Сутність і характеристика функції організування

МЕНЕДЖМЕНТУ

ОРГАНІЗУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ

7.1. Сутність і характеристика функції організування

7.2. Побудова організації

7.3. Оцінювання та аналіз організаційних структур управління

Після опанування теоретичного матеріалу слухач набуває компетенції:

· визначення впливу окремих ситуаційних чинників на проектування

організації;

· аналізувати та оцінювати ефективність діючої чи (або) пропонованої

структури управління.

Під організуванням розуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією. Воно має два аспекти: поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії, департаменталізація; установлення взаємовідносин повноважень вищих та нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу і координації зав­дань. Організування базується на трьох категоріях: повноваження; відповідальність; делегування.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси підприємства (матеріальні, фінансові, трудові та ін.) і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. Наприклад, при зміні посади у працівника змінюються і повноваження.

У свою чергу, відповідальність – це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне розв'язання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, що приймає повноваження, одночасно отримує у повному обсязі і відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, повністю зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісне виконання повноважень. Насамперед відповідає менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде передусім сам менеджер. Навіть у великих організаціях, де багато делегування, найбільше за посадою відповідає менеджер, керівник. Великий обсяг відповідальності є причиною встановлення високих окладів.

Делегування повноважень є основним процесом, за допомо­гою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини працівників в організації. Делегування є передачею завдань і пов­новажень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Кла­сик менеджменту Мері Фолліт вказувала, що делегування – це спосіб домогтися виконання роботи іншими людьми. З іншого боку, делегуван­ня — це акт, який перетворює людину в керівника. Делегування повноважень керівником необхідне для зменшення його навантаження та передання виконання дрібних завдань, для розви­тку підлеглих, стимулювання працівників самовдосконалюватись, раці­онального розподілу праці. Керівники зазвичай делегують завдання, що потребують вузької спеціалізації, збір інформації та підготовку певних документів, організаційні заходи тощо. В жодному випадку не делегу­ються визначення стратегій розвитку, довгострокове планування, оці­нювання ефективності, рішення про стимулювання та покарання, особ­ливо термінові та конфіденційні питання.

Класична концепція, коли повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 7.1). Концепція обмежених повноважень (згідно з позицією Честера Бернарда) (рис. 7.2). Відповідно до цієї концепції підлеглий має можливість відхиляти вимогу керівника.

Рис. 7.1. Модель класичної концепції передачі повноважень (стрілками показані напрями передачі завдань і повноважень)

Рис. 7.2. Модель концепції обмежених повноважень

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і є ширшими на високих рівнях управління. Повноваження зале­жать також від традицій, моралі, культури, звичок, обрядів, особливостей побудови організації тощо. Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження – це право, яке делегується, а влада – це можливість впли­вати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.

У менеджменті розрізняють лінійні та функціональні повноваження. Лінійні повноваження передаються безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони да­ють узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без з'ясування з вищими керівниками, ви­ходячи при цьому з наказів, розпоряджень, настанов, законів, звичаїв тощо. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управ­ління підприємством. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Завершена ієрархія — це скалярний ланцюг або ланцюг ко­манд (рис. 7.3). Прикладом може бути ієрархія звань у військових, ступе­нів і звань у науковців, рангів (категорій) у державних службовців тощо. Наприклад, повноваження можуть передаватись від рівня А до рівня Д шляхами А — Б₂ — В₃ — Г₃ — Д₂, А — Б₃ — В₄ — Г₆ — Д₉ та ін.

Рис. 7.3. Схематичне зображення скалярного ланцюга (різні букви означають різні рівні підлеглих)

Ефективність лінійних повноважень залежить від: єдиновладдя, коли свої повноваження даний керівник отримує тіль­ки від одного вищого керівника; регламентування кількості працівників, які безпосередньо під­порядковані даному керівникові (установлення норми управлін­ня); вибору ефективного стилю керівництва.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються мене­джером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує алогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній знаходиться у лінійному підпорядкуванні начальника цеху. Функціональних повноваження бувають: узаконені, коли функціональний керівник діє в межах законодав­чих актів, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без уз­годження будь з ким; рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій; обов'язкові з'ясування, коли функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками; паралельні, при яких рішення функціонального керівника діють не­залежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективних мотивацій, впливу, керівництва, ко­мунікацій, контролю тощо. У підпорядкуванні керівника можуть знаходитись чотири типи апарату: обслуговуючий, який виконує певні конкретні функції (плано­вий відділ, відділ кадрів, відділ праці та заробітної плати, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо); консультативний, який формується з консультантів керівника, що спеціально запрошені на постійну або тимчасову роботу; особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.); інформаційний, який надає керівнику всі необхідні комунікаційні послуги. Причини небажання керівників делегувати повноваження та причини відмови підлеглих від відповідальності наведені у табл. 7.1.

Таблиця 7.1

Причини небажання керівників делегувати повноваження та відмови підлеглих від відповідальності

Причини небажання керівників делегува­ти повноваження	Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування
1) Перебільшення власної гідності, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще». 2) Невпевненість щодо своєї здатності керувати. 3) Відсутність довіри до підлеглих. 4) Страх до ризикованих рішень. 5) Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.	1) Відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему. 2) Боязнь критики. 3) Відсутність необхідної інформації і ресурсів. 4) Перевантаженість роботою. 5) Невпевненість у собі. 6) Відсутність додаткових стимулів.

Дата добавления: 2014-01-07