Мотивація й оплата праці

У системі УЛР міжнародної фірми підсистема стимулювання займає важливе місце. Існують різні проблеми визначення факторів мотивації, культурних традицій, державних особистостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.д.

В основі підсистеми стимулювання лежать наступні принципи:

- системність;

- адаптивність;

- комплексність;

- результативність;

- облік національних особливостей.

Політика міжнародної фірми в сфері УЛР багато в чому спирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинених країнах.

Однак західна практика управління не є однорідною. Існують принципові розходження між здійсненням управління в США і Японії, серединне положення між цими крайностями займає так зване “європейське” управління. У США відзначається непропорційна увага до техніки і технології на шкоду людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкреслену увагу до соціально-культурних факторів.

В таблиці представлена характеристика моделей управління людськими ресурсами.

Підхід	Американські організації	Японські організації
“Людський капітал”	Малі вкладення в навчання Навчання конкретним навичкам Формалізована оцінка	Великі вкладення в навчання Загальне навчання Неформалізована оцінка
“Трудовий ринок”	На першому місці – зовнішні фактори Короткостроковий найом Спеціалізовані сходи просування	На першому місці – внутрішня оцінка Довгостроковий найом Неспеціалізовані сходи просування
“Відданість організації”	Прямі контракти по найму Зовнішні стимули Індивідуальні робочі завдання	Які мається на увазі контракти Внутрішні стимули Групова організація в роботі

Стимулювання персоналу можливо поділити на 4 групи:

1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисне для будь-якої країни й умов роботи. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди працівника міжнародної фірми. Другий рівень – надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійна винагорода – складає в сумі до 60% загальних виплат. І нарешті, участь у прибутках і опціони являють собою особливий інструмент стимулювання, що використовують далеко не всі міжнародні фірми і в основному для керівників.

2. Компенсації – специфічний набір інструментів стимулювання працівників у міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагороди в “домашній” фірмі від міжнародної. Фірми компенсують працівнику реальні і передбачувані витрати, зв¢язані з переміщеннями (транспорт, наймання приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати і пільги (навчання дітей, проведення свят, відпустки).

3. Нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріальної винагороди (подяка, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси і програми загального і спеціального навчання.

4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсацій. Різноманітні прийоми спонукання працівників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) спрямовані на зміцнення лояльності працівників у сьогоденні і збільшення тривалості їхньої активної роботи в майбутньому.

Формування оптимального комплексу засобів стимулювання є найбільш важкою задачею, що вирішується службою УЛР міжнародної фірми, і вимагає обліку різноманітних факторів глобального, національного і місцевого рівнів.

Практика оплати праці самим безпосереднім образом впливає на конкурентні переваги міжнародної фірми як у локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від наступних факторів:

- засобів, вкладених у бізнес;

- попиту та пропозиції на певні професії в цьому регіоні;

- вартості життя;

- законодавства країни;

- особливостей відносин “профспілка-наймачі-працівники-профспілки”.

Тип оплати в свою чергу залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. Міжнародні фірми часто встановлюють більш високу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковані кадри з діючих підприємств.

Додаткові блага в кожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати працівнику надається спеціальний набір благ. Ці блага можуть відноситися до матеріального, нематеріального чи змішаного стимулювання.

Гарантована зайнятість може сприйматися в деяких країнах як благо. Часто робітників взагалі неможливо або занадто дорого звільняти. Тому міжнародні фірми розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих працівників.

Міжнародна фірма чи окремі її працівники можуть нести відповідальність за виробничий травматизм і нанесення збитку. Розмір і розподіл витрат на страхування і техніку безпеки в країнах можуть бути різними. Однак при здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати в програму компенсацій.

Відносні витрати на робочу силу постійно змінюються, тому фірми повинні враховувати наступні фактори:

- зміни в рівні продуктивності;

- зміни в тарифах оплати праці;

- переклад тарифів в іноземну валюту.

У більшості випадків міжнародні фірми використовують один з наступних компенсаційних підходів:

1. “Домашня” шкала компенсацій плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні перебування штаб-квартири.

2. Шкала компенсацій, прив¢язана до громадянства працівника. Система використовується переважно для менеджерів з країн, що розвиваються. Міжнародні фірми повинні обережно застосовувати даний підхід тому, що він створює напруженість у середовищі службовців.

3. Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення рівної винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходу найбільш складна, зате як показує практика міжнародних фірм, забезпечує найкращі результати.

Перед міжнародною фірмою стоїть питання створення, розвитку і перетворення міжнародного колективу, що являє собою самостійний блок задач.

Міжнародний колектив – група людей у складі організації чи організація в цілому, персонал якої складається з представників різних країн. Типовий приклад МК – філія міжнародної фірми за кордоном.

Основні принципи організації МК:

1. Утворення первісного ядра групи, навколо якого формується колектив.

2. Комплементарність. Члени колективу доповнюють один одного.

3. Пропорційність. У МК можуть бути представлені співробітники з різних країн, рівнів управління і структур міжнародної фірми.

4. Культурна і психологічна сумісність членів МК.

Рішення про створення МК приймається вищим керівництвом фірми й у більшості випадків документується: запускається складний механізм організації і кадрового наповнення нової структури. Керівництво повинне також визначити роль і місце МК у структурі міжнародної фірми. Від цього рішення залежать призначення менеджерів і фахівців з числа експатріантів, громадян країни перебування і третіх країн.

Чинники які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях від управління цими ж ресурсами в себе в країні:

1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливі структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. (Корпорація “Дженерал моторс” на оббивному підприємстві в Мексиці використовує низько-кваліфіковані кадри, в той час як науково-дослідницький підрозділ “Ай-Бі-Ем” наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії.) Коли компанія звертається до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2. Проблеми переміщення робочої сили. Переміщення робочої сили в іншу країну пов¢язано з правовими, економічними, фізичними і культурними бар¢єрами. Але БНК навпаки отримують від цього вигоду, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання праці працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3. Стиль і практика управління. Існують різні соціальні норми взаємодії між працівниками і адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими відносини між персоналом головної фірми і її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Знайомство з національними особливостями управління персоналом дозволяє переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна орієнтація. Якщо компанія ставить перед собою однією з цілей досягнення високої ефективності і конкурентоспроможності в глобальному масштабі, то її персонал робить більший наголос на національних інтересах. Для подолання такої вузької орієнтації компанія використовує деякі методи роботи з персоналом по подоланню націоналізму.

5. Контроль. Територіальна віддаленість та специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль, тому тут потрібно дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Але відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона надає перевагу. Політика оплати праці пов¢язана з можливостями компанії, тобто залежить від коштів вкладених компанією в бізнес; від попиту та пропозиції на визначені спеціальності в регіоні; вартості життя; законодавства країни та спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати праці залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду. Але все це безперечно є залученням, утриманням та мотивацією для персоналу. Міжнародні компанії сплачують більше ніж власні компанії в країні з дешевою робочою силою, але нижче ніж за аналогічну працю в багатих країнах. Збільшення заробітної плати це можливість притягнення висококваліфікованих робітників, а ці робітники вправі вимагати більшу платню оскільки не можуть бути впевнені в успіху нового підприємства.

Управлінські кадри міжнародних компаній мають двох¢ярусну структуру.

По-перше, на рівні філій комплектуються кадри, спроможні керувати діяльністю підприємства в середині кожної з країн, де розташована філія.

По-друге, на рівні головної або регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, спроможні координувати й управляти різноманітними закордонними і регіональними операціями фірми. Ці два аспекти пов¢язані між собою оскільки персонал головної компанії набирає штат для закордонних філій і повинен усвідомлювати необхідність одночасного пристосування до місцевої специфіки і досягнення ефективності на глобальному рівні, а для цього потрібно бути готовим до компромісів.

Баланс влади при цих компромісах залежить від:

- основних принципів функціонування фірми;

- вигоди, що можуть отримати підприємства в різних країнах від незалежності здійснення операцій порівняно з іншими ланками фірми.

При поліцентричній філософії фірма і її закордонні філії є федерацією на найвищому ступені незалежних виробництв. При етноцентричній філософії закордонні філії в міжнародному масштабі тісно взаємозв¢язані. Не залежно від цього відповідальність за впровадження форм управління лежить на керівниках міжнародних компаній.

Незважаючи на розміри закордонних філій по відношенню до батьківських фірм, керівництво таких філій часто виконує функції характерні для вищої ланки керівництва (налагодження міжнародних зв¢язків з діловими колами, урядом і широкою громадськістю, ділові зустрічі за межами компанії). В країні базування керівники підрозділів можуть виконувати завдання керуючого середнього рівня.

Персонал компанії, що виконує міжнародні функції, часто повинен взаємодіяти з високопоставленими офіційними особами в закордонних країнах. Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж технології й оцінка фінансових умов, вимагають від керівництва компанії частих поїздок. Крім того керівництву філії потрібно завоювати довіру і встановити стосунки з потрібними офіційними особами в багатьох країнах.

Керівники закордонних відділень повинні володіти системою комунікацій, щоб забезпечити повне розуміння всіх інформаційних потоків, що циркулюють між головною конторою і її філіями.

Із-за різних мов, спілкування ускладнюється, виникають труднощі в передачі інформації, що знижує ефективність. Розходження в культурі залишає свій відбиток на змісті і сприйнятті того, що передається і приймається в офіційно переданій інформації, тому керівники національних компаній можуть помилково думати, що іноземці сприйматимуть прийняття рішень і стилі управління так само, як їхні співвітчизники. Особливо коли збираються люди різних національностей для вирішення спільного проекту ця проблема стає дуже гострою. Частково це можна вирішити формуючи єдину корпоративну культуру.

Сьогодні англійська мова є міжнародною мовою бізнесу, тому, що більша частина бізнесу ведеться саме в англомовних країнах, крім того марно чекати, що керівництво компанії буде володіти багатьма мовами.

Комунікаційний процес має дуже важливе значення.

Комунікаційний процес – це не просто зв¢язок між співпрацівниками організації, між керівництвом і персоналом, а також між членами організації і об¢єктами зовнішнього оточення, а передача інформації. Самому менеджеру повинна бути властива комунікабельність – вміння та схильність до встановлення контактів та зв¢язків. Комунікаційний процес в організації відображує ступінь професіоналізму управлінського апарату та його дійсну націленість на утвердження певних цінностей.

Дата добавления: 2014-01-07