Политика как социальное явление 2 страница

Новизна виртуальной организации проявляется на четырех уровнях: стратегическом, структурном, организационном и технологическом.

• Стратегический уровень. Виртуальная организация более фрагментарная и изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла «нашел», «реализовал», «забыл». Потребности клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, поскольку сама философия е-бизнеса — это не решение проблем, что означало вложение сил и времени в свои слабости, а поиск возможностей сторон.
• Структурный уровень. Связи и элементы виртуальной организации представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп, отделов и целых организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта.
• Организационный уровень. Построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в виртуальной организации. От работника будет требоваться не выполнение работы и даже не улучшение продукта или процесса ее выполнения, а умение сделать выбор, т.е. какую работу делать дальше, а от какой отказаться. А сам виртуальный характер работы помимо командной работы и внутренней мотивации потребует постоянного взаимодействия работников с работниками других организаций для выполнения работы в рамках виртуальной организации.
• Технологический уровень. Бизнес-процессы, как основа технологии и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование, постоянное совершенствование в режиме реального времени.

Организационная структура — это те элементы, из которых состоит организация и способы взаимодействия между элементами, в нее входящими.

Создавая организационную структуру управления, менеджер ставит задачу создать совокупность устойчивых связей, которые должны обеспечить стабильность организации и реализацию ей своих стратегических целей.

Возникновение организационной структуры связано с процессом разделения и специализации труда по горизонтали и вертикали.

Признаки эффективности организационной структуры

Признаки эффективности организационной структуры:

1) структура организации должна соответствовать ее стратегии;

2) структура организации соответствует среде функционирования организации (если ее внешняя среда динамична, агрессивна, конкурентна, то и организационная структура должна быть мобильной, быстро реагировать на изменение рыночной ситуации);

3) отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.

Существуют четыре шага по приведению организационной структуры в соответствие со стратегией.

• Необходимо четко определить направления деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей компании, которые имеют принципиальное значение для успешной реализации стратегии фирмы. Эти звенья необходимо сделать центральными в организационной структуре.
• Если все значимые аспекты основного вида деятельности не могут быть переданы в ведение одного менеджера, необходимо установить четкую координацию и взаимосвязи между отделами.
• Определить объем власти, круг полномочий, необходимый для руководства каждым из подразделений. Очень важно соблюсти баланс между централизацией и децентрализацией.
• Необходимо определить, могут ли не основные виды деятельности быть переданы за рамки вашей компании; просчитать, в каком случае эффективность производства будит выше (аутсорсинг).

Существуют следующие модели организационных структур.

Линейно-функциональная организационная структура — первая по времени возникновения организационная структура. Это такая структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по принципу выполняемых ими функций:

• технических (производство);
• коммерческих (закупка, продажа);
• учетной;
• финансовой;
• обеспечения безопасности (охранять материальные блага и персонал);
• административной (руководство, контроль, предвидение, организация).

Функциональная структура до недавнего времени являлась наиболее распространенной и применялась во многих производственных и непроизводственных структурах.

Основные положительные качества линейно-функциональной организационной структуры.

• Централизация. Определяется тем, что функциональные руководители отвечают только за реализацию отдельных производственных функций, а ответственность за производственный процесс в целом лежит на генеральном директоре предприятия. В соответствии с этим распределяются и полномочия в принятии решений. Линейно-функциональная структура является самой централизованной из всех структур.
• Профессионализм. Определяется специализация функций руководителей. Такая структура стимулирует повышение квалификации работника за счет продвижения по службе. Функциональная структура улучшает каналы коммуникации внутри функциональных департаментов (люди говорят на одном языке и понимают друг друга). Как правило, работники специализированных профессиональных департаментов получают моральное удовлетворение от возможности профессионального роста, и заинтересованы в адекватной оценке специалистами их профессиональных качеств.
• Экономичность исключает дублирование функций в различных звеньях организационной среды. Функциональный департамент решает все вопросы, относящиеся к его компетенции, во всех других функциональных звеньях.

Отрицательные стороны линейно-функциональной организационной структуры.

• Возможна чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов, а следовательно, это проблема эффективной межфункциональной координации. Фактически здесь есть только одно лицо, которое отвечает за конечный результат деятельности организации — ее руководитель.
• Замедленность реакции организации на воздействие внешней среды.
• Перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления.
• Ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации.
• Функциональная модель управления ведет к формированию определенного типа и стиля руководства — авторитарно-бюрократического.

Дивизиональная организационная структура появилась впервые в 20-е гг. XX в. В настоящее время более 75% крупных фирм на Западе строятся по дивизиональной модели управления.

Дивизиональная структура управления основана на диверсификации деятельности компании. Модель предусматривает полную или частичную автономию рыночно ориентированных организационных звеньев от головного офиса компании.

Виды дивизиональной организационной структуры.

• Клиентская организационная структура. Возникает тогда, когда у компании появляется несколько групп покупателей со своими специфическими потребностями. Она обслуживает только свою группу, являясь независимой коммерческой единицей.
• Продуктовая организационная структура. Дивизионы формируются на основе производимой продукции. По сути, каждый дивизион является самостоятельной однопродуктовой компанией со своим директором, отделом сбыта и т.д.
• Региональная организационная структура. Региональные дивизионы широко используют компании, занимающиеся международной деятельностью. Они позволяют лучше реагировать на изменения конъюнктуры местной законодательной базы и потребности клиента.

Положительные стороны дивизиональной организационной структуры.

• Руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сосредоточиться на решении стратегических задач.
• Использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность дивизионов в условиях динамичной внешней среды.
• Организационная гибкость, возможность применения в дивизионах разных организационных структур в зависимости от специфики среды функционирования дивизиона.
• Опыт руководителей работы на дивизиональном уровне — хорошая школа подготовки менеджеров высшего эшелона.

Отрицательные стороны дивизиональной организационной структуры.

• Возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровня руководства.
• Возможны проблемы согласования интересов корпорации в целом и входящих в нее дивизионов. Возможны центробежные тенденции.
• Проблема согласованности действий на уровне корпорации и дивизионов, снижение качества.
• Рост затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизиональном уровнях. Отсутствует оптимизация размеров подразделений.

Проектная организационная структура создается как временная для решения конкретной задачи. Получила распространение в 60-х гг. XX в. Эта структура управления является первым типом адаптивной (гибкой, органической) организационной структуры, в отличии от механистических структур с жесткой и упорядоченной системой управления.

Положительные стороны проектной организационной структуры.

• Наименее бюрократизирована. Решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами проекта. Хотя это удлиняет срок принятия решения, но экономит время на стадии реализации решения, которое разделяется всеми участниками проекта и не встречает сопротивления с их стороны.
• В ее рамках можно наиболее эффективно реализовать задачу междисциплинарного подхода в решении сложных технических задач инновационного характера. После решения структура распускается.

Отрицательные стороны проектной организационной структуры.

• Продолжительный период настраивания и притирки членов проектной команды друг к другу.
• Возможны ситуации, когда в рамках проектной структуры нормальные отношения между ее членами так и не складываются. В этом случае, как правило, проектная команда распускается и формируется новая.
• После реализации проекта возникает морально-этическая проблема трудоустройства высвободившихся специалистов.
• Дублирование функциональных служб в организации.

Матричная организационная структура. Здесь происходит наложение проектной структуры на функциональную. Принципиальным здесь является подчинение сотрудника двум руководителям одного иерархического уровня.

Положительные стороны матричной организационной структуры.

• Матричная структура поддерживает одновременно две стратегии, обеспечивая скоординированное руководство в реализации каждой из них.
• Матричная структура обладает всеми плюсами проектной структуры, но при этом избавлена от некоторых ее недостатков.

Отрицательные стороны матричной организационной структуры.

• Очень сложна в управлении. Основная сложность — сохранить баланс между двумя линиями ответственности.
• Ведет к ощутимому росту времени на принятие управленческих решений из-за многочисленных согласований.
• Ведет к увеличению управленческого аппарата.
• В ней не прекращается борьба за власть внутри организации.
• Есть серьезные проблемы, связанные с управлением персоналом:
• частые переходы сотрудника из одного проекта в другой;
• отсутствие четких должностных инструкций;
• сложность планирования роста профессиональной квалификации сотрудника;
• постоянная борьба за участие в проектах, вознаграждение;
• финансирование проектов.
• Для нее характерна система соперничества (между проектами и сотрудниками), своеобразное узаконение внутренних конфликтов в организации.

Обычно организации начинают свое развитие с предпринимательской стадии, на которой фирма является небольшой по размерам, в которой все полномочия сосредоточены в руках руководителя. По мере укрупнения фирмы происходит переход к иерархической функциональной системе управления. По мере диверсификации товара и рынков происходит становление дивизиональной схемы управления. По мере усложнения внешней среды организации, необходимости сочетания одновременно двух стратегий, организация берет на вооружение матричную схему управления.

С 80-х гг. XX в. происходит становление новых форм гибких организационных структур, которые в большей степени соответствуют динамично изменяющейся внешней среде.

Основные виды современных адаптивных организационных структур.

• Аутсорсинг. Вертикальная дезинтеграция предприятия на основе передачи субподрядов на выполнение отдельных видов работ предприятиям на стороне.
• Сетевые структуры. Они строят свои взаимоотношения друг с другом на коммерческой основе. Возникают тогда, когда для координации и взаимодействия уже недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой структуры не обеспечивает гибкости.

Сетевые структуры отличаются особой гибкостью. Фирма может изменить не только выпуск продукции, но и собственную структуру в зависимости от динамики рынка.

Примерами различных видов сетевых структур являются:

• консорциумы;
• франчайзинговые фирмы;
• различные проекты и соглашения о сотрудничестве и кооперации;
• виртуальные организации.

Стимулом для их появления является глобализация рынков, быстрота технологических изменений на рынке, моральное старение продукции и технологий.

Сетевая организация позволяет фирмам разделить между собой затраты, комбинированные ресурсы, распределенные по сети риски неудачных проектов.

Большую роль в возникновении сетевых структур сыграли информационные технологии и Интернет, которые позволили минимизировать временные и пространственные границы для межфирменного взаимодействия.

8.

Управление карьерой

Тезисы

Определение карьеры. Профессиональная диагностика. Планирование карьеры. Жизненный цикл работника и карьера. Управление карьерой.

Целенаправленно и инициативно развиваясь в социальных организациях, работник путем постоянного самосовершенствования достигает высокой квалификации и профессионального мастерства, выражающихся в результатах всей организации, общественном признании достигнутого, его должностном росте. Развитие потенциала работника обеспечивает формирование, закрепление и расширение профессиональных, деловых и ряда других специфических качеств, обеспечивающих эффективное решение стоящих перед ним задач. Оценка этих достижений обусловливает не только повышение оплаты труда работника, но и его продвижение по службе, получение и выполнение новых обязанностей, построение карьеры.

Карьера представляет собой иерархическое отражение пути должностного продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка. Карьера определяется временной последовательностью и продолжительностью занимаемых работником должностей.

Подразумевается, что эта последовательность в той или иной мере отражает профессиональный квалификационный рост работника, расширение и углубление его способностей. В этом смысле карьера представляет последовательность достижения определенных результатов должностного роста, профессиональной специализации, накопления и совершенствования деловых качеств, интеллектуального развития работника. Понятно, что для успешного карьерного продвижения работнику необходимо формировать и постоянно совершенствовать профессиональные и деловые качества.

Качества объединяют присущие индивиду от рождения или приобретенные и развитые характеристики его профессиональных, деловых и личных способностей, возможностей, являются основой построения карьеры. Выявление, исследование, анализ и оценка качества являются задачами такого важного направления работы с персоналом, как профессиональная диагностика. В отличие от профессиональной ориентации она ставит целью определить предназначение индивида к наиболее перспективным именно для него формам деятельности.

Навыки — осваиваемые и закрепляемые практические приемы, которые обеспечивают целенаправленные действия на основе выработки конкретных умений в результате систематизированной подготовки работника. Они формируются с самого начала жизнедеятельности человека во многом определяя ее характер, темпы, результаты. Первичные навыки индивида обеспечивают получение, накопление и использование знаний в качестве основного ресурса его дальнейшей социальной адаптации, профессионального совершенствования и интеллектуального развития.

Культура как исторически сформировавшаяся совокупность достижений, форм и содержания функционирования и развития общества, обеспечивает адекватную адаптацию работника в организации. Являясь необходимым условием его карьерного продвижения, культура обеспечивает восприятие деятельности работника окружающими, его эффективную интеграцию в профессиональное сообщество и карьерный рост. Она обеспечивает достижение необходимого уровня развития профессиональных, деловых и личных качеств индивида, характеризующего высшую оценку его достижений, обеспечивающую общественное признание. Такая оценка становится основным признаком, характеризующим работника и обусловливающим его карьерный рост в организации.

Пройдя основные ступени карьерного роста, конкретный работник приобретает статус — официально закрепляемое или неформально складывающееся позиционирование в иерархии организации. Совокупностью полномочий, степенью доверия статус определяет положение работника, отражающее признание его административных прав и возможностей личного влияния на окружающих.

Карьерное продвижение работника в виде последовательности занимаемых им должностей осуществляется в условиях конкуренции соискателей, определяя становление особых карьерных отношений. Как правило, даже в тоталитарных организациях они строятся на рыночных принципах, насыщаются субъективным содержанием и развитием, формируя специфические условия карьерного продвижения. Вырабатываются определенные требования к соискателю, применяются эффективные методы оценки и сопоставления кандидатур соискателей как внутри организации, так и вне ее. Возможность карьерного продвижения создает необходимые условия для профессионального совершенствования, становления карьерных амбиций личности, удовлетворение которых обеспечивается организацией.

Профессиональная карьера отражается продвижением работника по иерархии должностей организации и четко ориентируется на организационную структуру. При этом продвижение работника может осуществляться не только по вертикали, но и по горизонтали, что отражает необходимость освоения им более широкого спектра функциональных направлений перед выдвижением на должность руководителя более высокого уровня. Формируются так называемые «восходящие», «горизонтальные» и даже «нисходящие» типы профессиональных карьер, характеризующиеся специфическими особенностями организации и адаптации в ней работника.

Особое значение как со стороны работника, так и со стороны организации уделяется планированию профессиональной карьеры, обеспечению динамики, стабильности, эффективности ее развития.

Траектория формирования и развития карьеры работника может иметь не только вертикальную, но и горизонтальную направленность. Это обеспечивает большие возможности должностной сменяемости в организации, обновления приоритетов квалификации, профессиональной специализации, повышения эффективности производственной и управленческой кооперации. Показателен пример организации управления в японских компаниях, где руководителю необходимо приобрести определенный опыт работы в должностях каждого из своих будущих заместителей. Наличие у кандидата подобного опыта в зарубежных и в отечественных современных компаниях все чаще становится не только желательным, но и обязательным требованием, часто публикуемым в объявлениях о конкурсе на замещение той или иной вакантной должности.

В зависимости от традиций и специфики организации такая задача может решаться в форме стажировки, замещения исполнения обязанностей и даже временного их совмещения, позволяющих кандидату сформировать четкое представление о напряженности труда, информационном обеспечении. Подобное ознакомление носит локальный характер и не предполагает овладения руководителем всего объема функций каждого из подчиненных, но позволяет представить возможный спектр работ методом «погружения».

Такой подход становится основой формирования модели взаимодействия руководителя со своими подчиненными и дает конкретную ориентацию последующего карьерного роста. При этом быстро и точно определяется сегмент перспективного профессионального применения данного кандидата в конкретных подразделениях организации. Результаты подобной оценки становятся характеристикой инновационного потенциала работника, ориентиром планирования профессионального роста, импульсом его дальнейшего карьерного продвижения.

Карьера работника может принимать самые разнообразные конфигурации, зависящие от региональных, отраслевых, организационных, профессиональных, коммуникационных, корпоративных и других факторов. Все это отражает возможности формирования разнообразных траекторий построения карьеры работника и обусловливает необходимость исследования жизненного цикла как объекта управления.

Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций — от семьи до работодателя, но и каждому человеку. Сам индивид, на протяжении своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы трудового функционирования.

Жизненный цикл работника представляет собой последовательность основных этапов и стадий трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий.

Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.

Необходимо выработать четкое представление о составе, содержании и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла работника.

Объектный подход к разработке и представлению жизненного цикла работника обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием в организации. Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями. Трудовой созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой организации в частности. Такое положение заинтересовывает работодателей в поддержании жизненного цикла работника, определяет необходимость участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры работника.

Традиционные взгляды на карьерный рост, организацию трудовых отношений в целом передают основной объем полномочий работодателю, централизующему всю полноту власти, не оставляющей на первый взгляд места для самого работника. Между тем анализ успешных карьер убедительно показывает преимущества делегирования работнику все большего числа и, что особенно важно, более значимого содержания ставящихся и решаемых карьерных задач.

Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса специализации и кооперации профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование трудовых ресурсов возможно на основе комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно-ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла при участи и самого работника в процессе планирования, построения и развития его собственной карьеры.

Такой подход может стать основой универсальной концепции построения карьеры. Она должна основываться на определении и представлении места и роли участия самых разных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности индивида на протяжении всего жизненного цикла.

Самостоятельно и инициативно развиваясь на основе постоянного самосовершенствования, работник во взаимодействии с другими субъектами планирует карьерный рост, реализует задуманное и, как правило, достигает более высокой квалификации и профессионального мастерства. В конечном счете, это выражается в повышении общих результатов работы организации и общества в целом, административном и общественном признании личного вклада работника и, как результат, в его карьерном росте.

Для организации участие в управлении жизненным циклом работника приобретает особое значение, поскольку его результаты определяют уровень мобилизации. Используются уже сложившаяся трудовая мотивация, результаты профессиональной диагностики, ориентации и подготовки, сформированные и закрепленные деловые и личные качества работника.

Анализ содержания этапов жизненного цикла работника прямо указывает на то, что в современном обществе практически все государственные, предпринимательские и общественные организации заинтересованы в участии в формировании и обеспечении жизненного цикла сотрудника.

Только корпоративное участие работодателей способно обеспечить его формирование и реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора и реализующей формы социально-экономического развития общества. Это подтверждают мировые тенденции все более расширяющегося участия самых разнообразных организаций, работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла работника. Такое участие ориентируется не только на трудовой, но и на пред- и посттрудовые периоды жизненного цикла работника.

На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости, обеспечивающих, в конечном счете, реализацию трудового потенциала работника. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс работника формируется, развивается и реализуется организацией в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.

Примером может служить реализация многочисленных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес-структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений.

Содержание ставящихся и решаемых при этом задач определяется такими традиционными программами, как:

• национальная культура и нравственное воспитание;
• социальная инициатива и трудовая мотивация;
• профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;
• социальное обеспечение и благотворительность;
• общественное признание и развитие сотрудничества.

В рамках перечисленных и многих других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемое в трудовом периоде жизненного цикла.

Дата добавления: 2014-01-07