов или тестов, что соответствует требования потребителей. В то же время эти действия негативно отразятся на качестве «исходного материала» (учащихся), многие из которых будут не готовы к эффективному обучению, а это уже скажется на качестве подготовки выпускников.

Требования же других целевых групп потребителей могут радикально отличаться от приведенных выше, что породит конфликт целеполагания при формировании стратегии продвижения образовательных учреждений на рынок. Кроме того, необходимо учитывать интересы работодателей, которые в конечном итоге становятся потребителями человеческого капитала выпускников системы образования. Стратегия продвижения образовательных услуг должна учитывать все эти противоречивые тенденции и, более того, задавать направление потенциальных изменений в структуре профессиональных компетенций, востребованных на рынке труда. Тем самым, образовательные учреждения должны не просто ориентироваться на рынок, а создавать новые тенденции на нем, исходя из принятых перспективных направлений государственной политики развития национальной экономики, мировых тенденций в сфере образования и глобальных научных и технологических преобразований.

Следовательно, образовательное учреждение находится в очень сложных условиях. Следуя запросам заинтересованных в максимальном развитии своего человеческого капитала потребителей, а также выполняя требования работодателей, других социальных партнеров образования и государственных институтов, оно должно максимально повысить качество образовательных услуг, добиться высокой степени соответствия услуг востребованным компетенциям и реализовать основные перспективные направления государственной политики. Преследуя при этом цели максимизации прибыли от коммерческой деятельности, оно вынуждено упрощать программы и вступительные испытания. Тем самым, только задание четких приоритетов позволит образовательному учреждению сформулировать эффективную стратегию продвижения своих услуг и осуществить поиск своей стержневой компетенции, которая может определить его дальнейшее преуспевание или возможный крах. В любом случае выбор вариантов решения весьма многопланов и даже знание конъюнктуры конкретного рынка ОУ не позволяет безошибочно найти лучшее решение, тем более что различные его вариации могут как противоречить друг другу, так и взаимо дополнять, сочетаться.

2. Рассмотрим маркетинговые коммуникационные обращения, которые использует образовательное учреждение в процессе продвижения своего продукта на рынок.

Для распространения маркетинговых обращений могут использоваться сотни различных видов коммуникаций. Этот процесс может осуществляться как с помощью заранее разработанной программы маркетинговых коммуникаций ОУ, так и посредством незапланированного использования элементов маркетинга-микс (к сожалению, многие ОУ используют сей инструментарий исключительно интуитивно) и других способов установления контакта с потребителем. Таким образом, для достижения маркетингового контакта могут использоваться запланированные и незапланированные маркетинговые обращения.

Для доставки потребителю запланированных обращенийиспользуются следующие инструменты коммуникаций: реклама, стимулирование сбыта, паблик рилейшнз (связи с общественностью, PR), прямой маркетинг, личная (персональная) продажа, специальные средства для стимулирования торговли или рекламно-оформительские средства для мест продажи, незапланированные обращения

Остановимся подробнее на выборе рыночной стратегии образовательного учреждения. Так как образовательные услуги отличаются крайне длительным циклом их оказания, выбор эффективной стратегии – практически единственная гарантия рыночного успеха.

На зрелых рынках спрос может долгое время быть устойчиво сбалансированным, точно соответствовать возможностям и устремлениям производителей образовательных услуг. Однако и в этих условиях могут произойти резкие, неожиданные и оттого особо неприятные колебания спроса. В этой ситуации применим поддерживающий маркетинг. В его арсенале – совершенствование стиля исполнения, расширение ассортимента сервиса и другие формы стимулирования потребительского спроса. Но применительно к сфере ОУ поддерживающий маркетинг недостаточно эффективен. Скорее здесь целесообразен «агрессивный» маркетинг, хотя он вовсе не предполагает прямого навязывания услуг. Его суть в другом: при вялом спросе и при наличии определенного круга хорошо знающих вашу продукцию потребителей им могут быть переданы функции по дальнейшему распространению образовательных услуг на рынок. Разумеется, при этом надо предусмотреть для них стимулы – бонусы (например, в размере 1%,).

Если налицо чрезмерный по своему объему, гипертрофированный спрос, и в массовом порядке порождаются или могут возникнуть негативные рыночные явления (например, искусственное формирование ажиотажного спроса, различного рода спекуляции), то серьезные образовательные организации могут сознательно пойти на демаркетинг: значительно повысить цены на свои услуги, практически прекратить рекламные усилия и т. п. Это чаще всего бывает необходимо для того, чтобы у потребителей не сложилось впечатление о неадекватных возможностях учреждения по удовлетворению спроса. Если же возможности действительно ограничены, то наилучшим выходом будет передача полномочий на оказание услуг, например объединение с другим учреждением, оказывающим сходные услуги. Разумеется, при этом обязательным условием ставится использование или упоминание торговой марки и брэнда образовательного учреждения.

В случае продажи продуктов интеллектуальной собственности, например ОУ, на них должна быть приобретена лицензия. В рекламных объявлениях многочисленных альтернативных образовательных учреждений уже несколько лет мелькают предназначенные для повышения их имиджа и привлечения потребителей сообщения о том, что занятия проводятся силами ведущих ученых и преподавателей наиболее признанных вузов.

Таким образом, доля престижа известного вуза по существу бесплатно (по крайней мере, без оплаты вузу) присваивается малоизвестными конкурентами. Работа по искоренению интеллектуального пиратства в нашей стране еще только разворачивается и начата пока только в отношении конкретной продукции; заслоны же по отношению к несанкционированному использованию названий признанных фирм образовательных учреждений существуют пока не более чем в проектах.

Определенным компромиссом, позволяющим не доводить дело до суда или громких опровержений, мог бы стать путь продажи прав на использование программ обучения и различных методических материалов, или официальная контрактация (поднайм) преподавательского персонала. И дело здесь не только в том, что за использование имени престижного вуза надо платить; вуз имеет основания получать компенсацию от сторонних организаций за использование потенциала своих сотрудников еще и потому, что именно

вуз организует повышение их квалификации, гарантирует им определенные социальные блага и т. п., неся соответствующие расходы.

Дата добавления: 2014-01-07