Основні напрями удосконалення організаційної структури управління технічною службою та її оцінювання

Організаційну структуру технічної служби треба змінювати тільки в тому разі, коли є упевненість, що стара організаційна структура стала серйозною перешкодою для подальшого розвитку підприємства. Корисно залучити консультанта зі сторони, який має ознайомитися з поглядами керівника підприємства в цьому питанні й надати свої рекомендації. Треба також знати думку тих працівників, інтереси яких будуть зачеплені при перебудові організаційної структрури, всебічно обговорити пропоновані рішення, а потім здійснювати реорганізацію послідовно, швидко і рішуче.

Змінювати організаційну структуру або вносити до неї серйозні поправки треба якомога рідше, оскільки люди мають не тільки зрозуміти свої обов'язки і взаємовідносини з сусідами, а й звикнути до них, виробити певний автоматизм дій.

Організаційну структуру технічної служби ВАТ АТП вдосконалюють у такому комплексі: з раціоналізацією інших елементів системи управління, техніки і технології; з уточненням змісту функцій; упорядкуванням процесівуправління, організацією управлінської праці і вдосконалюванням методів управління. Створення найбільш раціональної структури апарату управлііння ВАТ АТП залежить від планомірного й послідовного вирішення всіх суміжних питань. Проте деякі заходи безпосередньо спрямовані на раціоналізацію структури. Розглянемо основні з них.

Впровадження сучасних технічних засобів і розробка підсистеми АСК технічної служби ВАТ АТП. Поліпшення системи інформації та управління виробничими процесами. Центральне управління виробництвом на великих ВАТАТП уже не може сприймати і переробляти дедалі зростаючий потік інформації від різних цехів і дільниць. Доцільно додатково створити у великих зонах і цехах диспетчерські пункти і перерозподілити відповідним чином потоки інформації між цеховими диспетчерськими пунктами і ЦУВ.

Впроваджуване централізоване управління виробництвом на ВАТ АТП дає змогу краще організувати роботу технічної служби, оперативніше вирішувати виробничі питання. Однак впровадження ЦУВ не усуває основних недоліків

упрвління — труднощів обробки інформації, зумовлених великим її обсягом і відсутністю на ВАТ АТП належних технічних засобів. Найбільш перспективним напрямом удосконалення управління виробництвом є створення і впровадження АСК, що ґрунтується на використанні персональних комп'ютерів і комплексу технічних засобів зв'язку між підрозділами.

Розглянемо автоматизовану систему оперативного керування ТО і ПР автомобілів на ВАТ АТП (АСОК ТО і ПР). Ця система дає змогу підвищити ефективність і оперативність управління технічною службою ВАТ АТП, поліпшити організацію праці, виключити дублювання функцій управління і потоків інформації. Створюється можливість автоматизованого ведення документо обігу технічної служби, змінно-добового планування ТО і ремонту, оперативного обліку ресурсів та аналізу якості виконання планових завдань.

АСОК ТО і ремонту — це сукупність автоматизованих робочих місць (АРМ)

працівників ВТВ, механіка контрольно-технічного пункту (КТП), диспетчера

ЦУВ, працівників проміжного складу, майстра виробничої дільниці ТО і

ремонту.

Структура і принципи управління технічною службою, загальна організація управління процесами ТО і ремонту, види застосовуваної документації регламентуються «Посібником для організації та управління виконанням ТО і ПР автотранспортному підприємстві». Технологічною основою є прийнята в галузі планово-запобіжна система ТО автомобілів. Обов'язкова умова створення АСОК ТО і ремонту — функціонування ЦУВ.

Щоб підвищити надійність АСОК ТО і ремонту, у складі комплексу технічних засобів (КТЗ) використовують серійне устаткування, яке забезпечує сумісність технічних засобів (програмну, кодову, технічну) й агрегатування структури, що дає змогу нарощувати потужність і збільшувати можливості системи.

На АТП АСОК ТО і ремонтом дає змогу вирішувати такі завдання:

• складання списку автомобілів, що направляються на ПР, видача завдань РД; облік виконання планів ТО і ремонту;
• збирання і видача інформаційно-довідкового матеріалу про роботу технічної служби;
• складання списків автомобілів на складах;
• збирання відомостей про їхній пробіг, облік та аналіз несправностей;
• розрахування коефіцієнтів технічної готовності й використання автомобілів; складання списку автомобілів, що направляються на ТО;
• облік і аналіз якості виконня робіт з ТО і огляду;
• ведення особових карток автомобілів;
• аналіз витрачання запасних частин за автомобілями;
• ведення нормативно довідкової інформації;
• облік наявності запасних частин на складах і їх сталого запасу на проміжн ому складі;
• аналіз виконання завдань комплексом РД і складання завдань цим дільницям; облік витрачання запасних частин за автомобілями, збирання відомостей про виконані роботи та виконавців тощо.

Відомості про надходження і витрачання матеріальних цінностей, запасних частин та обмінного фонду агрегатів, а також інформація про виконання завдань комплексами ремонтної дільниці збираються на проміжному складі.

Облік виконаної роботи, простоїв та їх причин на виробничих дільницях веде майстер. Ця інформація є вихідною для контролю виконання планових завдань та якості виконання їх. Одержані відомості накопичуються в інформаційній «Особовій картці автомобіля» і призначаються для обліку й роботи підрозділів технічної служби.

Впровадження АСОК ТО і ремонту на передових ВАТ АТП виявилося дуже ефективним. У технічної служби з'явилася можливість оцінювати комплекс несправних автомобілів і встановлювати оптимальну черговість ремонту. Оцінка ґрунтується на виборі максимальної кількості автомобілів, які можуть бути відремонтовані. При складанні плану розглядають варіанти вибору робочого місця, за якого ремонт автомобіля дає мінімум простою на дільниці.

Диспетчер ЦУВ має можливість контролювати за допомогою техніч засобів хід виробництва, бачити відхилення і регулювати процеси проведення ТО і ремонту, вносячи в пам'ять ПК потрібні дані й зміни. Після закінчення зміни аналізують роботу дільниць комплексів згідно з планом.

Заміна традиційної технічної служби на технічну підготовку і технічну експлуатацію автомобілів. Така перебудова допоможе сконцентрувати діяльність кожного виконавця на окремих функціях виробничих циклів, підвищити його відповідальність за результат своєї роботи і роботи служби в цілому.

Служба технічної підготовки автомобілів (ТПА) має здійснювати ооргазацію і виконання ТО і ремонту рухомого складу, забезпечувати зберігання справного рухомого складу, здійснювати реконструкцію будівель, ремонтівати устаткування, впроваджувати нову техніку та ін.

Служба технічної експлуатації автомобілів (ТЕА) забезпечує випуск на лінію справного рухомого складу і приймання при поверненні в парк, надання технічної допомоги на лінії, планування ТО і ремонту, комплектування екіпажів водіїв і кондукторів, здійснення технічної пропаганди та ін.

Служба ТЕА укладає договір зі службою ТПА на виконання відповідно до графіка і договору всіх видів ТО і ремонту рухомого складу, а зі службою організації автомобільних перевезень — договір на надання їй справного рухомого складу, укомплектованого водіями, кондукторами та необхідними експлуатаційними матеріалами. Таким чином, функції служби ТЕА зводяться до оорганізації нормальної технічної експлуатації рухомого складу, що є найслабшим місцем у структурі управління ВАТ АТП.

Для госпрозрахункових служб щомісяця можна планувати такі основні показники:

1) службі технічної підготовки автомобілів — кількість ТО за видами і марками автомобілів, трудомісткість ПР рухомого складу та інших робіт, чисельність виконавців робіт і фонд заробітної плати, витрати на ТО і ремонт рухомого складу та обладнання споруд, доходи, прибуток, фонд матеріального заохочення;

2)службі технічної експлуатації автомобілів — автомобіле-години на лінії за марками автомобілів (режим роботи), графік випуску і повернення автомобілів, чисельність персоналу і заробітної плати, витрати на виконання робіт, доходи, прибуток, фонд матеріального заохочення.

Для кожного госпрозрахункового підрозділу планують витрати, які цілком залежать від нього. Тому планово-розрахункові ціни на види робіт кожної служби враховують плановий прибуток і власні затрати. Це підвищує матеріальну зацікавленість кожного працівника в економії затрат як додатковому джерелі збільшення фонду матеріального заохочення, а отже, й суми винагород працівника. Власні затрати служб включають витрати на рухомий склад та інші основні фонди, затрати на заробітну плату з нарахуваннями, постійні витрати суміжної служби, якщо вони є.

Планово-розрахункова ціна одного ТО автомобіля або однієї години трудоміскості ПР утворюється з планових витрат на ТО і ремонт відповідної марки автомобіля, накладних витрат служби технічної підготовки автомобілів і вста­новленого відсотка прибутку до цих затрат.

Планово-розрахункова ціна автомобіле-години роботи автомобіля, що встановлюється службою технічної експлуатації автомобілів, складається з суми, що виплачується службі ТПА, і власних планових витрат на паливо, мастильні та інші експлуатаційні матеріали, витрат на відновлення спрацювання і ремонт шин, заробітної плати водіям і кондукторам з нарахуваннями амортизаційних відрахувань рухомого складу, накладних витрат служби ТЕА й уста­новленого відсотка прибутку з власних витрат.

Планово-розрахункова ціна автомобіле-години роботи автомобіля на лінії для служби відділу перевезень утворюється з планово-розрахункової ціни, що опла­чується службі ТЕА, і власних накладних витрат. Прибуток служби відділу перевезень визначається як різниця між дохідною ставкою і планово-розрахунковою ціною служби за кожну автомобіле-годину роботи рухомого складу на лінії.

Джерелом створення фонду матеріального заохочення є прибуток, одержаний кожним госпрозрахунковим підрозділом за фактично виконаний обсяг роботи, передбачений планом, тому для кожної служби встановлюється один норматив — обсяг відрахувань у фонд матеріального заохочення з кожного карбованця прибутку. Фонд матеріального заохочення розподіляється на загальних підставах.

У договорі між госпрозрахунковими підрозділами визначають обсяг робіт за наведеними вище плановими показниками і відповідальність сторін. При визначенні розміру штрафних санкцій застосовується принцип відшкодування фактичної шкоди, заподіяної іншій стороні.

На вдосконалення організаційної структури управління технічної служби і уточнення її типових структур дуже впливають оптимізація потужності ВАТ АТП, правильність співвідношення централізації і децентралізації апарату управління, спеціалізація служб і відділів на виконання обмеженого кола завдань, виокремлення служб раціоналізації управління в самостійний підроділ, розробка критеріїв і показників для визначення економічної ефективності систем управління в цілому та їх найважливіших елементів.

Крім того, треба перетворити відділ технічного контролю на відділ контролю якості (ВКЯ), який слід підпорядкувати директорові або заступникові директора з безпеки руху, оскільки функції ВКЯ поширюються на всі виробничі служби.

У рамках технічної служби можна створити спеціальний центр (відділ) або на перших порах ввести штатну посаду старшого інженера з покладенням на нього відповідальності за організацію технічного навчання, підвищення рівня знань, навичок експлуатації і ТО сучасної автомобільної техніки водійського і ремонтно-профілактичного складу.

Оцінювання роботи технічної служби. Оцінити роботу технічної служби ВАТ, ТВОАТ, ВОАТ АТП можна за допомогою інтегрального показника формулою

К = А/(А + П₁+П₂+П₃),

Де

А — робота, авт.-год;

П₁ — цілоденні простої автотранспортних засобів з нічних причин, год;

П₂ — втрати лінійного часу з технічних причин, год;

П₃ — участь водіїв у ТО і ремонті, год.

Інтегральний показник К можна визначити й у відносних величинах:

К = 1/(1 + С₁₊С₂+С₃),

Де

Сі = П₁/А, С₂ = П₂/А, Сз = П₃/А — питомі втрати відповідно від цілоденних простоїв з технічних причин, лінійного часу з технічних причин, від участі водіїв у ТО та ремонті автотранспортних засобів.

Дата добавления: 2014-01-07