Продуктивність фізичної праці. Принципи Тейлора

У перше ж десятиріччя після того, як Тейлор вперше звернув увагу на фізичну працю та взявся її вивчати, продуктивність цього виду праці стала зростати небаченими темпами. Вона й до сих пір стабільно збільшується із швидкістю 3.5% щорічно, а це означає, що з тих часів продуктивність зросла у 50 разів. Саме на цьому факторі росту основані усі економічні та соціальні досягнення ХХ століття. Продуктивністю робітників фізичної праці створено те, що сьогодні називається „розвинутою” економікою.

На перший погляд принципи Тейлора надзвичайно прості. Ось вони.

Перший принцип гласить: „ Треба вивчити задачу та проаналізувати необхідні для її виконання рухи ”.

Другий принцип: „ Треба описати кожний рух та зусилля, що його складають, а також заміряти час його виконання ”.

Третій принцип: „ Треба усунути усі зайві рухи, бо кожного разу виявляють, що більшість освячених часом процедур являються пустим гаянням часу і заважають підвищенню продуктивності праці ”.

Четвертий принцип: „ Кожні з рухів, що залишилися і є необхідними для виконання поставленої задачі, знову поєднуються разом в єдину логічну послідовність – так, щоби робітник витрачав на її виконання як можна менше фізичних і розумових зусиль та мінімальний час ”.

Нарешті, останній п’ятий принцип гласить: „ Необхідно відповідним чином змінити конструкцію усіх інструментів, що використовуються у даній роботі ”.

Принципи Тейлора виглядають очевидними, як й будь-які ефективні методи. Проте щоби розробити їх, Тейлор експериментував протягом 20 років.

За останні сто років методика Тейлора перетерпіла безкінечну множину змін, уточнень та вдосконалень. Змінилася навіть її назва. Сам Тейлор називав свою методику „ аналізом задач ” або „ науковим керуванням задачами ”. Двадцятьма роками пізніше ця методика отримала нове ім’я – „ наукова організація праці ” або „ менеджмент ”. Ще через 20 років, вже після Першої світової війни, менеджмент у США, Англії та Японії став називатися „ науковим менеджментом ”, а у Німеччині – „ раціоналізацією виробництва ”.

Те, що Тейлор побачив, по-справжньому зацікавившись трудовим процесом, зухвало не відповідало тому, що про це писали поети Гесіод та Вергілій та філософ К. Маркс. Усі вони прославляли “ майстерність ”. Тейлор показав, що ніякої майстерності у фізичній праці немає, а є прості, повторювані рухи. Продуктивними їх робить знання, точніше, знайомство із оптимальними способами виконання простих одноманітних рухів. Саме Тейлор був першим, хто поєднав знання та працю.

Усе це викликало сильну неприязнь тогочасних профспілок, котрі об’єднували робітників високої кваліфікації, майстерність яких пояснювалася володінням деякими таємницями ремесла, причому володінням монопольним. Дратувало профспілки й те, що Тейлор пропагував оплату праці „ по кінцевому результату ”, за виконання завдання у строк, а не „ за процес ”, тобто за кількість відпрацьованих годин. Тейлор зруйнував романтику праці. „Таємниці ремесла” він замінив „послідовністю елементарних рухів”.

Він вважав, що „сучасне інженерне мистецтво може бути назване майже точною наукою” та „що керування підприємством також з часом стане таким же мистецтвом, як й інженерне, і багато його елементів, про які вважають, що вони не піддаються точному дослідженню, незабаром будуть нормовані, зведені у систему й прийняті до керівництва та використання так само, як і елементи інженерного мистецтва”.

На протязі останніх ста років кожний новий метод, що дозволяє досягти хоча б мінімальних успіхів у підвищенні продуктивності робітників фізичної праці – а разом з тим і їх реальної заробітної плати, - основується на принципах Тейлора, як завзято автори цих методів не возносили б відмінності своїх систем від тейлорівських. Укрупнення технологічних операцій, устремління до різноманітності за рахунок виключення повторюваних операцій, ротація посад – в усіх цих нововведеннях методи Тейлора використовуються для зменшення втомлюваності робітників, а отже, для підвищення продуктивності їх праці. Існує багато прикладів використання ідеї Тейлора про аналіз задач та наукову організації усього процесу фізичної праці (принцип конвеєра Генрі Форда, 1914), однак самим кращим прикладом слід вважати „ загальний контроль якості ” Едвардса Демінга (1900 – 1993). Е. Демінг проаналізував та організував виробничий процес точно так же, як це робив Тейлор. Але до методики Тейлора він добавив (приблизно у 1940 році) контроль якості, оснований на статистичній теорії, яка з’явилася тільки згодом 10 років після смерті Тейлора. Нарешті у 70-х роках минулого століття Демінг замінив секундомір та фотографування етапів робочого процесу телебаченням та комп’ютерним моделюванням.

Принципи Тейлора були розроблені для фізичної праці у промисловому виробництві й вперше застосовані саме там. Але й при цьому обмеженні вони мають надзвичайно важливе значення. Методи Тейлора як і раніше лежать в основі головного принципу організації виробництва у країнах, де фізична праця залишається сектором росту суспільства та економіки, іншими словами, у країнах третього світу, де все ще дуже велике – та невпинно зростає – число молоді без освіти та практично без будь-якої професії.

2. 2. Продуктивність розумової праці

Проте існує множина різновидів розумової праці (включаючи роботи, що вимагають самих передових та у вищому ступені теоретичних знань). Підвищення продуктивності такого роду праці також вимагає застосування наукової організації виробництва та методів системного дослідження.

І усе ж у розвинутих країн головна задача сьогодні полягає не у підвищенні продуктивності фізичної праці, - у решті решт, відомо, як цього досягти. Центральною задачею стає загальне підвищення продуктивності розумової праці. Робітники розумової праці дуже швидко стають самою значною групою всередині робітничого класу розвинутих країн. Сьогодні вони вже складають біля двох п’ятих усієї робочої сили США; у других країнах їх доля менша, але також швидко збільшується. У першу чергу саме від продуктивності цієї групи робітників буде залежати майбутнє процвітання - більш того, саме існування розвинутих країн.

Робота над підвищенням продуктивності робітників розумової праці тільки почалася. У 2000 році вона знаходилася на тому ж рівні, на якому у 1900 році знаходилася робота по підвищенню продуктивності фізичної праці. Але сьогодні про продуктивність робітників розумової праці відомо вже значно більше, ніж було відомо про продуктивність робітників фізичної праці сто років тому. Відомі майже усі відповіді на головні питання. Але існують ще проблеми, що вже потребують негайного розв’язку.

· Продуктивність робітника розумової праці вимагає чіткої відповіді на питання: „ У чому полягає виробниче завдання?”

· Відповідальність за продуктивність цілком покладається на самого робітника. Робітники розумової праці повинні самі собою керувати (вони, так би мовити, самі собі менеджери). Їм потрібна незалежність.

· Неперервна інноваційна діяльність повинна стани невід’ємною частиною розумової роботи та включатися у виробниче завдання; він повинен відповідати за впровадження нововведень.

· Робітнику розумової праці треба постійно вчитися та постійно вчити.

· Продуктивність робітника розумової праці не вимірюється кількістю або об’ємом – це не самий головний показник. Зате якості надається величезне значення.

· Нарешті, для підвищення продуктивності робітника розумової праці необхідно дивитися на нього не як на „ витрати ”, а як на „ капітал ”. Треба, щоби робітники розумової праці хотіли працювати на дану організацію та віддавали перевагу цьому варіанту роботи.

Усі ці вимоги – за виключенням, можливо, останньої, - майже повністю протилежні вимогам для підвищення продуктивності робітника фізичної праці.

Певна річ, і при фізичній роботі якість важлива. Але ця якість строго регламентована. Існує стандарт якості – так би мовити, мінімум якості. Заслуга загального контролю якості – іншими словами, застосування статистичної теорії ХХ століття до фізичної праці - полягає у можливості суттєво знизити (або навіть взагалі звести до нуля) кількість одиниць продукції, що не відповідає розробленому стандарту якості.

Але у більшості робіт, що зв’язані з розумовою працею, якість не буває мінімальною та регламентованою. Якість – це й є кінцевий продукт розумової праці. Вивчаючи продуктивність шкільного вчителя, не питають, скільки учнів відвідує його заняття. Цікавляться, скільки учнів володіють дисципліною, що він викладає, а це питання якості. При оцінці продуктивності медичної лабораторії питання про те, яку кількість аналізів можна виконати на її обладнанні, другорядне і виникає тільки після питання про якість та надійність результатів аналізу.

Продуктивність робітника розумової праці повинна у першу чергу бути націленою на досягнення якості, причому не мінімального рівня якості, а оптимального, а краще – максимального. Тільки при наявності такого рівня якості можна ставити питання: „А де об’єм, де кількісні показники роботи?”

Проте найважливіше питання при вивченні проблем підвищенням продуктивності робітників розумової праці звучить так: „ У чому полягає виробниче завдання?” Це, мабуть, повністю суперечить постановці питання про продуктивність фізичної праці. Для фізичної праці ключовим завжди є питання: „ Як це завдання мусить бути виконане?” У фізичної праці завдання завжди чітко сформульоване та пояснене. Ніхто із спеціалістів, які вивчають продуктивність робітників фізичної праці, не задає питання: „ Яким чином можна виконати це завдання?” Їх питання звучить так: „ Як досягти того, щоби робітник фізичної праці виконав свою роботу як найкраще?”

Однією з причин цього є те, що інтелектуальна праця, на відміну від фізичної, не примушує робітника виконувати визначені дії. Робітник збиральної лінії автомобільного заводу, який прикріплює колеса, „ запрограмований ” на одночасне надходження шасі по одній лінії та коліс – по другій. Фермер, який оре поле перед сівбою, не може відкласти це заняття на потім: він не вилізе з трактора, щоби відвідати збори або скласти звіт, тому що його робочий графік визначається природою. У фізичної праці зажди ясно, що треба робити.

А завдання робітника розумової праці не визначає його дії. Кризова ситуація у лікарні – скажемо, раптове настання коми у пацієнта, - без сумніву визначає задачу медичного персоналу та „програмує” його дії. Але в інших випадках поведінка медсестер повністю залежить від їх вибору: вони можуть проводити час у ліжка хворого, а можуть зайнятися складанням звітів та іншою паперовою роботою. Робота продавця у великому магазині полягає в обслуговуванні споживача та продажу товарів – теоретично. На справді ж продавець масу часу витрачає на складання різних звітів, перевірку наявності товару, уточнення строків прибуття товару, контроль його фактичного прибуття тощо. Усе це відволікає його від покупця і жодним чином не підвищує його продуктивність при виконанні тих самих обов’язків, за котрі він отримує платню, а саме – за обслуговування та задоволення споживача.

Перша вимога при розробленні плану для робітника розумової праці полягає у визначенні суті завдання, що дозволить йому сконцентруватися на його виконанні та відкинути усе зайве, наскільки це можливо. Але для цього вимагається, щоби робітники розумової праці самі визначили, у чому полягає – або мусить полягати – їх завдання. Бо тільки вони самі можуть правильно сформулювати свої задачі.

Тому робота над підвищенням продуктивності робітників розумової праці починається з відповіді на ряд питань: „ У чому полягає виробниче завдання? Яким воно має бути? Що треба для його виконання? Що заважає цьому виконанню? Що треба усунути? ”

Робітники розумової праці, як правило, самі багатократно задають собі ці питання та тому із готовністю на них відповідають. І усе ж вимагається немало сил та часу на перебудову їх роботи, щоби вони дійсно змогли робити те, за що їм платять. Розгляд відповідей на питання та прийняття відповідних заходів зазвичай у двічі-тричі підвищує їх продуктивність, до того ж швидко.

Після того, як задача визначена, можна переходити до питання відповідальності – сформулювати цю вимогу також повинні самі робітники розумової праці.

Вони несуть відповідальність за свій внесок у загальну справу. Мова йде про те, що робітник розумової праці самостійно вирішує, по яким напрямкам діяльності він (вона) повинен звітувати у якісних та кількісних показниках, у показниках витрат часу та засобів. Робітники розумової праці мусять бути незалежними, а це припускає їх відповідальність.

Постійна інноваційна діяльність, підвищення власного рівня та постійне навчання других повинні стати складовою часткою діяльності робітника розумової праці.

Проте ще не сформульована головна вимога до їх продуктивності: „ Що таке якість?”

У деяких сферах розумової праці й особливо у тих видах робіт, де вимагається дуже високий рівень знань, вже навчилися вимірювати якість. Якість роботи хірурга, наприклад, давно вже вимірюється, особливо їх колегами, співвідношенням благополучних та неблагополучних наслідків важких та загрозливих життю пацієнта операцій, або співвідношенням виживши та померлих пацієнтів при проведенні операцій на відкритому серці, або співвідношенням тих, хто повністю одужали, і тих, хто залишилися інвалідами після хірургічного втручання. Але у цілому до сих пір якість розумової праці визначається скоріше на підставі суджень, аніж чітких показників. Головна проблема не у тому, що якість погано піддається вимірюванню, а у тому, що важко визначити, у чому полягає робоче завдання та у чому воно мусить полягати.

Яскравий приклад – американська школа. Відомо, що середні школи у центральних районах американських міст давно стали зоною лиха. Проте поруч із ними – у тих же районах й для тих же дітей – існують приватні школи (здебільшого християнські), де діти чемно себе поводять та добре вчаться. Можна почути багато міркувань про причини такої разючої відміни. Але головна з них, безперечно, полягає у тому, що ці дві школи по-різному формулюють свої задачі. Звичайна середня школа визначає свою задачу як „ допомагати бідним та безправним ”, а християнська школа – „ дати можливість вчитися усім, хто хоче вчитися ”. Тому перша орієнтується на педагогічні невдачі, а друга – на успіхи.

Визначення якості інтелектуальної праці для підвищення її продуктивності зводиться до визначення виробничого завдання. Але це визначення неможливе без відповіді на дуже складне питання: „Що вважати „результатом” діяльності даного підприємства та даної галузі?” Відповідь на нього завжди суперечлива та неоднозначна.

Ніде різниця між робітниками фізичної та розумової праці не виражена так явно, як в економічних теоріях. Економічна теорія та – у більшому ступені – практика розглядають фізичну працю як витратну. Розумова ж праця, якщо хочуть її зробити продуктивною, повинна розглядатися як (основний) капітал. Витрати необхідно жорстко контролювати та зводити до мінімуму. А капітал треба збільшувати.

Робітники фізичної праці не володіють засобами виробництва. Вони повинні володіти – і звичайно володіють – величезним та дуже цінним досвідом роботи. Але цей досвід можна застосувати лише на даному робочому місці. На якомусь другому робочому місці його вже не застосуєш. Він „не портативний”.

Робітники розумової праці володіють своїми засобами виробництва, тобто своїми знаннями. Це абсолютно „портативний” та надзвичайно ємний вид основного капіталу. Оскільки робітники розумової праці володіють своїми засобами виробництва, вони дуже мобільні. Фігурально кажучи, робітники фізичної праці більше зацікавлені у роботі, ніж робота у них. Можливо, не про усіх робітників розумової праці можна це стверджувати. Але у переважній більшості випадків взаємовідношення робітників інтелектуальної праці з роботодавцями характеризуються тим, що вони зацікавлені один в одному у рівному ступені.

Необхідно зберігати основний капітал та примножувати його. Як же змінюється смисл цього твердження, коли капіталом, більш того, головним капіталом організації – стають знання кожного окремого співробітника? Що потрібно для залучення та втримання високопродуктивних робітників розумової праці? Що потрібно для підвищення їх продуктивності та перетворення її у виробничі потужності організації? Відповіді на ці питання мусять з’явитися у результаті системного дослідження діяльності організації.

3. „ Нові службовці ”

Досі мова йшла про продуктивність робітників розумової праці, які займаються лише інтелектуальною працею. Але дуже багато робітників розумової праці займаються як розумовою, так й фізичною працею, гармонічно поєднуючи їх. Таких робітників умовно називають „ новими службовцями ”. До цієї категорії відносять спеціалістів, які застосовують самі передові знання у своїй щоденній фізичній праці.

Наприклад, хірург готується до операції з усунення аневризми головного мозку, яка може викликати крововилив та привести пацієнта до смерті. Перш ніж взяти у руки скальпель, він довгі години проводить за вивченням усіх аспектів захворювання. Та й під час операції неочікувані ускладнення можуть вимагати теоретичних знань та прийняття рішень, для котрих необхідна дуже ретельна підготовка. При цьому сама хірургія відноситься до категорії фізичної праці, причому такої фізичної праці, яка складається із повторюваних одноманітних рухів, при виконанні котрих головне – швидкість, точність та одноманітність. Ці дії вивчаються, корегуються, виконуються практично як довільна фізична праця, тобто за допомогою тих же самих методів, котрі Тейлор використовував вперше на своїй фабриці.

„Нові службовці” складають, можливо, саму більшу – й найбільш швидко зростаючу - групу у категорії робітників розумової праці. У цю групу входять майже усі робітники медицини та охорони здоров’я: лаборанти, реаніматологи, спеціалісти з ультразвукових досліджень, з методів електромагнітного резонансу та інші. До них же відносяться дантисти та усі працюючі у стоматології. У групу „нових службовців” входять і механіки автомобілів, а також спеціалісти, які ремонтують та обслуговують техніку. Можна сказати, що „нові службовці” ХХІ століття – це висококваліфіковані робітники ХІХ – ХХ століть.

„Нові службовці” – це, мабуть, єдине, у чому розвинуті країни мають безперечну конкурентну перевагу. Тільки у підготовці „нових службовців”, які гармонічно поєднують розумову та фізичну працю, розвинуті країни можуть ще мати реальну конкурентну перевагу, яка збережеться за ними ще деякий час.

США сьогодні – єдина країна, яка свідомо реалізує цю перевагу у своїй цілком унікальній загальнонаціональній системі суспільних коледжів. Суспільні коледжі із самого початку створювалися (на початку 20 років минулого століття) для підготовки службовців, які мусили мати як теоретичні знання, так й практичні навички. Саме на цьому основується величезна перевага американської економіки та унікальна здібність США створювати – у дуже стислі строки – нові й унікальні галузі індустрії.

Можна чекати, що розвинуті країни дуже швидко доженуть США. Інші країни (ті, що розвиваються, або країни третього світу) відстануть, певно, на цілі десятиліття, із однієї сторони, тому що підготовка „нових службовців” коштує дуже дорого, а з другої – тому що у цих країнах освічені люди дивляться на фізичну працю із презирством та зневажливістю. „Для цього у нас є слуги” - ось самий поширений погляд на фізичну роботу. У розвинутих же країнах усе більше робітників фізичної праці перетворюються у „“нових службовців”.

Прецедент вже є: це американська телефонна компанія AT&T. Ось як вона підвищувала рівень освіти – більше 70 років тому – своїх робітників, які установлювали, обслуговували та заміняли телефонні апарати.

На початок 20-х років минулого століття інженерно-технічний персонал по роботі з клієнтами перетворився у головну витратну ділянку компанії та, одночасно, в основне джерело скарг та нарікань клієнтів. AT&T, що у той час стала майже монополістом у забезпеченні телефонного зв’язку у США та частково у Канаді, потрібно було п’ять років (з 1920 по 1925 роки), щоби зрозуміти, що її ключова задача (або, як зараз кажуть, місія) полягає взагалі то не в установці, підтриманні у робочому стані, ремонті та заміні телефонних апаратів та з’єднань. Задача полягає у задоволенні клієнтів. Після того як компанія зрозуміла це, організаційні проблеми вирішилися самі по собі. Для початку вирішили, що техніки-телефоністи повинні самі визначити суть поняття „задоволення клієнта”. У результаті з’явилися стандарти, стосовно яких усяке замовлення на новий телефон або на прокладку додаткового телефонного дроту повинне виконуватися на протязі 48 годин із моменту отримання замовлення, а замовлення на ремонт повинне виконуватися у день отримання до опівдні, або, якщо замовлення прийняте вже після опівдні, то до 12-ї години наступного дня. Потім стало ясно, що кожний робітник із персоналу обслуговування – у ті часи це були виключно чоловіки - повинні прийняти активну участь у рішенні важливого питання: скільки осіб будуть виконувати замовлення, два (один для виконання установки та заміни телефону, а другий – для обслуговування та ремонту) або один (який виконував би усі ці операції). Другий варіант врешті решт був визнаний більш вдалим. Робітникам компанії стало необхідним суттєво підвищити свій рівень теоретичних знань, а у той час мало хто із них мав за плечима більше шести класів середньої школи. Їм потрібно було пояснити, як працює телефон, комутатор, телефонна мережа. Робітники AT&T не були ані інженерами, ані кваліфікованим робітниками. Проте їм довелося вивчити електроніку у тому об’ємі, який дозволяв би визначити джерело неполадки та усунути його. Вони вивчили стандартні елементарні операції методом „існує тільки один правильний спосіб”. Робітники самі приймали більшість технічних рішень, наприклад про те, де та як краще підключити телефонний апарат до системи або який телефон та режим обслуговування вважати оптимальним для даної квартири або офісу. Окрім того, до своєї основної професії телефонного майстра їм довелося додати ще одну – продавця.

Потім телефонна компанія зіткнулася із проблемою визначення поняття якості. Майстер-телефоніст працював самостійно. За ним ніхто не наглядав. Отже, він сам мусив визначити, що таке якість, і відповідно обслуговувати клієнта. Пройшло декілька років, перш ніж це стало виходити. Спочатку телефонна компанія вважала, що керівництву слід робити вибіркову перевірку, відвідуючи вибрані навмання ділянки роботи, наприклад, перевіряти кожний дванадцятий або тринадцятий виклик усіх майстрів. Швидко, однак, з’ясувалося, що це неефективно та й до того ж дратує як майстрів, так й клієнтів. Тоді компанія визначила якість як „відсутність нарікань”, але швидко з’ясувалося, що клієнти скаржаться тільки у самих крайніх випадках. Далі якість стала визначатися як „задоволення користувача”.

І, нарешті, установився порядок, коли майстер сам контролював якість своєї роботи: наприклад, через тиждень або десять днів після виконання роботи він дзвонив своїм клієнтам і запитував, чи задоволені вони роботою та чи нема яких-небудь побажань або пропозицій. У випадку наявності таких майстер негайно виконував їх, досягаючи задоволення клієнта.

Цей один з перших прикладів боротьби компаній за якість роботи дозволяє виділити три елемента підвищення ефективності одночасно і фізичної, і розумової праці.

Перший елемент – це відповідь на питання „У чому полягає виробниче завдання?”, саме головне питання, коли йде про підвищення продуктивності розумової праці. І єдиний, хто знає відповідь на це питання, це сам робітник: „ Завдання – задовольнити клієнта ”.

Отже, робітники повинні приймати на себе повну відповідальність за задоволення клієнта, тобто за надання якісного обслуговування. Цим визначається формальне коло необхідних „ новому службовцю ” знань. А потім можна прийматися фізичною складовою праці, змінивши її так, щоби досягти відповідної високої продуктивності фізичної праці.

У першу чергу, приклад AT&T показує, що із „новими службовцями” слід поводитися як з робітниками розумової праці. Не має значення, наскільки велика й суттєва фізична складова їх праці (а на неї може доводитися основна частина робочого часу). Задача полягає у тому, щоби збільшити об’єм знань і підвищити рівень відповідальності та продуктивності технічного персоналу до рівня робітників розумової праці.

Підвищення продуктивності робітника інтелектуальної праці вимагає перегляду основного підходу до усієї організації праці. Це принципова зміна. Тому її слід попередньо “перевірити” за допомогою пілотного проекту.

Кожна організація намагається обмежити – якщо не усунути – зв’язаний зі змінами ризик, використовуючи для цього усі існуючі методи дослідження ринку та споживачів. Але виконати таке дослідження абсолютно нового неможливо. До того ж ніщо абсолютно нове не виходить добре з самого початку. Обов’язково виникають проблеми, передбачити які неможливо. Обов’язково проблеми, що уявляються автором (винахідником) не подоланими, виявляються зовсім дріб’язковими або щезають самі собою. Окрім того, спосіб виконання неминуче виявляється не таким, яким його задумали з самого початку. Мабуть, існує деякий закон природи, стосовно якого усе, що є дійсно новим, чи то товар, послуга або технологія, знаходять свій остаточний ринок збуту та конечне використання не там, де його бачили винахідник та виробник, і використовується не так, як вони на це розраховували. Але ніяке дослідження ринку або споживача не дає можливості передбачити усе це зараннє.

Кращий приклад відноситься до досить давніх часів.

Удосконалений паровий двигун, винайдений та запатентований у 1784 році англійцем Джеймсом Уатом (1736 – 1812) прийнято вважати символом початку Промислової революції. Сам же Уат до самої смерті вважав, що його парова машина придатна лише для відкачування води із вугільних шахт. Саме для цього Д. Уат й створив свою машину. І продавав він її тільки на вугільні шахти. Партнером Уата був Метью Болтон (1728 – 1809). Ось він то і являється справжнім батьком Промислової революції. М. Болтон зрозумів, що удосконалений паровий двигун можна використати у провідній індустрії Великобританії, текстильній, особливо в операціях прядіння та ткацтва бавовняного волокна. Згодом 10 – 15 років М. Болтон продав перший паровий двигун для бавовнопрядильної фабрики, й ціна на бавовняно-паперову тканину впала на 70%. У результаті був створений перший ринок товарів масового виробництва і перша фабрика, і сучасний капіталізм, і сучасна економіка.

Ні теоретичні дослідження, ні вивчення ринку, ні комп’ютерне моделювання не можуть замінити перевірку у реальних умовах. Тому усі удосконалення та нововведення мусять бути перевіреними у невеликому масштабі у формі попередніх випробувань (пілотний проект).

Якщо попередні випробування пройшли успішно, тобто якщо у результаті висвітилися не тільки непередбачені проблеми, але й неочікувані можливості (особливо зв’язані з розробленням, ринком або обслуговуванням), то ризик змін не дуже високий. Випробування також показують, де та як повинні впроваджуватися зміни, тобто яку підприємницьку стратегію вважати оптимальною.

На першому етапі виявляється підрозділ або група робітників розумової праці, які здібні сприйняти зміни у загальному підході до організації справи. Далі, необхідна наполеглива, копітка та послідовна робота у вибраному підрозділі або групі робітників. Бо перші спроби, навіть зустрінуті з ентузіазмом, майже напевно наштовхнуться на різнобічні непередбачені проблеми. Тільки у випадку, якщо продуктивність на „експериментальних ділянках” дійсно підвищиться, новий підхід можна розповсюдити на інші підрозділи або навіть на усю організацію у цілому. Окрім того, пілотний проект дозволяє керівництву зрозуміти, у чому полягають основні проблеми (наприклад, опір зі сторони середньої ланки співробітників) і котрих змін у задачах, організації, системі вимірювань та підходах вимагає досягнення максимальної ефективності. Спроба пропустити стадію пілотного проекту (а завжди існує спокуса зробити це) приведе лише до того, що неминучі на початковому етапі помилки отримають розголос, а про успіхи ніхто не узнає. Спроба обминути пілотний проект призведе до дискредитації усього починання та й самої організації. Якщо ж зміни успішно пройдуть стадію пілотного проекту, то можна швидко – максимально підвищити продуктивність робітників розумової праці у масштабах усієї організації.

Підвищення продуктивності інтелектуальної праці – найважливіша задача ХХІ століття. А для розвинутих країн це навіть не задача, а насущна вимога, від якої залежить саме їх існування. Ні при яких інших умовах розвинуті країни не зможуть сподіватися на виживання, не кажучи вже про зберігання лідерства та сьогоднішніх стандартів життя.

За останні сто років, тобто у ХХ столітті, лідерство у світовій економіці у більшому ступені залежало від вміння досягти високої продуктивності фізичної праці. Сьогодні це може зробити будь-яка країна, усяка галузь, кожна компанія – за допомогою методів, що були розроблені сьогоднішніми розвинутими країнами та впроваджені у повсякденну практику за ті 125 років, що пройшли з того часу, коли Фредерік У. Тейлор вперше взявся за вивчення фізичної праці. Сьогодні хто-завгодно й де-завгодно може застосувати ці методики для навчання персоналу, організації праці та підвищення продуктивності, навіть якщо робітники ледь вміють читати.

Єдина перевага, на яку можуть розраховувати розвинуті країни, так це відтворення добре підготовлених, освічених та дисциплінованих робітників розумової праці. Можна стверджувати, що здібність більшості організацій – і не тільки комерційних – до виживання буде залежати від їх „конкурентної переваги” у досягненні більш високої продуктивності робітників розумової праці, „нових службовців”. Здібність організації залучати та утримувати кращих робітників розумової праці є перша та фундаментальна умова.

Дата добавления: 2014-01-07